변혁적 리더십
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1. 개요
변혁적 리더십은 리더가 구성원들의 가치관, 기대, 동기를 변화시켜 공동의 목표를 달성하도록 이끄는 리더십 스타일을 의미한다. 제임스 맥그리거 번스가 1978년 처음 제안했으며, 버나드 M. 배스가 이론을 확장하여 발전시켰다. 변혁적 리더십은 이상적 영향력, 영감적 동기 부여, 지적 자극, 개별적 배려 등의 특징을 가지며, 거래적 리더십, 자유방임적 리더십과 비교된다. 다면 리더십 설문지(MLQ)를 통해 측정할 수 있으며, 긍정적인 결과와 관련이 있는 것으로 나타난다. 한국 사회에서는 정치, 경제, 사회 전반에 걸쳐 변혁적 리더십의 중요성이 강조되고 있다.
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| 변혁적 리더십 | |
|---|---|
| 개요 | |
 | |
| 유형 | 리더십 스타일 |
| 설명 | |
| 정의 | 리더가 필요한 변화를 식별하고, 영감을 통해 변화를 이끌어가는 비전을 창조하며, 그룹 구성원의 헌신을 통해 변화를 실행하는 리더십 스타일이다. 다른 사람들에게 영감을 주어 예상치 못한, 혹은 예상 가능한 결과를 넘어서도록 동기를 부여하는 리더십 접근 방식이다. |
| 핵심 요소 | 이상적인 영향력 (Idealized influence) 영감적 동기 부여 (Inspirational motivation) 지적 자극 (Intellectual stimulation) 개별적 배려 (Individualized consideration) |
| 관련 개념 | 카리스마 리더십 거래적 리더십 서번트 리더십 |
| 특징 | |
| 리더의 역할 | 긍정적인 변화를 주도한다. 부하 직원에게 영감을 주고 동기를 부여한다. 조직의 장기적인 목표 달성을 위해 노력한다. |
| 조직 문화 | 혁신적이고 창의적인 문화를 조성한다. 구성원의 성장과 발전을 지원한다. 높은 수준의 윤리적 기준을 강조한다. |
| 효과 | 조직의 성과 향상 구성원의 만족도 증가 변화에 대한 적응력 강화 |
| 평가 | |
| 장점 | 조직의 변화와 혁신을 효과적으로 이끌 수 있다. 구성원의 몰입도와 동기 부여 수준을 높일 수 있다. 리더와 구성원 간의 신뢰를 구축할 수 있다. |
| 단점 | 리더의 개인적인 카리스마에 의존하는 경향이 있다. 구성원의 자율성을 제한할 수 있다. 상황에 따라 효과적이지 않을 수 있다. |
| 적용 분야 | |
| 예시 | 기업의 경영 혁신 정부의 정책 변화 사회 운동 |
| 참고 문헌 | |
| 주요 학자 | 제임스 맥그리거 번스 (James MacGregor Burns) 버나드 바스 (Bernard M. Bass) |
2. 역사
1980년대, 급변하는 기업 환경 속에서 조직 구성원들의 강한 일체감과 적극적인 참여를 이끌어낼 새로운 리더십이 필요해졌다. 이러한 시대적 요구에 따라 미국의 기업들은 성공적인 리더들을 모델로 삼기 시작했다. 이러한 변화의 흐름 속에서 1978년 제임스 맥그리거 번스가 변혁적 리더십을 처음으로 이론화했고, 1985년 버나드 M. 배스에 의해 더욱 발전되었다.[41]
카리스마적 리더십 이론은 House[1977]와 Conger & Kanugo[1987]에 의해 제시되었으며, 이후 정치학자 Burns에 의해 변혁적 리더십으로 체계화되었다. Bass는 이를 기업과 조직에 활용할 수 있도록 발전시켰으며, Tichy & Urlich, Sergiovanni, Kouzes & Posner, Conger, Kark 등 많은 학자들이 변혁적 리더십을 연구했다.[42]
Tichy & Urlich(1984)는 변혁적 리더의 특징으로 구성원 잠재력 향상, 모범, 개별 특성에 맞는 과업 분담, 책임감 부여, 도전적 과제 위임, 정보 제공, 지적 자극, 긍정적 사고, 발전 지향적 태도 등을 제시했다. 또한, 조직 변혁은 최고경영층뿐 아니라 모든 계층과 부서에서 주도할 수 있다고 주장했다.[44]
