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조직 구조

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목차

1. 개요

조직 구조는 조직의 구성과 운영 방식을 결정하는 핵심 요소이며, 공식화, 집권화/분권화, 복잡성 등의 특성이 조직의 효율성과 유연성에 영향을 미친다. 조직 구조는 공식 조직과 비공식 조직, 수직적 조직과 수평적 조직, 기계적 조직과 유기적 조직 등으로 분류할 수 있으며, 전관료제 구조, 관료제 구조, 기능적 조직, 사업부 조직, 한시적 관리 시스템, 팀 조직, 네트워크 조직, 가상 조직 등 다양한 형태가 있다. 헨리 민츠버그는 조직을 전략적 정점, 중간 라인, 운영 핵심, 기술 구조, 지원 부서 등 다섯 부분으로 구분하고, 상호 조정, 직접 감독, 작업 과정의 표준화, 산출물의 표준화, 기술의 표준화, 규범의 표준화 등 여섯 가지 업무 조정 메커니즘과 기업가적 조직, 기계적 조직, 전문적 조직, 다각화된 조직, 혁신적 조직, 선교적 조직, 정치적 조직 등 일곱 가지 조직 구조 구성 방식을 제시했다.

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조직 구조
조직 구조
정의조직 구조는 조직의 구성원과 그들의 활동이 어떻게 조정되고 제어되는지를 정의하는 시스템입니다.
주요 요소분업
부서화
명령 계통
통제 범위
권한과 책임
업무 표준화
중앙 집중화와 분권화
공식화
목표조직의 전략적 목표 달성을 지원하는 것입니다.
기능업무 분담 및 조정
의사 결정 권한 할당
정보 흐름 관리
조직 문화 형성
효율적인 업무 수행 촉진
분류조직 구조는 공식 조직 구조와 비공식 조직 구조로 나눌 수 있습니다.
공식 조직 구조기능 구조
사업부 구조
매트릭스 구조
네트워크 구조
팀 구조
프로젝트 구조
비공식 조직 구조개인적인 관계와 상호 작용을 기반으로 형성되는 구조입니다.
설계조직 구조는 조직의 크기, 기술, 환경, 전략 등 다양한 요인에 따라 설계됩니다.
변화조직의 성장과 변화에 따라 지속적으로 재검토하고 조정해야 합니다.
영향조직의 성과와 효율성에 큰 영향을 미칩니다.
발전전통적인 계층 구조에서 유연하고 협력적인 구조로 발전하고 있습니다.
조직 구조 관련 이론
과학적 관리론프레데릭 윈슬로 테일러의 과학적 관리론은 효율성을 극대화하기 위한 작업 표준화와 분업을 강조했습니다.
관료제 이론막스 베버의 관료제 이론은 명확한 규칙과 계층 구조를 통해 합리적인 조직 운영을 제시했습니다.
인간 관계론엘튼 메이요의 인간 관계론은 조직 내 사회적 관계와 인간적 요인의 중요성을 강조했습니다.
시스템 이론시스템 이론은 조직을 여러 하위 시스템으로 구성된 하나의 복잡한 시스템으로 간주합니다.
상황 이론상황 이론은 조직 구조는 조직이 처한 환경적 요인에 따라 적합하게 설계되어야 함을 주장합니다.
현대 조직 이론현대 조직 이론은 조직의 혁신과 유연성, 학습 능력을 강조합니다.
조직 구조 유형
기능 구조기능별 부서로 구성되어 있으며 전문성을 높일 수 있지만 부서 간 협력이 어려울 수 있습니다.
사업부 구조제품, 지역, 고객별 사업부로 구성되어 있으며 유연성과 책임 소재가 명확하지만 부서 간 중복 가능성이 있습니다.
매트릭스 구조기능과 프로젝트를 결합한 구조로 유연성이 높지만 관리 복잡성이 높습니다.
네트워크 구조핵심 기능만 조직 내부에 두고 나머지는 외부 자원을 활용하는 구조로 유연성과 전문성을 높일 수 있지만 관리가 어려울 수 있습니다.
팀 구조특정 목표를 달성하기 위한 팀 단위로 조직을 운영하는 구조로 유연성과 협력적인 업무 환경을 조성할 수 있습니다.
프로젝트 구조특정 프로젝트를 중심으로 조직을 구성하는 구조로 변화에 대한 적응력이 높지만 프로젝트 종료 시 인력 관리가 필요합니다.

2. 조직 구조화의 특성

조직 구조화는 조직이 어떻게 구성되고 운영되는지를 결정하는 핵심 요소이다. 조직의 효율성과 유연성은 공식화, 집권화/분권화, 복잡성 등의 특성을 통해 결정된다.


