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상황이론

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목차

1. 개요

상황이론은 조직의 관리 방식과 구조가 외부 환경의 다양한 요인에 따라 달라진다는 이론이다. 초기 연구는 리더십과 조직에 대한 '최선의 방법'은 없으며, 조직이 처한 상황에 맞는 접근법이 필요하다는 점을 강조했다. 1950년대 오하이오 주립 대학교 연구를 통해 효과적인 리더의 행동 유형으로 '배려'와 '구조 주도'가 제시되었고, 미시간 대학교 연구에서는 '관계 지향적 행동'과 '과제 지향적 행동'이 도출되었다. 상황이론은 조직과 환경의 관계, 다양한 상황 변수, 조직의 유연성과 적응성을 강조하며, 피들러의 상황 모형, 구조적 상황 이론 등 다양한 접근법을 포함한다. 또한, 이해관계자 이론과 연관되어 조직의 생존 가능성을 높이기 위해 다양한 이해관계자들의 관심사를 고려해야 함을 시사한다. 하지만, 이론 구조의 복잡성과 환경 특성 개념의 모호성, 상황 요인과 조직 특성 간의 적합성 설명 부족 등의 한계가 존재한다.

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상황이론
개요
학문 분야조직론, 경영학, 사회학
주요 내용조직 구조와 상황 변수 간의 적합성이 조직 성과에 미치는 영향
핵심 개념상황 변수, 적합성, 조직 설계
관련 이론시스템 이론, 자원 의존 이론, 제도 이론
비판상황 변수의 복잡성, 인과 관계의 불확실성, 일반화의 어려움
역사적 발전
등장 배경관료제의 한계 극복, 조직 환경의 중요성 인식
초기 연구톰 번스와 조지 스토커의 연구, 폴 로렌스와 제이 로쉬의 연구
발전조직 구조와 기술, 환경, 규모 등 다양한 상황 변수 간의 관계 연구
현대적 응용조직 전략, 인사 관리, 마케팅 등 다양한 분야에 적용
주요 내용 (상세)
상황 변수환경 (안정성, 복잡성, 불확실성)
기술 (일상성, 분석 가능성)
규모 (조직 규모)
전략 (차별화, 원가 우위)
문화 (강력한 문화, 약한 문화)
조직 설계구조 (기능별 구조, 사업부별 구조, 매트릭스 구조)
프로세스 (의사 결정, 정보 공유, 조정)
인적 자원 관리 (채용, 교육, 평가, 보상)
적합성상황 변수와 조직 설계 간의 조화, 불일치 시 조직 성과 저하
주요 학자
학자톰 번스
조지 스토커
폴 로렌스
제이 로쉬
제프리 페퍼
제럴드 살란시크
장점 및 단점
장점조직 상황에 맞는 유연한 설계 가능
다양한 조직 문제 해결에 적용 가능
실무적 적용 용이
단점상황 변수의 복잡성으로 인한 분석 어려움
인과 관계의 불확실성
일반화의 한계

2. 역사적 배경

상황적응이론은 1950년대 후반, 로렌스(P. R. Lawrence)와 로쉬(W. Lorsch)에 의해 처음 제시되었고, 번스(T. Burns)와 스탈커(G.M. Stalker), 애스턴 그룹 등에 의해 체계화되었다.[19] 이 이론은 조직이 외부 환경과 상호작용하며, 그 반응으로 하위체계가 움직이는 '상황적응'에 초점을 맞춘다.

1950년대 오하이오 주립 대학교와 미시간 대학교 연구자들은 효과적인 리더십 행동을 파악하기 위한 연구를 진행했다. 오하이오 주립 대학교 연구는 리더십 행동을 "배려"와 "구조 주도"로, 미시간 대학교 연구는 "관계 지향적 행동"과 "과제 지향적 행동"으로 구분했다.