Sergiovanni(1990)는 변혁적 리더십을 개인 역량 및 잠재력 개발, 동기 유발 리더십으로 정의하고, 비전 설정, 목표 달성 지원, 질의 문화적 관리, 자유 재량권 허용, 공동 가치 유지, 도덕적 가치 중시 등을 주요 요인으로 강조했다. 그는 변혁적 리더십이 학교 성공을 위한 높은 동기 부여와 도덕성 함양에 기여하며, 교사들의 변화 인식 및 참여도를 높이는 데 중요하다고 주장했다.[45]
Kouzes & Posner(1995)는 변혁적 리더십을 추종자 행동 고취, 문제 해결 방법 제시, 긍정적 감정 자극 리더십으로 정의했다. 이들은 리더십 면담을 통해 개발한 '리더십 모형'에서 변혁적 리더의 행동으로 모범, 공유 비전 제시, 도전, 자율 활동, 마음 움직임 등을 제시했다. 즉, 성공적인 리더는 현실에 도전하고 비전을 제시하며 구성원들이 공유하도록 독려하여 솔선수범과 비전 실행을 이끈다고 보았다.
Conger(1999)는 변혁적 리더십을 기존 조직 및 문화 변화, 조직원 욕구 및 자발적 창의성 유도 리더십으로 정의했다. 리더는 부하 몰입 및 기대 초월 성과 달성을 위해 목표 달성의 중요성 인식 제고, 집단 이익을 위한 개인 이익 초월, 욕구 수준 상승 등을 유도한다고 설명했다.
Kark(2003)는 변혁적 리더십을 부하의 과업 의미 및 가치 부여, 리더의 미래 관점 및 행동 변화 영향력 행사 과정으로 정의했다.[46]
Burns부터 Kark까지 여러 학자들이 변혁적 리더십을 정의했지만, 공통적으로 변혁적 리더는 강한 내적 가치관과 목표를 가지고 부하들이 조직 이익을 우선하도록 이끄는 데 뛰어난 자질을 보인다. 이들은 역할 모델 제시, 매력적인 비전 제시, 더 높은 목표 달성을 위한 자극 등을 통해 구성원들이 기대 이상의 성과를 내도록 한다.
1985년, 변혁적 리더십은 이상적인 영향력, 생산적인 헌신, 영감을 주는 동기 부여와 같은 특성을 가지며, 거래적 리더십을 더욱 효과적으로 만드는 것으로 구체화되었다.[9]
2. 1. 제임스 맥그리거 번스
제임스 V. 다운턴이 "변혁적 리더십"이라는 용어를 처음 소개했고, 리더십 전문가이자 대통령 전기 작가인 제임스 맥그리거 번스가 이를 발전시켰다. 번스는 리더와 구성원들이 서로 더 높은 수준의 도덕성과 동기를 가지도록 이끄는 것을 변혁적 리더십이라고 정의했다.[41][5] 변혁적 리더는 비전과 인격의 힘을 통해 구성원들이 기대, 인식, 동기를 변화시켜 공동의 목표를 위해 노력하도록 영감을 줄 수 있다. 번스는 또한 변혁적 리더를 구성원들을 매슬로의 욕구 단계에서 더 높은 단계로 이끌 뿐만 아니라, 그들의 이익을 넘어 행동하도록 하는 사람으로 묘사했다.[6]변혁적 접근 방식은 리더의 성격, 특성, 그리고 예시를 통해 변화를 만들 수 있는 능력에 기반한다. 변혁적 리더는 활력을 불어넣는 비전과 도전적인 목표를 명확히 제시한다. 그들은 팀, 조직, 그리고 공동체의 이익을 위해 노력하는 도덕적 모범이기 때문에 이상화된다. 거래적 리더는 "주고받는" 관계에 집중하기 때문에 다르다. 번스는 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 상호 배타적인 스타일이라고 이론화했다.[7]
2. 2. 버나드 M. 배스