  • 공식화: 조직 내 직무에 대한 규칙 설정의 표준화 정도와 문서화 정도를 의미한다. 공식화 정도가 높으면 직무 기술서, 규칙, 작업 절차가 명확해지지만, 개인의 자율성과 재량은 줄어든다.[50] 공식화는 역할 모호성과 불확실성을 감소시켜 직무만족과 조직몰입에 긍정적인 영향을 주지만, 동시에 통제 중심의 관리로 인해 부정적인 영향을 미치기도 한다.[51]

  • 집권화/분권화: 집권화는 의사결정 권한이 상위 계층에 집중된 상태를, 분권화는 권한이 하위 계층으로 위임된 상태를 의미한다.[52] 분권화는 수직적 분권화와 수평적 분권화로 나눌 수 있다. 수직적 분권화는 공식적 의사결정 권한이 계층에 따라 분산되는 것이고, 수평적 분권화는 모든 사람이 동등하게 의사결정에 참여하는 것이다. 집권화는 조직몰입에 부정적인 영향을, 분권화는 긍정적인 영향을 주는 경향이 있지만, 항상 그런 것은 아니다.[54]

  • 복잡성: 조직 내 분화의 정도를 의미하며, 수평적 분화, 수직적 분화, 공간적 분산으로 나타난다.[55]
  • 수평적 분화: 조직 구성원들이 업무를 나누어 수행하는 것을 의미하며, 직무 전문화와 부서화로 나뉜다.[56] 직무 전문화는 업무를 세분화하여 전문성을 높이는 것이고, 부서화는 유사한 직무를 묶어 전문가 집단이 수행하도록 하는 것이다. 수평적 분화는 조직 효율성과 유연성을 높이는 장점이 있다.[51]
  • 수직적 분화: 조직의 계층 수를 의미하며,[57] 상위 계층과 하위 계층 간 권한 배분을 통해 조직 목적을 효율적으로 달성한다. 수직적 분화는 경영자 중심 통제를 통해 신속한 의사결정이 가능하다는 장점이 있다.[51]
  • 공간적 분산: 직무 활동과 조직 구성원이 수평적, 수직적 기능에 따라 분리되고, 이에 따라 공간적으로 분산되는 것을 의미한다. 공간적 분산이 증가하면 조직 복잡성이 증가한다.[58]

2. 1. 공식화

공식화란 조직이 어떠한 일을, 누가, 어떻게 수행해야 하는가에 대한 공식적 규정의 정도를 말하며, 공식화의 정도는 구체적으로 문서화된 규칙, 절차, 지시, 명령에 의해 나타난다. 즉 공식화는 조직 내 직무에 대한 규칙 설정의 표준화 정도와 이에 대한 문서화를 의미한다. 문서화된 규칙의 수가 많을수록, 그 규칙이 엄격히 수행될수록 공식화의 수준은 높게 측정된다.[50] 조직 구조에서 공식화가 이루어지면 조직 내의 직무가 표준화되고 그 결과 직무담당자는 무엇을, 언제, 어떻게 할 것인가에 대한 자율권이 줄어든다. 공식화 정도가 큰 조직은 명확한 직무 기술서, 조직 내에서의 여러 가지 규칙, 명확히 규정된 작업절차를 가지고 있고, 이에 비해 공식화 정도가 작은 조직은 비표준적 규칙을 가지게 된다. 따라서 공식화는 표준화의 정도로서 표현될 수 있고 표준화의 정도가 클수록 자기 직무에 대한 자율권이 줄어든다.[50]

공식화는 조직 구성원들의 직무만족과 조직몰입에 긍정적, 부정적 영향을 모두 미친다. 공식화는 명확한 규정과 절차를 중요시하기 때문에 해당 업무에 대한 역할 모호성과 불확실성을 감소시키고, 승진이나 보상 등에 대한 객관적인 지표를 제시하여 직무만족과 조직몰입에 긍정적인 영향을 미치는 반면, 개인이 담당하고 있는 업무에 대한 자율성과 재량을 감소시키고 통제 중심의 관리방식이 이루어지게 하므로 직무만족과 조직만족에 부정적인 영향을 미친다.[51]

2. 2. 집권화와 분권화

집권화란 조직 내에서의 권력 배분에 관한 것으로, 그 권력의 소재가 관료제 계층상의 상층부에 있는 것을 말한다. 즉, 의사결정 권한이 어느 지점에 집중되어 있는 정도를 의미하며 조직에 따라 고도로 집권화된 경우와 분권화된 경우로 구분된다.[52] 집권화란 상급 계층에서 대부분의 결정 권한을 가진 상태를 말하며 의사결정자의 지위가 높을수록, 의사결정에 대한 참여가 적을수록 집권화 수준이 높은 것이다. 즉, 의사결정은 권한을 가진 상급 계층에서 이루어지며 의사결정이 하급 계층으로 미루어져 하급 관리자나 일반 직급에서 결정하게 되었을 경우에 분권화된 것이다.[53]

분권화는 권한의 위임 정도와 의사결정 과정에서의 참여 정도에 따라 수직적 분권화와 수평적 분권화로 구분된다. 수직적 분권화는 공식적 의사결정 권한이 계층 구조에 따라 위에서 아래로 분산되는 것을 의미하고, 수평적 분권화는 모든 사람이 동등하게 의사결정에 참여할 때 완성 단계에 이르는 것을 의미한다.