경영과 조직은 이상이나 과제를 수용하는 '개방 시스템'이며, 문제를 해결하기 위해 '적응'하고 '상황에 맞는' 해결책이 필요하다.[10][11] "가장 좋은 방법"이나 일을 하는 "하나의 방법"은 없으며, 상황에 따라 다른 접근 방식이 요구된다.

2. 1. 초기 연구

초기 연구는 막스 베버의 관료제, 프레데릭 윈슬로우 테일러의 과학적 관리와 같은 이전 이론들이 관리 스타일과 조직 구조가 환경의 다양한 측면, 즉 상황 요인의 영향을 받는다는 점을 간과했기 때문에 실패했다고 주장했다. 리더십이나 조직에 대한 "가장 좋은 방법"은 있을 수 없었다.[19]

역사적으로, 상황 이론은 일반적으로 다양한 기술의 사용과 관련되거나 가장 적합한 공식 구조에 대한 광범위한 일반화를 공식화하려고 시도했다. 이 관점은 조앤 우드워드(1958)의 연구에서 시작되었으며, 기술이 통제 범위, 권한 집중화, 규칙 및 절차의 공식화와 같은 조직 속성의 차이를 직접적으로 결정한다고 주장했다.

2. 2. 발전 과정

1960년대 이후 프레드 피들러의 상황 모형을 비롯한 다양한 상황적 접근법이 등장했다. 피들러는 리더의 성격과 상황의 통제 정도가 효과적인 리더십에 영향을 미친다고 보았다.[1] 리더십 성격은 과업 지향적이거나 관계 지향적일 수 있다.[3] 피들러는 개인이 자신의 동기 부여 선호를 결정하는 방식을 최악의 동료 점수(LPC)를 통해 제시한다.[4]

가레스 모건은 저서 ''조직의 이미지''에서 상황이론의 주요 아이디어를 다음과 같이 요약했다.

  • 조직은 내부 요구를 충족하고 균형을 이루며 환경적 상황에 적응하기 위해 신중한 관리가 필요한 개방 시스템이다.
  • 조직화에 가장 좋은 방법은 하나가 아니다. 적절한 형태는 다루는 과제나 환경의 종류에 따라 다르다.
  • 관리는 무엇보다도 정렬과 적합성을 달성하는 데 관심이 있어야 한다.
  • 다양한 유형 또는 구체적인 조직이 다양한 유형의 환경에서 필요하다.


프레드 피들러의 상황 모형은 조직 내 리더십의 상황 모형에 초점을 맞췄다. 이 모형은 리더십 스타일과 상황의 호의성 사이의 관계를 포함한다. 피들러는 최악의 동료라는 리더의 스타일을 측정하는 지표를 개발했다.[6] 상황적 호의성은 피들러에 의해 세 가지 경험적으로 도출된 차원으로 설명되었다.

# 리더-구성원 관계 – 리더가 추종자들로부터 일반적으로 수용되고 존경받는 경우 높음

# 과업 구조의 정도 – 과업이 매우 구조화된 경우 높음

# 리더의 직위 권력 – 상당한 권한과 권력이 공식적으로 리더의 직위에 부여되는 경우 높음

이 세 가지 차원이 모두 높으면 상황이 리더에게 유리하다.

피들러의 상황 모형을 적용하는 방법은 다음과 같다.

# 자신의 리더십 스타일을 이해한다. 낮은 LPC는 과업 지향적 리더를 나타내고 높은 LPC는 관계 지향적 리더를 나타낸다.

# 자신의 상황을 이해한다.

# 어떤 리더십 스타일이 가장 좋은지 결정한다.[7]

윌리엄 리처드 스콧은 상황이론을 "조직에 가장 좋은 방법은 조직이 관계를 맺어야 하는 환경의 본질에 달려 있다."라고 설명한다.[8]

3. 주요 특징

상황적응이론은 조직 설계와 문제 해결에 있어서 유일한 '최선의 방법'은 없다는 입장을 취한다. 조직은 시대와 지역(외부 환경)에 따라 다르므로, 상황적 요인을 고려해야 한다. 또한, 조직의 효과성을 높이기 위해 조직이 어떤 특성을 갖춰야 환경에 적응할 수 있는지에 초점을 맞추며, 조직 설계에 지침을 제공한다.