버나드 M. 배스는 제임스 맥그리거 번스의 연구를 확장하여 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 기반이 되는 심리적 메커니즘을 설명했다. 배스는 "transforming" 대신 "transformational"이라는 용어를 사용했다. 또한 변혁적 리더십이 어떻게 측정될 수 있고, 구성원의 동기와 성과에 어떤 영향을 미치는지 설명했다.[8]배스에 따르면, 변혁적 리더십은 구성원에게 미치는 영향으로 평가될 수 있다. 변혁적 리더는 구성원에게서 신뢰, 존경, 충성심을 얻고, 이로 인해 구성원들은 기대 이상의 성과를 내게 된다.[8] 이러한 결과는 변혁적 리더가 구성원에게 단순한 사리사욕 이상의 가치를 제공하기 때문이다. 리더는 영감을 주는 임무와 비전을 제시하고, 구성원의 정체성 형성을 돕는다.[8]
리더는 이상적인 영향력, 지적 자극, 개별적 배려를 통해 구성원을 변화시키고 동기를 부여한다. 또한, 현재 상황을 타개하고 성공적인 환경을 만들도록 새로운 방법을 제시하게 한다. 배스는 번스와 달리 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 동시에 존재할 수 있다고 보았다.[8]
3. 정의
번스는 1978년에 변혁적 리더십을 처음으로 이론화했고, 배스는 1985년에 이를 더욱 발전시켰다.[41] 번스는 저서에서 "리더와 구성원들은 서로 더 높은 수준의 도덕성과 동기로 나아가야 한다"고 주장했다. 변혁적 리더는 가치관과 특성으로 조직 구성원들이 공동 목표를 향해 가도록 지각, 기대, 동기를 변화시킨다. 이는 상호 교환 관계가 아닌, 리더의 성격, 기질, 능력에 기반한다.
번스는 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 상호 배타적이라고 보았으나, 배스는 두 리더십이 동시에 존재할 수 있다고 했다. 배스는 변혁적 리더십이 구성원에게 미치는 효과, 즉 높은 수준의 신뢰와 존경을 이끌어내는 것으로 정의될 수 있다고 보았다.
배스는 번스의 연구를 확장하여 변혁적/거래적 리더십의 심리적 메커니즘을 설명했다. 그는 "transforming" 대신 "transformational"을 사용했고, 변혁적 리더십의 평가 방법과 구성원 동기/성과 영향도 설명했다. 변혁적 리더는 신뢰, 존경, 충성심을 유발하여 기대 이상의 성과를 이끌어낸다. 이는 고무적인 임무와 시야, 자아 탐색을 돕기 때문이다. 리더는 영향력, 지적 자극으로 구성원을 변화시키고, 새롭고 독특한 방식으로 현 상황을 타개하게 돕는다.
배스에 따르면,[11] 변혁적 리더십은 다음을 포함한다.
- 추종자의 내적 동기 부여와 긍정적 발달 강조
- 도덕적 기준 인식 제고
- 중요 우선순위 강조
- 추종자의 더 높은 도덕적 성숙 육성
- 윤리적 환경(공유 가치, 높은 윤리적 기준) 조성
- 추종자가 사익을 넘어 공동 이익 추구하도록 장려
- 협력과 조화 증진
- 진정하고 일관된 수단 사용
- 이성적이고 설득력 있는 호소 사용
- 추종자 개별 코칭 및 멘토링 제공
- 추종자 이상에 호소
- 추종자에게 선택의 자유 부여
변혁적 리더는 긍정적 기대로 추종자가 최선을 다하게 믿고, 영감을 주며 권한을 부여하고 자극하여 정상 이상의 성과를 내게 한다. 또한 추종자의 필요와 발달에도 관심을 둔다.[12]
3. 1. 여러 학자들의 정의
번스(Burns, 1978)는 리더와 구성원 간의 관계에 초점을 맞추어, 구성원의 수요와 욕구를 만족시키는 과정을 리더십으로 보았다.[42] 그는 매슬로우의 욕구 계층 이론과 콜버그의 도덕적 발전 이론을 결합하여 변혁적 리더십의 동기 유발 수준과 도덕 수준을 형성하였고, 변혁적 리더십은 이런 도구 역할을 해야 한다고 제시하였다.[42]배스(Bass, 1985)는 구성원에게 예상되는 결과의 중요성을 인식시키고, 집단의 목표를 위해 개인의 이익을 초월하도록 유도하며, 구성원들의 욕구 수준을 변화시킨다고 하였다.[43] 그는 House(1977)와 번스(1978)의 선행 연구를 바탕으로, 변혁적 리더는 다음 세 가지 방법으로 부하를 변화시키고 동기 부여하여 높은 성과를 달성할 수 있다고 제시했다.[43]
- 구성원에게 예상되는 결과의 중요성에 대한 인식을 고양시킨다.