집권화는 조직 구성원들의 직무 만족이나 조직몰입에 부정적인 영향을 주고, 반대로 분권화는 직무 만족이나 조직몰입에 긍정적인 영향을 준다. 하지만 일부 학자들은 집권화가 직무 만족이나 조직몰입에 항상 부정적인 영향을 주고, 분권화가 항상 긍정적인 영향을 주는 것은 아니라고 주장하고 있다.[54]

2. 3. 복잡성

복잡성은 조직 내 분화의 정도를 말하며, 수평적 분화, 수직적 분화, 공간적 분산으로 나타난다.[55] 수평적 분화와 수직적 분화는 서로 영향을 주고받기 때문에, 이들이 증가할수록 조직 내 조정과 조화의 필요성이 커진다.[51]

수평적 분화는 조직 구성원들이 업무를 나누어 수행하는 것을 의미한다. 이는 직무를 세분화하여 전문성을 높이는 방법과, 유사한 직무를 수행하는 전문가들을 묶어 일을 수행하는 부서화 방법으로 나뉜다.[56] 전문화는 업무나 목적에 따라 역할이 세분화된 정도로, 하위 업무로 나누어지는 정도와 각 하위 업무에 하나의 역할만 부여되는 정도를 의미한다. 따라서 전문화는 조직 내 다양한 기능적 활동이나 역할의 수를 나타내며, 제한된 업무만 수행하면 높은 수준의 전문화를, 다양한 업무를 수행하며 빈번하게 업무를 변경하면 낮은 수준의 전문화를 보인다. 부서화는 수평적으로 분화된 전문적 활동을 통제하는 일반적인 방법으로, 전문가 집단을 통해 일을 수행하도록 한다.

직무 전문화와 부서화가 증대될수록 조직은 복잡해지지만, 이는 인간의 물리적, 지적 한계를 극복하고 분업을 통해 조직 효율성을 높인다. 또한 수평적 분화는 넓은 통제 범위를 가지면서도 의사소통을 통해 충분히 통제 가능하며, 조직 유연성을 높이는 장점이 있다.[51]

수직적 분화는 계층에 따른 분화로, 조직의 계층 수를 의미한다.[57] 상위 계층과 하위 계층 간 활동을 체계화하여 조직 전체 목적을 효율적으로 달성하기 위해 권한 배분이 이루어져야 한다. 수직적 분화가 증가하면 조직 계층이 증가하여 조직 복잡성이 높아진다.[51]

수직적 분화는 경영자 중심 통제를 통해 신속하고 정확한 의사결정과 문제 해결이 가능하여 더 좋은 성과를 낼 수 있다는 장점이 있다.[51]

공간적 분산은 수평적 분화 또는 수직적 분화의 한 형태일 수 있다. 즉, 직무 활동과 조직 구성원의 수평적, 수직적 기능에 따라 권한과 책임이 분리되고, 이에 따라 공간적으로 분산될 수 있다. 따라서 수평적, 수직적 분화가 동일하더라도 공간적으로 분산된 활동이 증가하면 조직 복잡성이 증가한다.[58]

3. 조직 구조의 분류

막스 베버의 권력의 삼원적 분류에서 언급되는 전통적 지배 또는 카리스마적 지배를 기반으로 하는 전관료제(기업가적) 구조는 작업 표준화가 부족하다는 특징을 가진다.[60] 이러한 구조는 주로 소규모 조직에서 나타나며, 판매와 같이 비교적 단순한 업무를 처리하는 데 효과적이다. 전관료제 구조는 중앙 집중화되어 있으며, 전략적 리더가 모든 주요 의사 결정을 내리고 대부분의 의사소통은 일대일 대화로 이루어진다. 이러한 특징은 창업자가 기업의 성장과 발전을 직접 통제할 수 있게 해주기 때문에, 새로운 사업을 시작하는 단계에서 특히 유용하게 활용될 수 있다.[61]

3. 1. 공식 조직과 비공식 조직

공식 조직은 직무, 책임, 권한을 중심으로 조직 구성원이나 작업 집단을 나누고, 공적인 목표를 능률적으로 달성하기 위해 상호관계를 이성적, 합리적, 인위적으로 규정한 조직이다.[60] 권한 계통과 기능적 분업에 따라 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 제도화된 조직 체계와 공식 규범을 가지고 있으며, 공식화된 분업, 의사소통 경로, 권한 배분에 따라 각자 명확한 역할이 주어진다.[60] 공식 조직은 표준화된 업무 수행, 명확한 책임 분담 등을 특징으로 하며 능률이나 비용의 논리에 의해 구성되고 운영된다.

공식 조직의 특징은 다음과 같다.