상황이론은 1950년대 말 로렌스와 로쉬에 의해 처음으로 제시되었고, 번스와 스탈커, 그리고 애스턴 그룹 등에 의하여 체계화되었다.

상황이론의 주요 특징은 다음과 같다.


  • 조직을 설계하거나 그 문제를 해결하는데 있어서 유일한 '최선의 방법'은 없다. 조직은 외부 환경에 따라 다르기 때문에 상황적 요인을 고려해야 한다.[19]
  • 조직의 효과성을 높이기 위해서는 조직이 어떤 특성을 갖추어야 환경에 적응할 수 있는지에 초점을 둔다.[20]
  • 조직 설계는 환경적 상황에 따라 결정되어야 한다. 예를 들어, 안정된 환경에서는 형식화되고 계층적인 조직이, 변동하는 환경에서는 수평적이고 동태적인 조직이 적합하다.[21]


상황이론은 다양한 실험과 연구를 바탕으로 신뢰성을 입증받았기 때문에 매우 중요하다.[16] 또한 상황이 리더에게 미치는 다양한 영향을 고려하여 리더십에 대한 이해를 넓혀준다. 특정 상황에서 가장 효과적인 리더 유형에 대한 이해를 제공하며, 리더가 모든 상황에서 효과적일 필요는 없다는 점을 시사한다.[16]

3. 1. 조직과 환경의 관계

조직은 외부 환경과 끊임없이 상호작용하는 개방 체계로 간주된다. 조직은 환경 변화에 대응하여 내부 구조와 프로세스를 조정하며, 이러한 적응 과정이 조직의 효과성을 결정한다.[19] 조직은 여러 하위 체계로 구성되며, 이들은 서로, 그리고 전체 조직 및 외부 환경과 상호작용한다. 조직이 외부 환경에 반응하여 하위 체계를 움직이는 것을 '상황 적응'이라고 하며, 이 상황 적응 양상이 조직의 효과성을 결정한다.[19]

가레스 모건은 그의 저서 ''조직의 이미지''에서 상황이론의 주요 아이디어를 다음과 같이 요약했다.

  • 조직은 개방 시스템이며, 환경에 적응하기 위해 신중한 관리가 필요하다.
  • 조직화에 가장 좋은 방법은 하나가 아니며, 적절한 형태는 환경에 따라 다르다.
  • 관리는 정렬과 적합성을 달성하는 데 중점을 둔다.
  • 다양한 유형의 조직이 다양한 환경에서 필요하다.


윌리엄 리처드 스콧은 "조직에 가장 좋은 방법은 조직이 관계를 맺어야 하는 환경의 본질에 달려 있다"고 설명한다.[8] 폴 R. 로렌스, 제이 로르쉬, 제임스 D. 톰슨 등은 상황 요인이 조직 구조에 미치는 영향에 주목했다. 그들의 구조적 상황 이론은 1970년대 대부분의 조직 구조 이론의 지배적인 패러다임이었다.[9]

결론적으로, "가장 좋은 방법"이나 "하나의 방법"은 없으며, 상황에 따라 다른 접근 방식이 필요하다.[10] 경영과 조직은 '개방 시스템'이며, 문제 해결을 위해 '적응'하고 '상황에 맞는' 해결책이 필요하다.[11]

3. 2. 상황 변수

상황적응이론은 조직의 구조와 운영 방식에 영향을 미치는 다양한 상황 변수를 고려한다. 이러한 변수에는 기술, 조직 규모, 환경의 불확실성, 리더십 스타일, 구성원의 특성 등이 포함된다.[19]

프레드 피들러는 효과적인 리더십에 기여하는 두 가지 주요 요소로 "리더의 성격과 상황이 리더에게 상황에 대한 권력, 통제력 및 영향력을 부여하는 정도"를 지적했다.[1] 리더는 과업 지향적이거나 관계 지향적일 수 있다.[3]

가레스 모건은 ''조직의 이미지''에서 상황이론의 주요 아이디어를 다음과 같이 요약했다.