- 집단의 목표를 위해 구성원들이 개인적 이익을 초월하도록 유도한다.
- 구성원들의 욕구 수준을 변화시킨다.
티치 & 울리히(Tichy & Urlich, 1984)는 변혁적 리더의 역할로 구성원의 잠재력 향상, 모범, 개별 특성에 맞는 과업 분담, 책임감 부여, 도전적인 일 위임 등을 제시했다. 또한, 조직 전체의 변혁을 주도하는 리더는 최고경영층뿐 아니라, 계층과 부서를 초월하여 누구나 될 수 있다고 주장하였다.[44]
서지오바니(Sergiovanni, 1990)는 변혁적 리더십을 개인의 역량과 잠재력을 개발하고 동기를 유발하는 리더십으로 정의하며, 비전 설정, 목표 달성 지원, 질의 문화적 관리 등을 변혁적 리더십의 요인으로 강조했다. 그는 변혁적 리더십이 학교의 성공을 위해 높은 동기 부여와 도덕성 함양을 유도하여 각 개인을 성장시키기 때문에 교육계에서 필수적이라고 주장했다.[45]
쿠제스 & 포스너(Kouzes & Posner, 1995)는 추종자들의 행동을 고취시키고, 문제 해결을 위한 방법을 제시하며, 긍정적 감정을 자극하는 리더십으로 정의했다. 이들은 리더십 면담을 통해 ‘리더십 모형’을 개발하여 변혁적 리더의 행동을 설명했는데, 변혁적 리더는 모범이 되고, 공유된 비전을 위해 영감을 불어넣으며, 전진하도록 도전하며, 스스로 활동하게 하며, 마음을 움직인다고 정의하였다.
콩거(Conger, 1999)는 기존의 조직과 조직 문화를 변화시켜 조직원들의 욕구와 자발적 창의성을 이끌어 나가는 리더십으로 정의했다. 그는 리더가 부하를 몰입시키고 기대를 초월하는 성과를 달성하도록 동기를 부여하며, 목표 달성을 위한 성과의 중요성과 가치에 대한 인식 수준을 높이고, 집단의 이익을 위해 개인의 사적 이익을 초월하도록 하며, 욕구 수준을 상승시켜 상위 욕구를 중시하도록 한다고 설명했다.
카크(Kark, 2003)는 부하들이 자신의 과업에 의미와 가치를 가지고 업무를 수행하도록 하는 리더십으로 정의하며, 변혁적 리더십은 리더가 미래를 바라보는 구성원들의 관점과 행동을 근본적으로 변화시키는 영향력을 미치는 과정을 함축한다고 설명했다.[46]
이처럼 여러 학자들이 변혁적 리더십을 정의했지만, 대체로 공통된 부분은 다음과 같다. 변혁적 리더는 강한 내적 가치관과 목표를 가지고 있으며, 부하들이 자신의 이익보다 조직의 이익을 위해 행동하도록 이끄는 데 뛰어나다. 이들은 역할 모델을 보이고 매력적인 비전을 제시하여 구성원들이 더 높은 목표를 달성하도록 자극한다.
4. 특징
변혁적 리더십은 1978년 제임스 맥그리거 번스(James MacGregor Burns)가 처음 제시하고, 1985년 버나드 M. 배스(Bernard M. Bass)가 발전시킨 리더십 이론이다.[41] 번스는 리더와 구성원들이 서로 더 높은 수준의 도덕성과 동기로 나아가도록 이끌어야 한다고 주장했다.[41] 변혁적 리더는 조직 구성원들이 공동의 목표를 향해 나아가도록 그들의 인식, 기대, 동기를 변화시킨다.