  • 특정 목적을 위하여 인위적, 계획적으로 형성된다.
  • 조직의 목표가 원칙적으로 공적인 목표 하나이다.
  • 규칙과 능률의 논리에 따라 구성된다.
  • 외면적, 가시적, 명문화된 조직이며 전체적인 질서이다.
  • 대규모 집단으로 확대될 수 있다.
  • 상급자는 타인의 행동을 지도하는 법적 권력인 권한을 행사한다.[59]


비공식 조직은 공식 조직 내에 존재하면서 공식 조직에 의해 충족되지 못하는 여러 가지 심리적 기능을 수행하고, 공식 조직의 기능에 직간접적인 영향을 미치는 조직 내의 조직이다. 자생 조직이라고도 불린다. 비공식 조직은 학연, 혈연, 지연 또는 조직 구성원 간의 소속감이나 정서적 유대감 등에 의해 형성되기 때문에 제도상의 조직에는 전혀 표현되지 않거나 불충분하게 표현되는 상호관계를 가진다. 또한 공식 조직의 일부를 점유하면서 그 속에서 친숙한 인간관계를 중요시하여 외면적인 공식조직과는 달리 내면적이고 감정의 논리에 의해 구성되고 운영된다.[61]

비공식 조직의 특징은 다음과 같다.

  • 조직 구성원의 욕구를 충족시키기 위하여 자발적으로 형성된 집단이다.
  • 조직의 목표가 다양하다.
  • 감정의 논리에 따라 구성된다.
  • 비가시적이며 부분적인 질서이다.
  • 소규모 집단을 유지한다.
  • 비공식 조직의 지도자는 타인으로 하여금 자신의 방식대로 보게 하고 자신에 준하여 행동하게 하는 영향력을 행사한다.[59]

3. 2. 수직적 조직과 수평적 조직

조직은 권한과 역할의 배분 및 계층 간의 명령, 복종 관계의 정도에 따라 수직적 조직과 수평적 조직으로 나눈다.[62]

수직적 조직은 상급자로부터 하급자에게 권한을 위임하는 등급화 정도가 심한 피라미드 형태의 계층적 조직이다. 군대의 지휘 계통이나 기업의 관리 조직과 같이 직위에 의한 수직적 지위 체계 속에서 규율적 사고를 중요시하는 조직을 말한다. 수직적 조직의 필요 조건에는 위계질서 확립, 개성, 지위, 경쟁력 등이 있으며 자동화나 단순 기능 제조업, 기술 집약적 소기업에 효율적인 조직 구조이다. 주로 관료화 및 기능적인 언어로 표현되며, 조직 상하 간에 정보 채널이 효과적일수록 조직에 대한 신뢰도를 극대화시킬 수 있다. 제한된 부하의 수에서 얻을 수 있는 집단의 응집력이 크기 때문에 조직 구성원의 만족감과 신뢰성을 높일 수 있고, 신속하고 정확한 의사 결정과 문제 해결을 통해 더 좋은 성과를 만들어 낼 수 있다. 하지만 이론적으로도 비효율적인 요인이 많고 실제적으로 불평등과 차별성이 존재하며 관료화, 지휘 권한 취득을 위한 경쟁적 근무 태도 등의 단점이 있다.[63]

수평적 조직은 조직의 발달 단계에서 가장 최근의 형태에 해당하는 조직 구조로서 팀 운영 체제를 가지고 자율적 사고를 중요시하며 수평적 소통과 토론적 업무 협조를 강조하는 조직을 말한다. 수평적 조직의 필요 조건에는 자율성과 유연성이 확립된 환경, 기술 집약적인 전문성, 집단의 자원이 평등하고 집단의 소속에 따른 분배 등이 있으며 프로젝트성 융합적 산업 분야나 금융, 예술 마케팅, 서비스 산업 등에 효율적인 조직 구조이다. 미래의 경영 환경이 불확실성에 많이 노출될수록 이러한 위험을 통제하기 위해 수평적 조직 구조를 통한 조정 메커니즘의 필요성이 요구되고 있다. 수평적 조직은 팀 운영 체제를 가지고 조직을 구성하는데, 팀장이 팀원들을 명령적인 지휘나 통제로 이끌어 가는 것이 아니라 팀장과 팀원 모두 전문적인 방법으로 평등한 업무를 수행한다. 또한 토론 문화가 발달하여 토론 속에서 상호 지식 공유를 통해 시너지 효과를 이끌어 낼 수 있다. 조직 구성원들의 기술 집약도가 높고 전문성을 지닐수록 더 좋은 성과를 만들 수 있다. 또한 조직이 평등하고 안전하며 자율 근무로서의 유연성 확보, 선진적이고 창의적인 기업 문화, 자율 근무로서의 유연성 확보 등의 장점이 있다. 하지만 노동력 집중이 필요한 소기업에서 토론 문화를 정착시키기 위한 시간적 투자는 생산력에 치명적일 수 있고, 생산에 참여해야 하는 조직 구성원이 토론 문화에 빠지게 되면 육체적인 노동을 기피하는 현상이 발생할 수도 있다. 또한 수평적 조직의 정착이 이루어질 때까지의 오랜 시간 동안 비효율적인 인건비 투자와 빠른 결정과 판단이 요구되는 상황에서 조직 내에서의 토론과 상부 보고, 대표 이상의 최종 결정까지의 의사 결정 시간이 많이 소요되기 때문에 사회 경쟁에서 불리하다는 단점이 있다.[63]

플랫 조직은 소규모 회사(창업 초기 기업, 대학 스핀오프)에서 흔히 볼 수 있다. 회사가 성장함에 따라 더 복잡하고 계층적인 구조가 되는 경향이 있으며, 이는 더 많은 수준과 부서를 가진 확장된 구조로 이어진다. 그러나 밸브, 깃허브(GitHub, Inc.), 37시그널스(37signals)와 같은 몇몇 예외적인 경우에는 회사가 성장하더라도 매우 플랫한 조직 구조를 유지하며, 중간 관리자를 배제한다.[18] (하지만 깃허브는 이후 중간 관리자를 도입했다).