  • 조직은 내부 요구를 충족하고 균형을 이루며 환경적 상황에 적응하기 위해 신중한 관리가 필요한 개방 시스템이다.
  • 조직화에 가장 좋은 방법은 하나가 아니다. 적절한 형태는 다루는 과제나 환경의 종류에 따라 다르다.
  • 관리는 무엇보다도 정렬과 적합성을 달성하는 데 관심이 있어야 한다.
  • 다양한 유형 또는 구체적인 조직이 다양한 유형의 환경에서 필요하다.


프레드 피들러의 상황 모형은 조직 내 리더십의 상황 모형에 초점을 맞췄다. 이 모형은 리더십 스타일과 상황의 호의성 사이의 관계를 포함한다. 상황적 호의성은 다음 세 가지 차원으로 설명되었다.

  • 리더-구성원 관계 – 리더가 추종자들로부터 일반적으로 수용되고 존경받는 경우 높음
  • 과업 구조의 정도 – 과업이 매우 구조화된 경우 높음
  • 리더의 직위 권력 – 상당한 권한과 권력이 공식적으로 리더의 직위에 부여되는 경우 높음


윌리엄 리처드 스콧은 상황이론을 "조직에 가장 좋은 방법은 조직이 관계를 맺어야 하는 환경의 본질에 달려 있다."라고 설명한다.[8]

3. 3. 유연성과 적응성

상황적응이론은 변화하는 환경에 대한 조직의 유연성과 적응성을 강조한다. 가레스 모건은 그의 저서 ''조직의 이미지''에서 상황이론의 주요 아이디어를 다음과 같이 요약했다.[1]

  • 조직은 내부 요구를 충족하고 균형을 이루며 환경적 상황에 적응하기 위해 신중한 관리가 필요한 개방 시스템이다.
  • 조직화에 가장 좋은 방법은 하나가 아니다. 적절한 형태는 다루는 과제나 환경의 종류에 따라 다르다.
  • 관리는 무엇보다도 정렬과 적합성을 달성하는 데 관심이 있어야 한다.
  • 다양한 유형 또는 구체적인 조직이 다양한 유형의 환경에서 필요하다.


윌리엄 리처드 스콧은 상황이론을 "조직에 가장 좋은 방법은 조직이 관계를 맺어야 하는 환경의 본질에 달려 있다."라고 설명한다.[8] 폴 R. 로렌스, 제이 로르쉬, 제임스 D. 톰슨을 포함한 다른 연구자들의 연구는 조직 구조에 상황 요인이 영향을 준다는 것을 보여준다.[8] 그들의 구조적 상황 이론은 1970년대 대부분의 조직 구조 이론의 지배적인 패러다임이었다.

동질적이고 안정된 사회 환경에서는 형식화되고 계층적인 조직이 적합하지만, 다원화되고 변동하는 사회 환경에서는 형식화가 덜 되고 가능한 한 수평적이고 동태적인 조직이 적합하다.[21]

4. 상황적 접근법

상황적 접근법은 조직 관리와 리더십에 있어 '최고의 방법'은 없으며, 상황에 따라 다른 접근 방식이 필요하다는 이론이다.

1950년대 오하이오 주립 대학교 연구자들은 리더의 행동을 '''''배려''''' (직원 관계 중시)와 '''''구조 주도''''' (과업 완수 중시) 두 가지 유형으로 구분했다. 미시간 대학교 연구자들은 비슷한 유형을 "관계 지향적 행동"과 "과제 지향적 행동"으로 명명했다. 로버트 블레이크와 제인 무턴은 효과적인 리더는 두 가지 행동 모두에서 높은 점수를 얻는다고 주장했다.