배스는 번스의 이론을 발전시켜 변혁적 리더십이 구성원에게 미치는 효과, 즉 구성원들이 리더에게 보내는 높은 수준의 신뢰와 존경을 기반으로 정의될 수 있다고 보았다. 변혁적 리더는 구성원들에게 긍정적인 기대를 심어주고, 그들이 최선을 다할 수 있다고 믿게 만들어, 평소보다 더 높은 성과를 내도록 영감을 주고, 권한을 부여하며, 자극한다. 또한, 구성원들의 성장과 발달에도 관심을 기울인다.[12]
변혁적 리더십은 리더의 성격과도 관련이 있는데, 강점 배치 설문지(Strength Deployment Inventory)에 따르면 자기주장적-지시적 성격 유형은 변혁적 리더십과 중간 정도의 긍정적 상관관계를 보인다.[15] 변혁적 리더십과 관련된 주요 5가지 성격 특성은 외향성, 신경증, 경험에 대한 개방성, 쾌적함, 양심이다.[16] 이러한 특성들은 변혁적 리더십의 다양한 측면과 관련되어 리더십 발휘에 영향을 미친다.
4. 1. 배스 & 아볼리오(Bass & Avolio)의 4가지 특징 (4I)
배스(Bass)와 아볼리오(Avolio)는 변혁적 리더십의 특징을 다음과 같이 네 가지로 정의했다.[48]- '''이상적 영향(Idealized Influence)'''
리더는 높은 수준의 기준과 능력을 보여주며, 부하들이 리더의 비전과 미션을 신뢰한다. 또한 리더는 존경받을 만한 자질과 행동을 보여주어 부하들이 동일시하려는 경향을 보인다.
- '''영감적 동기부여(Inspirational Motivation)'''
리더는 상징, 메타포, 정서적 호소 등을 사용하여 부하들이 공감할 수 있는 바람직한 목표를 제시하고 이해시킨다.
- '''지적 자극(Intellectual Stimulation)'''
리더는 부하들이 과거의 방식에서 벗어나 자신의 생각, 가치, 신념을 발전시키고 창의적으로 생각하고 행동하도록 격려한다.
- '''개별적 배려(Individualized Consideration)'''
리더는 부하들의 관심사와 욕구에 개별적이고 공평하게 관심을 기울인다.
- '''폭포 효과(Cascading Effect)'''
변혁적 리더십의 효과성은 단순히 성과뿐만 아니라 부하들을 변혁적 리더로 육성하는 것에도 달려있다.
4. 2. 김민환 교수의 6가지 특징
김민환 교수는 변혁적 리더십의 특징을 6가지로 정의했다. 이는 배스(Bass)와 아볼리오(Avolio)의 관점을 많이 참조한 것이다.[49]'''1. 카리스마'''
구성원들에게 비전이나 사명감을 제시하고 자긍심을 고취시키는 리더십이다. 리더는 구성원들로부터 존경과 신뢰를 받는다.
'''2. 개인적 배려'''
리더가 구성원들에게 개별적인 관심을 보여주고, 그들을 독립적인 존재로 대우하며 지도하고 조언하는 리더십이다.
'''3. 지적 자극'''
리더가 구성원들의 이해력과 창의적 사고를 자극하며, 자신을 개발하도록 하고, 새로운 신념이나 가치관을 갖도록 하는 리더십이다.
'''4. 고무적 리더십'''
리더가 구성원들에게 비전을 제시하거나 그들의 노력과 성과에 칭찬과 격려 등을 함으로써 사기를 진작시켜 업무에 매진하도록 하는 것이다. 대체로 카리스마적인 리더십보다 먼저 나타난다.
'''5. 상황적 보상'''
리더와 구성원 간의 합의에 기초한 것으로, 리더는 구성원들이 상을 받거나 벌을 피하기 위한 행동 기준이나 원칙을 알려주고, 그에 따른 보상이나 벌을 주는 리더십이다.