3. 3. 기계적 조직과 유기적 조직

톰 번스와 G.M 스토커는 조직 구조를 기계적 조직과 유기적 조직으로 구분했으며, 이들은 조직 구조, 과업, 공식화, 의사소통, 계층의 다섯 가지 요인에서 차이를 보인다.[64]

기계적 조직은 집권화된 구조를 가지며, 상층부에 지식과 통제가 집중되어 구성원들은 지시에 따라 움직인다. 과업은 세분화되고 전문화된 업무를 수행하며, 공식적인 규칙과 절차가 많다. 문제 해결에는 공식 시스템이 관여하고, 의사소통은 수직적으로 이루어진다. 최고경영자는 구성원에게 정보를 전달하고, 구성원은 문제, 성과 등을 보고한다. 수직적 계층과 공식 명령체계가 중요하며, 부서 간 협력은 강조되지 않는다.

유기적 조직은 분권화된 구조를 가지며, 지식과 통제가 구성원 수준에서 일어난다. 목표 달성을 위한 사회 역동성이 강조되며, 구성원들은 팀에서 상황에 맞춰 역할을 바꾼다. 규칙이나 공식적인 통제는 적고, 의사소통과 정보 공유는 비공식적으로 이루어진다. 의사소통은 수평적이며, 고객, 공급자, 경쟁자와도 소통한다. 환경 변화에 빠르게 대응하기 위해 정보는 모든 방향으로 흐른다. 협력적 팀워크와 내부 기업가정신을 장려하여 구성원들의 창의적 생각을 유도한다.[65] 자기통제적 팀이 조직의 기본 단위이다.[66]

전관료제(기업가적) 구조는 작업의 표준화가 부족하며, 소규모 조직에서 흔히 쓰이고 간단한 작업에 적합하다. 전략적 리더가 모든 주요 의사 결정을 하고, 대부분 일대일 대화로 소통한다. 창업자가 성장과 발전을 통제할 수 있어 새로운 사업에 유용하며, 막스 베버의 권력의 삼원적 분류에서 전통적 지배 또는 카리스마적 지배를 기반으로 한다.

4. 조직 구조의 형태

조직 구조는 조직의 목표와 환경에 따라 다양한 형태로 나타나며, 각각 고유한 특징과 장단점을 가진다. 대표적인 조직 구조 형태는 다음과 같다.


  • 전관료제 (기업가적) 구조: 소규모 조직에서 주로 나타나며, 작업 표준화가 부족하고 중앙 집중화된 의사 결정 구조를 가진다. 창업자가 성장과 발전을 통제하기 용이하여 신생 기업에 유용하다. 막스 베버의 권력의 삼원적 분류에서 언급된 전통적 지배 또는 카리스마적 지배에 기반을 둔다.
  • 관료제 조직: 권한 위임, 전문화된 직무 체계, 합리적인 규칙을 기반으로 하는 조직 형태이다. 대규모 조직에 적합하며, 효율적인 관리 운영 체제를 제공한다.
  • 기능적 조직: 마케팅, 생산, 인사, 회계 등 동일한 기능을 수행하는 부서들로 구성된 조직 형태이다. 전문화를 통해 운영 효율성을 높일 수 있지만, 부서 간 의사소통이 경직될 수 있다.
  • 사업부 조직: 제품, 시장, 지역별로 사업 단위를 편성하고 각 단위에 독립적인 관리 권한을 부여하는 분권적 조직 형태이다. 각 사업부는 이익 중심점으로 설정되어 책임 경영 체제를 실현할 수 있지만, 부서 간 경쟁과 자원 중복이 발생할 수 있다.
  • 한시적 관리 시스템: 특정 프로젝트나 과제를 수행하기 위해 일시적으로 구성되는 조직 형태이다. 과업 지향적이고 유연하며, 라인-스태프 조직, 매트릭스 조직, 프로젝트 조직 등으로 분류된다.
  • 팀 조직: 공동 목표 달성을 위해 구성원들이 상호 협력하고 책임을 공유하는 조직 형태이다. 소규모 기업에서는 팀 조직이 전체 조직을 정의하기도 하며, 대규모 조직에서도 팀을 활용하여 유연성을 확보할 수 있다. 제록스, 모토로라, 다임러크라이슬러와 같은 대규모 관료 조직도 팀을 활용하여 업무를 수행한다.
  • 네트워크 조직: 독립적인 사업 부서들이 상호 협력하는 조직 형태이다. 자원 변동성이 크고 환경이 불확실할 때 유용하며, 학습과 정보 확산에 유리하다. H&M은 의류 생산을 700개 이상의 공급업체 네트워크에 아웃소싱하고 있으며, 그중 3분의 2 이상이 저비용 아시아 국가에 기반을 두고 있다. H&M은 공장을 소유하지 않기 때문에 다른 많은 소매업체보다 비용을 낮추는 데 더 유연하며, 이는 저비용 전략과 일치한다.
  • 가상 조직: 컴퓨터 연결망을 통해 존재하는 조직으로, 물리적 공간 공유나 대면 접촉 없이 운영된다. 핵심 기능을 외주화하고 소규모 조직을 유지하는 경우가 많으며, 사이버 공간에서의 전자 공동체, 조직의 지각적 영역, 전자적 네트워크 조직 등 다양한 관점으로 이해될 수 있다.