베버의 관료제, 테일러의 과학적 관리와 같은 이전 이론들은 관리 스타일과 조직 구조가 환경, 즉 상황 요인의 영향을 받는다는 점을 간과하여 실패했다고 여겨진다.

조앤 우드워드 (1958)는 기술이 통제 범위, 권한 집중화, 규칙 및 절차의 공식화와 같은 조직 속성의 차이를 직접적으로 결정한다고 주장했다.

가레스 모건은 저서 ''조직의 이미지''에서 상황이론의 주요 아이디어를 다음과 같이 요약했다.


  • 조직은 내부 요구를 충족하고 균형을 이루며 환경적 상황에 적응하기 위해 신중한 관리가 필요한 개방 시스템이다.
  • 조직화에 가장 좋은 방법은 하나가 아니다. 적절한 형태는 다루는 과제나 환경의 종류에 따라 다르다.
  • 관리는 무엇보다도 정렬과 적합성을 달성하는 데 관심이 있어야 한다.
  • 다양한 유형 또는 구체적인 조직이 다양한 유형의 환경에서 필요하다.


"가장 좋은 방법"이나 관리 또는 일을 하는 "하나의 방법"은 없으며, 다른 상황에서는 다루고 관리하며 발생하는 문제를 해결하기 위한 다른 접근 방식이 필요하다는 결론을 내릴 수 있다.[10] 경영과 조직은 때때로 이상이나 과제를 수용하는 '개방 시스템'이며, 문제를 극복하거나 해결하기 위해 '적응'하고 '상황에 맞는' 해결책이 필요하다.[11] 다른 상황적 또는 상황 요인은 '상품 및 서비스에 대한 고객 수요의 변화, 정부 정책 또는 법률의 변화, 환경 또는 기후 변화 등'이다.

상황이론은 풍부한 실증적 연구의 지지를 받고,[16] 리더십에 대한 이해를 넓혀주며, 특정 상황에서 가장 효과적인 리더 유형에 대한 이해를 제공하는 예측적 성격을 가진다. 또한 리더가 모든 상황에서 효과적일 필요는 없다는 점과 조직에 적용할 수 있는 리더십 스타일에 대한 구체적인 데이터를 제공한다는 점 등에서 강점을 가진다.

4. 1. 피들러의 상황 모형

프레드 피들러의 상황 모형은 조직 내 리더십의 상황 모형에 초점을 맞췄다. 이 모형은 리더십 스타일과 상황의 호의성 사이의 관계를 포함한다. 리더십 스타일은 리더의 두 가지 주요 동기 부여 사고방식으로 나눌 수 있다.[2] 리더는 과업 지향적이거나 관계 지향적일 수 있다.[3] 피들러는 개인이 자신의 동기 부여 선호를 결정하는 방식을 최악의 동료 점수(LPC)를 통해 제시한다.[4]

피들러는 리더의 스타일을 측정하는 지표인 '최악의 동료' 척도를 개발했다.[6] 이 테스트는 16~22개의 항목으로 구성되어 있으며, 응시자는 함께 일하기 가장 어려웠던 동료를 생각하며 1에서 8까지의 척도로 평가해야 한다. 높은 점수는 응시자가 관계 지향적임을 나타내고 낮은 점수는 응시자가 과업 지향적임을 나타낸다.

상황적 호의성은 피들러에 의해 다음 세 가지 차원으로 설명되었다.

# 리더-구성원 관계: 리더가 추종자들로부터 일반적으로 수용되고 존경받는 경우 높다.

# 과업 구조의 정도: 과업이 매우 구조화된 경우 높다.

# 리더의 직위 권력: 상당한 권한과 권력이 공식적으로 리더의 직위에 부여되는 경우 높다.

이 세 가지 차원이 모두 높으면 상황이 리더에게 유리하다.

피들러의 상황 모형을 적용하는 방법은 다음과 같다.