'''6. 예외적 관리'''
구성원의 성과가 계획된 수준에 이르지 못할 때 리더가 개입하는 것으로, 처벌이나 훈련 등의 강화 방법을 동원하는 리더십을 의미한다.[49]
4. 3. 변혁적 리더십과 다섯 가지 성격 특성과의 상관 관계
변혁적 리더십은 여러 성격적 특성과 상관관계가 있다. 그중 대표적인 다섯 가지 성격 특성은 다음과 같다.| 특성 | 설명 |
|---|---|
| 외향성 | 영감을 주는 리더십 특성과 관련이 있다. |
| 신경증 | 낮은 자존감과 리더십 회피 경향으로 인해 변혁적 리더십 역할 수행을 어렵게 만든다. 정서적 안정성은 변혁적 리더십과 긍정적인 상관관계를 보인다. |
| 경험에 대한 개방성 | 창의적 표현 및 감정적 반응과 관련되며, 비전 리더십을 제공하는 능력과 연관되어 변혁적 리더십의 구성 요소로 간주된다. |
| 쾌적함 | 높은 수준의 개인적 배려와 카리스마, 이상화된 영향력과 관련이 있다. |
| 양심 | 방향 감각 및 작업 능력이 뛰어나지만, 거래적 리더십 형태와 더 관련이 있다. |
조이스 보노(Joyce Bono)와 티모시 저지(Timothy Judge)가 수집한 데이터에 따르면, 이러한 성격 특성과 변혁적 리더십 간의 상관관계를 발견한 메타 분석 결과는 다음과 같다.[16]
피프스(Fifes)는 5가지 성격 요인 모델(OCEAN)의 요소인 경험에 대한 개방성, 성실성, 외향성/내향성, 친화성, 신경증/정서적 안정성이 리더십 스타일에 큰 영향을 미친다고 보았다.[29] 특히, 경험에 대한 개방성은 새로운 아이디어 수용, 성실성은 조직 목표 달성 동기 부여, 외향성과 친화성은 사교성과 대인 관계, 정서적 안정성은 안정적인 역할 모델 제공과 관련하여 변혁적 리더십과 긍정적인 관계를 가진다고 제안했다.[29]
문화적 배경 또한 변혁적 리더십의 효과에 영향을 미친다. 인도 문화에서는 양육-과업 스타일의 리더십이 효과적인 리더십 스타일로 나타났으며, 이는 인도 가족의 가장과 유사한 모습으로 추종자들의 복지에 개인적인 관심을 갖는 리더를 선호하는 경향을 반영한다.[30]
5. 측정 방법
변혁적 리더십은 다면 리더십 설문지(MLQ)를 통해 측정할 수 있다.[50] MLQ는 다양한 리더십 특성을 식별하고, 리더십 교육을 위한 기초를 제공하는 측정법이다. 초기에는 설문 항목에 대한 좋은 예시를 찾기 어려웠고, 리더십을 구성하는 5개의 하위 요인들을 측정했으나 리더의 행동에 직접적인 초점을 두지 못했다는 지적에 따라 지속적인 수정을 거쳤다.[51] 그 결과 MLQ5X로 발전했다.[52]
MLQ5X의 현재 버전은 변혁적 리더 행동, 거래적 리더 행동 및 자유방임적 리더 행동을 측정하는 9개 요인별 각 4문항씩, 총 36개의 항목을 포함한다. 존 안토나키스와 그의 동료들은 MLQ5X의 유효성과 안정성을 지지하는 강력한 증거를 제시했는데, 분석 목적에 따라 전체 집단을 두 집단으로 나누어 제안된 9개의 요인 모형인 MLQ 모델의 유효성을 확인하였다. 2003년 이후, 어느 누구도 안토나키스에 의해 검증된 9개의 요인 모형을 비판하는 증거를 제시하지 못했다.
6. 다른 리더십 스타일과의 비교
제임스 V. 다운턴이 처음 "변혁적 리더십"이라는 용어를 만들었으며, 이후 제임스 맥그리거 번스가 이 개념을 발전시켰다. 번스는 변혁적 리더십을 "리더와 추종자가 서로를 더 높은 수준의 도덕성과 동기 부여로 발전시키는 것"이라고 정의했다.[5] 변혁적 리더는 비전과 인격의 힘으로 추종자들에게 영감을 주어 공동의 목표를 향해 노력하게 만든다. 번스는 또한 변혁적 리더를 추종자들이 자신의 이익을 넘어 행동하도록 이끄는 사람으로 묘사했다.[6]
버나드 M. 배스는 번스의 연구를 확장하여 변혁적 리더십이 추종자에게 미치는 영향에 따라 정의될 수 있다고 제안했다. 배스는 변혁적 리더가 추종자로부터 신뢰, 존경, 충성심을 얻는다고 보았다.[8] 또한, 번스와는 달리 배스는 리더십이 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 동시에 나타낼 수 있다고 주장했다.