4. 1. 관료제 조직

관료제는 권한 위임, 전문화된 직무 체계, 합리적인 규칙을 기반으로 하는 조직 형태이다. 이는 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위한 관리 운영 체제이며, 대규모 행정 관리 활동을 수행하는 조직 유형이다. 관료제 조직은 특정 목표 달성을 위해 구성원의 역할을 명확하게 구분하고, 공식적인 규칙과 규정에 따라 운영되는 위계 조직이다. 대표적으로 피라미드 형태의 구조를 보인다.[67]

관료제의 특징은 다음과 같다.

  • 업무 분화 및 전문화를 통해 효율성을 높인다.
  • 위계 서열에 따라 권한과 책임이 명확하게 규정된다.
  • 규칙과 절차에 따라 업무가 수행된다.
  • 전문성을 기준으로 구성원을 선발하고 임기를 보장하며, 능력과 연공서열에 따라 승진 기회를 제공한다.
  • 조직 구성원은 개인 감정을 배제하고 표준화된 규칙과 절차에 따라 공정하게 업무를 수행한다.


관료제 조직은 업무 수행의 전문화로 효율성을 높이고, 문서화를 통해 구성원 교체에도 조직 안정성을 유지할 수 있다. 또한 자의적 의사 결정을 방지하고 업무 공정성을 확보할 수 있다. 그러나 규칙과 절차에 따른 업무 수행으로 인해 비효율, 목표 전치 현상, 인간 소외 현상이 발생할 수 있다. 연공서열에 따른 승진은 무사안일주의를 야기하고, 위계 서열은 권력 독점 및 남용으로 이어질 수 있다.[68]

전통 관료제는 단일 목표 달성을 위한 합목적적 조직이다. 상하 일관된 명령 체계를 갖는 위계 조직이며, 철저한 분업화로 개인에게 특수 역할이 부여된다. 상세한 법규와 규정이 공무 수행을 지배하며, 사적 차원과의 분리를 통한 비사인성이 강조된다.

관료는 출생이나 특권이 아닌 능력과 전문 교육을 기준으로 선발되며, 관직은 종신 직업이 된다. 관료제 발달은 조직 비인간화를 초래하며, 공식 업무 영역에서 개인적, 비합리적, 감정적 요소를 제거한다. 이는 형식주의적 비사인성 지배를 가져온다.[69]

막스 베버는 관료제 기본 이론을 창시한 독일 학자이다. 베버 이론은 조직과 관료제에 관한 가장 영향력 있는 대표 이론이다. 베버는 관료제를 조직에서 발견된 합리성의 형태로 보았으며, 이는 국가 군대뿐 아니라 모든 조직, 대학, 경제 집단 등 사회 전 영역으로 확산되었다고 보았다. 베버는 관료제의 특징을 다음과 같이 6가지로 정의했다.

  • 법과 규칙에 의한 공적 관할 영역 규정
  • 명령과 감독을 특징으로 하는 위계적 질서
  • 명령을 포함하는 규칙과 규제의 문서화
  • 특성화된 사무 관리를 위한 철저한 훈련
  • 완벽한 업무 수행 능력 요구
  • 교육되어야 하는 일반적 법칙에 따른 사무 관리 및 전문 지식 요구


베버에 따르면, 관료제는 법에 의해 명확히 정의된 지위와 책무, 위계적 질서, 규칙과 판례, 무인격성과 공평무사, 승진 단계, 효율성 원칙 등으로 특징지어진다. 이는 다른 조직 구조보다 정확성, 속도, 명확성, 전문성, 신중성, 단일성, 엄격한 복종 관계에서 우월하다. 관료제는 지속성을 통해 효과적인 기능을 유지하며, 지도자나 체제 변화에도 같은 기능을 수행한다.[70]

1930년 국제연맹의 대규모 국제기구 관료제 구조
[6]

베버는 “완전히 발달된 관료제 기구는 다른 조직과 비교할 때, 기계가 비기계적 생산 방식과 비교되는 것과 정확히 같다"라고 비유했다.[7] 관료제 구조는 어느 정도의 표준화를 가지며, 복잡하거나 대규모 조직에 적합하고 수직적 구조를 채택한다.

베버식 관료제의 특징은 다음과 같다.