# 자신의 리더십 스타일을 이해한다. 이는 최악의 동료 척도를 완료하여 얻을 수 있다. 낮은 LPC는 과업 지향적 리더를 나타내고 높은 LPC는 관계 지향적 리더를 나타낸다.

# 자신의 상황을 이해한다. 경험적으로 도출된 차원을 사용하여 자신의 상황을 설명해야 한다.

# 어떤 리더십 스타일이 가장 좋은지 결정한다. 이는 특정 상황의 어떤 특성이 낮고, 비구조적이며, 좋지 않은지에 의해 주로 결정되므로, 가장 적합한 리더가 투입되어 해당 상황에서 해당 특성을 개선할 수 있다.[7]

4. 2. 구조적 상황 이론

폴 R. 로렌스, 제이 로르쉬, 제임스 D. 톰슨 등은 상황 요인이 조직 구조에 미치는 영향에 주목했다.[8] 이들의 구조적 상황 이론은 1970년대 대부분의 조직 구조 이론에서 지배적인 패러다임이었다.[9] 요하네스 M. 페닝스는 환경적 불확실성, 조직 구조 및 다양한 측면의 성과 간의 상호 작용을 조사하여 주요 실증적 검증을 제공했다.[9] 페닝스는 경쟁, 변화 및 관대함과 같은 시장 환경의 측면과 의사 결정 템플릿, 권력 분배와 같은 조직적 배열을 비교하여 성과에 대한 가능한 영향을 조사한 소매 중개 사무실 샘플에 대한 실증적 연구를 수행했다. 사무실의 구조적 속성이 성과에 강력한 영향을 미쳤지만 "상황"에 대한 증거는 덜 두드러졌다.[9]

5. 이해관계자 이론과의 연관성

상황이론은 이해관계자 이론과 관련지어 논의할 수 있다. 조직은 다양한 이해관계자들의 상충되거나 일치하는 관심사를 고려해야 하는데, 이는 조직 목표 달성에 복잡성을 야기한다.[13]

5. 1. 이해관계자 관리

상황이론은 더 넓은 범위의 이해관계자 이론의 맥락에서 간략하게 언급되었다. 기업 또는 조직의 생존 가능성을 높이는 다양한 요소를 고려하여 이해관계자 이론에 접근하는 방법은 여러 가지가 있다.[12] 이를 위해서는 다양한 이해관계자들의 관심사가 제기할 수 있는 (또는 제기하지 않을 수 있는) 다양한 변곡점을 고려하는 것이 중요하다. 결과적으로 이해관계자 관리에 대한 전략적 상황이 존재한다. 수많은 관심사가 상충되거나 일치할 수 있지만, 다른 방향을 지향할 수 있으며, 따라서 조직 목표의 추구 및 목적 자체의 달성에 있어서 복잡성의 맥락이 된다.[13]

조직이 이해관계자들의 관심사 간의 다양한 관점을 균형 있게 유지하려고 노력함에 따라, 이해관계자를 관련 있게 만드는 다양한 측면을 분석하는 것이 중요하다. 이해관계자 관심사에 상황적 차원이 존재하므로, 영향력은 실제로 적용되는 거버넌스 모델에 의해 결정된 관련성의 내부 순서에 따라 가중될 수 있다. 이 모델은 관련 주주 간의 중요도 수준, 관리 스타일, 외부 영향력의 조절 역할과 같은 여러 요인에 따라 임의적일 수 있다.

맥락은 이해관계자가 내부 또는 외부로 분류되는지 여부에도 적용된다. 좋은 의사 결정 모델을 만드는 규범적 측면도 고려될 수 있다. 좋은 이해관계자 전략을 구성하는 요소에 대한 연구는 광범위하며 수많은 주장과 미미한 수준의 합의가 존재하므로, 그 자체로 상황적 연구 영역이라고 할 수 있다. 따라서 행위자는 특정 상황에서 이해관계자 관리를 위한 최상의 모델을 고려할 때 광범위한 대안 중에서 선택하여 조직의 지속적인 노력과 성과를 재정적으로 촉진하고, 조직 목표의 더 넓은 범위를 전체론적 관점으로 살펴야 한다.[14][15]