변혁적 리더십은 리더의 성격에 영향을 받을 수 있다. 강점 배치 설문지(Strength Deployment Inventory)에 따르면, 자기주장적-지시적 성격 유형은 변혁적 리더십과 중간 정도의 긍정적 상관관계를 보인다. 반면, 이타적-양육형은 서번트 리더십과, 분석적-자율화형 리더는 거래적 리더십과, 유연-통합형은 상황적 리더십과 상관관계를 보였다.[15]
연구에 따르면 변혁적 리더십은 다른 리더십 스타일에 비해 긍정적인 결과를 가져오는 경향이 있다. 변혁적 리더십은 부하의 만족도와 성과를 예측하는 데 있어 거래적 리더십보다 효과적이다.[20] Lowe, Kroeck, 및 Sivasubramaniam의 연구에서는 생산성(또는 이상적 영향력)이 리더의 효과성과 가장 강하게 관련된 변수임을 발견했다.[21]
6. 1. 거래적 리더십(Transactional Leadership)
거래적 리더십은 보상과 처벌을 통해 구성원들의 복종을 얻는 데 초점을 맞춘다. 변혁적 리더십이 구성원들의 변화와 성장을 추구하는 반면, 거래적 리더십은 현상 유지에 중점을 둔다.[24]변혁적 리더는 미래 변화에 주목하는 반면, 거래적 리더는 발전을 목표로 하지 않고 현 상태를 유지하려 한다. 거래적 리더는 권위를 사용하여 직원들로부터 결과를 얻지만, 변혁적 리더는 회사에 대한 비전을 가지고 사람들에게 영감을 주며 자신의 일에 헌신한다. 변혁적 리더는 비전에 초점을 맞추고 동기 부여를 위해 카리스마와 열정을 사용하며 적극적이다. 반면 거래적 리더는 목표에 초점을 맞추고 동기 부여를 위해 보상과 처벌을 사용하며 반응적이다.[25]
배스 (2006)가 변혁적 리더십에서 채택한 효과성에 대한 메타 분석 결과는 다음과 같다.[28]
| 분야 | 공공 | 민간 |
|---|---|---|
| 거래적 리더십 | ||
| 상황적 보상 | .41 | .41 |
| 예외적 관리 | .10 | –.02 |
6. 2. 자유방임적 리더십(Laissez-faire Leadership)
자유방임적 리더십은 리더가 리더십을 거의 행사하지 않고 구성원들에게 자유를 부여하는 스타일이다. 이러한 리더십 스타일에서 리더는 구성원들이 스스로 알아서 하도록 내버려 둔다.[26] 연구에 따르면 변혁적 리더십은 긍정적인 결과를 가져오는 반면, 자유방임적 리더십은 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 특히, 구성원들의 리더에 대한 만족도와 리더의 효과성 측면에서 부정적인 결과가 나타난다.[26]자유방임적 리더십은 긍정적인 리더십과 종종 연관되는 책임 위임과 혼동해서는 안 된다. 자유방임적 리더십의 주요 특징은 관리 감독 없이 부하 직원이 결정을 내릴 때 결과에 대한 책임을 포기한다는 점이다.[26] 또한, 성별 리더십 스타일을 비교하는 연구에 따르면 여성 리더는 변혁적인 리더십을 선호하는 경향이 있는 반면, 자유방임적 리더십은 남성 리더에게서 더 많이 나타난다.[27]
Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam (1996)의 연구는 공공 부문과 민간 부문의 데이터를 분석하여 리더십 스타일과 효과성의 관계를 밝혔다. 연구 결과에 따르면, 변혁적 리더십 특성이 가장 효과적이었으며, 그 다음으로 거래적 리더십이 효과적인 것으로 나타났다. 반면, 자유방임 리더십은 의도적으로 개입하지 않기 때문에 측정되지 않았으며 효과 점수도 없다.[21]