  • 역할과 책임의 명확한 정의
  • 계층적 구조
  • 능력 중시


관료제 구조는 최고 경영진부터 지역 관리자, 백화점 관리자에 이르기까지 여러 관리 계층을 가진다. 의사 결정 권한은 많은 계층을 통과해야 한다. 엄격한 절차, 정책 및 제약으로 인해 회사가 기존 방식을 변경하기 어렵다. 조직도를 통해 모든 상황에서 책임자와 책임을 명확히 한다. 조직화된 관료제 구조는 상위에서 하위로 정보가 흐르며, 면밀한 감독하에 운영되므로 더 많은 규칙과 표준이 생긴다. 최고 경영진은 조직 구조 결정에 대한 강력한 통제력을 가지며, 전략적 의사 결정이 빠르다. 그러나 관료제 구조는 조직의 창의성과 혁신을 저해하여 시장 변화에 적응하기 어려울 수 있다.

4. 2. 기능적 조직

기능적 조직은 같은 활동으로 조직된 구조로서, 조직 내에서 자체적으로 수행 방식과 운영 방식을 결정한다. 예를 들어 기업에서의 생산부서, 마케팅, 인사부서, 회계부서처럼 각각의 기능적 분야로 같은 활동을 하는 부서가 나누어져 있는 구조를 말한다.[71] 이러한 전문화된 조직은 직원들이 자신의 전문 분야 내에서 전문가가 됨으로써 운영 효율성을 가져온다.[13] 조직 구성원이 그들의 분야에서 전문 지식을 이용해 수행 효율성을 이끌어 내는 것이다.

기능적 조직은 일반적으로 수평적 조정의 필요가 적은 경우, 목표 달성에 있어 전문지식이 필요한 경우, 확실한 환경 속에서 일상적인 기술을 다루는 경우에 사용된다. 즉, 표준화된 제품 및 서비스의 대량 생산과 저가 서비스에 적합한 구조이다. 그렇기 때문에 조직의 전체 업무를 동일한 기능별로 부서화한 조직에서 수평적 조정의 필요성이 낮을 때 효과적이다. 업무의 조정 및 전문화는 기능적 구조에 집중되어 있어 한정된 양의 제품과 서비스를 효율적이고 예측 가능하게 하여 물건을 낮은 가격으로 빠르게 배분하고 판매할 수 있게 한다. 또한 특정 기능에 관련된 구성원들의 지식과 기술이 통합적으로 활용되어 기능별 중복을 방지할 수 있고, 그들의 활동을 수직적으로 통합시켜 효율성을 높여준다.[72]

기능적 구조는 전문성을 지닌 전문가 활용의 유용성이 높다. 또한 전사조직체계에 변경이 없고 부서 내에 명확하게 정의된 책임과 역할이 있기 때문에 효율적이다. 하지만 부서 간의 책임 분산으로 통합 기능이 부재되고 갈등이 발생할 가능성이 높으며 요구사항에 대한 대응이 느리다는 단점이 있다.[72]

기능적 조직 구조의 가장 일반적인 문제는 회사 내 의사소통이 다소 경직되어 조직을 느리고 비융통적으로 만들 수 있다는 점이다. 따라서 정보가 수직적으로만 아니라 조직 내에서 수평적으로도 전파되도록 기능 간의 횡적 의사소통이 매우 중요해진다. 기능적 조직 구조를 가진 조직의 의사소통은 표준화된 운영 방식과 높은 형식화 수준 때문에 경직될 수밖에 없다.[13]

기능적 부서가 종종 높은 수준의 효율성으로 수행되더라도 서로 간의 협력 수준은 때때로 손상될 수 있다. 이러한 그룹은 영역을 차지하고 협력할 의향이 없을 수 있기 때문에 서로 잘 협력하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 부서 간의 내분 발생은 경쟁적인 이해 관계로 인해 지연, 의무감 감소 및 시간 낭비를 초래하여 프로젝트가 일정에 맞추지 못하게 할 수 있다. 이는 궁극적으로 전반적인 생산 수준과 조직 목표 달성에 대한 전사적 직원들의 의지를 떨어뜨릴 수 있다.[13] 기능적 구조에서의 수행력은 높은 수준이지만, 종종 경쟁적 이해관계와 협상의 문제로 인해 내분을 발생시켜 계획을 지연시키기도 한다.[71]

4. 3. 사업부 조직

사업부 조직은 제품, 시장, 지역별로 사업 단위를 편성하고 각 단위에 생산, 마케팅, 재무, 인사 등 독자적인 관리 권한을 부여하는 분권적 조직 형태이다. 각 사업부는 독립적인 경영을 하는 것처럼 이익 중심점으로 설정된다.[73]

이러한 구조는 고객과 시장의 요구에 대한 관심을 높이고, 사업부 간 경쟁을 통해 단기적 성과와 목표 달성을 위한 책임 경영 체제를 실현할 수 있다.[73] 각 사업부는 자체 완결적 기능 단위로서 부서 간 협력과 조정이 용이하며, 위임된 권한을 통해 각 부서의 성과를 직접 측정할 수 있다. 또한, 비교적 간단한 절차로 사업 부서를 추가하거나 제거하여 사업 규모를 조정할 수 있으며, 다른 조직 구조에 비해 전문적인 조직 부서를 갖추게 된다.[73]