5. 2. 의사 결정 모델

상황적 요인은 의사 결정 모델에도 영향을 미친다. 좋은 이해관계자 전략을 구성하는 요소에 대한 연구는 광범위하며, 수많은 주장과 미미한 수준의 합의가 존재하므로 그 자체로 상황적 연구 영역이라고 할 수 있다.[14][15]

6. 한계 및 비판

상황이론은 다양한 조직 상황과 변수를 고려하므로 이론 구조가 복잡하다는 한계가 있다.[22] 또한 환경 특성을 결정하는 요소들의 개념이 명확하지 않아 연구 결과의 신뢰성과 타당성이 의심될 수 있다.[22] 상황 요인과 조직 특성 간의 적합성이 명확하게 설명되지 못한다는 비판도 있다.[20]

7. 한국 사회에의 적용과 의의

한국 사회는 IMF 외환 위기와 같은 급격한 경제 변화와 6월 민주 항쟁 이후 민주화 과정을 거치면서 다양한 사회 변화를 경험했다. 이러한 변화 속에서 기업, 정부, 시민단체 등 다양한 조직들은 생존과 발전을 위해 상황적응 능력을 키워왔다.

참조

[1] 논문 The contingency model: New directions for leadership utilization Matteson and Ivancevich (Eds.), Management and Organizational Behavior Classics 1993
[2] 논문 The contingency model: New directions for leadership utilization Matteson and Ivancevich (Eds.), Management and Organizational Behavior Classics 1993
[3] 논문 The contingency model: New directions for leadership utilization Matteson and Ivancevich (Eds.), Management and Organizational Behavior Classics 1993
[4] 논문 The contingency model: New directions for leadership utilization Matteson and Ivancevich (Eds.), Management and Organizational Behavior Classics 1993
[5] 논문 The contingency model: New directions for leadership utilization Matteson and Ivancevich (Eds.), Management and Organizational Behavior Classics 1993
[6] 간행물 The Contingency Model--New Directions for Leadership Utilization 1978-Autumn
[7] 논문 The Contingency Model: New directions for leadership utilization Matteson and Ivancevich (Ed’s.), Management and Organizational Behavior Classics 1993
[8] 서적 Organizations: Rational, Natural, and Open Systems https://archive.org/[...] Prentice Hall Inc. 1981
[9] 논문 The Relevance of the Structural-Contingency Model for Organizational Effectiveness 1975-09
[10] 서적 Local Orders. The Dynamics of Organized Action JAI Press 1997
[11] 서적 Principles of Public Administration: Malaysian Perspectives Pearson Publishers 2012
[12] 저널 Who Should Control a Corporation? Toward a Contingency Stakeholder Model for Allocating Ownership Rights https://link.springe[...] 2023-03-26
[13] 저널 The Influence of Ownership on Performance: Stakeholder and Strategic Contingency Perspectives https://link.springe[...] 2023-03-26
[14] 저널 A stakeholder analysis approach for interorganizational systems https://www.emerald.[...] 2023-03-26
[15] 웹사이트 Toward a Contingency Theory Of Stakeholder Relevance and the Stakeholder Mapping Process https://asu-ir.tdl.o[...] Angelo State University Library 2023-03-26
[16] 서적 Leadership: theory and practice SAGE Publishing 2007
[17] 서적 マネジメント・セオリー 培風館
[18] 저널 상황이론 패러다임에 의한 관리회계연구의 평가와 향후 과제 https://web.archive.[...] 2018-06-22
[19] 서적 조직론 학현사 2010-01
[20] 저널 상황이론을 바탕으로 살펴본 교육정책에 대한 공중 간인식차이 2010-03
[21] 저널 호텔기업의 변혁적 리더십이 조직공정성에 의한 직무만족과 조직이 시민 행동에 미치는 영향 2005
[22] 서적 경영 조직론 한국학술정보(주) 2009-10-09


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