| 리더십 스타일 | 공공 | 민간 |
|---|---|---|
| 변혁적 | ||
| 생산적 영감 | 0.74 | 0.69 |
| 지적 자극 | 0.65 | 0.56 |
| 개별적 배려 | 0.63 | 0.62 |
| 거래적 | ||
| 상황적 보상 | 0.41 | 0.41 |
| 예외적 관리 | 0.10 | –0.02 |
| 자유방임적 | 측정되지 않음 (효과 점수 없음) | |
7. 효과
배스(Bass)에 따르면, 변혁적 리더십은 추종자(조직 구성원)들의 내적 동기 부여와 긍정적 발달을 강조하고, 중요한 우선순위에 집중하도록 이끌며, 더 높은 도덕적 성숙도를 육성한다.[11] 또한, 윤리적 환경을 조성하고, 추종자들이 자신의 이익을 넘어 공동의 이익을 추구하도록 장려하며, 협력과 조화를 증진시킨다.[11] 변혁적 리더는 진정성 있고 일관된 수단을 사용하며, 이성에 근거한 설득력 있는 호소를 통해 추종자들에게 긍정적인 기대를 심어주고, 그들이 최선을 다할 수 있다고 믿게 만든다.[11] 그 결과, 추종자들은 일반적인 성과 수준을 초과하도록 영감을 받고, 권한을 부여받으며, 자극을 받는다.[12]
여러 연구에서 변혁적 리더십 스타일은 다른 리더십 스타일과 비교하여 긍정적인 결과와 관련이 있는 것으로 나타났다.[20] 변혁적 리더십은 부하의 만족도와 성과 예측에 있어 거래적 리더십을 증대시킨다.[20] Lowe, Kroeck, 및 Sivasubramaniam의 연구에 따르면 생산성(또는 이상적 영향력)은 MLQ 척도 중에서 리더의 효과성과 가장 강하게 관련 있는 변수이다.[21] 또한, 변혁적 리더십은 헌신, 역할 명확성 및 웰빙을 포함한 직원 성과와 긍정적인 관련이 있다.[32]
변혁적 리더십은 조직 효과에 긍정적인 영향을 미친다. 변혁적 리더는 부하의 변화를 장려하고 촉진하며, 그들의 개발과 창의성을 장려할 수 있기 때문이다.[23] 변혁적 리더십을 구현하면 직장뿐만 아니라 온라인 팀 프로젝트와 같은 다른 상황에서도 긍정적인 결과가 나타난다. 변혁적 리더십의 네 가지 구성 요소는 직장과 온라인 환경 모두에서 긍정적인 감정 및 결과와 유의미하게 연관되어 있다.[35][36][37] 이 네 가지 구성 요소는 더 높은 직무 만족도와 직원의 효율성과도 유의미하게 연관된다. 지적 자극과 영감적 동기 부여는 추종자의 삶과 직장에서 열정, 행복, 자부심과 같은 더 높은 수준의 긍정적 감정과 연관된다.[37]
변혁적 리더는 직원의 자기 이익을 고취하고 따르는 반면, 거래적 리더는 일반적으로 직원을 고려하지 않고 관리하고 강화한다. 헌신하고, 참여하며, 직원을 개발함으로써 변혁적 리더와 조직을 일치시키는 것은 더 높은 직무 만족도와 동기 부여로 이어질 수 있다.[38]
변혁적 리더십이 간호 환경에서 사용되었을 때, 조직 몰입의 증가로 이어진다는 것이 밝혀졌다.[35] 온라인 수업에 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 적용했을 때, 변혁적 리더십은 인지적 노력을 증가시키는 반면, 거래적 리더십은 이를 감소시킨다는 연구 결과가 나왔다.[36]
8. 한국 사회와 변혁적 리더십
한국 사회는 민주화와 경제 발전을 거치면서 변혁적 리더십의 중요성이 커지고 있다. 특히, 정치, 경제, 사회 등 다양한 분야에서 변혁적 리더십을 통해 조직의 혁신과 발전을 이끌어낼 필요성이 강조된다.
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