하지만, 각 부서에 더 높은 자격을 갖춘 관리자가 필요하여 비용이 증가할 수 있다. 일반적으로 직원 서비스, 시설, 인력 등 자원과 노력의 중복이 발생하고, 조직 전체의 목표보다는 부서별 목표가 더 강조되는 경향이 있다. 또한, 사업부 간 갈등이 발생하여 조정이 어려워지고, 부서 이기주의를 초래할 수 있다는 단점도 존재한다.[73]

4. 4. 한시적 관리 시스템

한시적 관리 시스템은 특정 프로젝트나 과제를 수행하기 위해 일시적으로 구성되는 조직 형태를 말한다. 이는 과업 지향적이고 유연하며, 업무 할당 및 성과 평가 방식에 따라 라인-스태프 조직, 매트릭스 조직, 프로젝트 조직 등으로 분류된다.[75]

  • 라인-스태프 조직: 경영자의 명령이 조직 말단까지 직선적으로 연결되는 직계 조직(라인)과, 전문 지식을 바탕으로 라인을 지원하는 참모 조직(스태프)의 장점을 결합한 형태이다. 조직 규모가 커지면서 직능 분화에 따라 스태프의 필요성이 증대된다.[75] 업무 할당과 성과 평가는 모두 기능 관리자가 수행하며, 프로젝트 관리자는 기능 관리자를 보조하는 역할에 그친다.[77]

  • 매트릭스 조직: 업무 할당은 프로젝트 관리자가, 성과 평가는 기능 관리자가 수행하는 이중 지휘 시스템이다.[77] 기능 중심 부서와 고객 중심 부서의 장점을 동시에 활용할 수 있도록 설계되었다.[76] 영구적 형태와 잠정적 형태로 나뉘며, 관리자의 역할이 매우 중요하다.[77] 특히 최고경영자는 권한 균형, 프로젝트 관리자는 갈등 관리, 기능 관리자는 인재 발굴에 힘써야 한다.[78] 이상적인 매트릭스 조직은 이중 권한 구조, 과업 지향적 작업 집단 운영, 다양한 기능 전문가 차출, 한시적 조직 운영, 기능별 부문 존속 등의 특징을 가진다.[77] 정보 공유가 용이하고 전문성을 높일 수 있지만, 조직 체계가 복잡하고 관리자와 직원 간 갈등이 발생할 수 있다.[79]

  • 프로젝트 조직: 특정 프로젝트 수행을 위한 한시적, 자율적 관리 구조로, 전문 기술 집단에 의해 수행된다. 업무 할당과 성과 평가 모두 프로젝트 관리자가 수행하며, 의사 결정 권한이 크고 의사소통이 원활하다.[77] 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등이 조직 성과에 영향을 미치며, 프로젝트 담당자는 이러한 변수들을 고려하여 조직을 관리해야 한다.[80][81] 신속한 의사 결정과 융통성을 위해 분권화가 필요하며, 프로젝트 담당자는 전문 지식과 민주적 의사 결정 능력을 갖춰야 한다. 구성원들에게는 충분한 자율성과 동기 부여가 필요하다. 의사소통 체계가 명확하고 추진력이 높지만, 기술 전문성 제약, 기능 부서 업무 차질, 팀원 복귀 불안정 등의 단점이 있다.[82]

4. 5. 팀 조직

팀 조직은 공유된 목표 달성을 위해 공동 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사람들로 구성된 사회적 집합체이다. 20세기 새로운 조직 구조 중 하나로, 소규모 기업에서는 팀 조직이 전체 조직을 정의하기도 한다.[83]

팀 구성원은 소수 정예로, 원활한 의사소통과 협동을 통해 공동의 목표를 달성한다. 구성원 간 공유된 합의가 중요하며, 상호 협력을 통해 개인 역량의 시너지 효과를 낸다.[84] 팀 구성원 모두가 책임 의식을 가지므로 과업 수행에 더욱 성실하게 임한다. 팀장은 권위적인 지시나 통제보다는 구성원들을 동기화하고, 조언하며, 불화를 조정하는 역할을 한다.[85]

전통적인 조직은 수직적 계층 구조인 반면, 팀 조직은 팀에 권한을 부여하고 자율적 업무 처리를 통해 계층을 축소하고 팀 간 유기적 조정을 중시하는 수평적 조직이다.[86]

팀 조직은 대규모 조직이 환경 변화와 고객 요구에 신속하게 대처하고, 조직 구성원들의 창의성을 유도하며, 단위 조직에 자율성과 책임 의식을 고취시키기 위해 도입되었다. 불확실성에 대처하고 조직의 역동성을 높이는 데 필수적인 선택이었다.[87]

예를 들어, 홀푸즈마켓의 모든 매장은 자율적인 이익센터이며, 평균 10개의 자체 관리 팀으로 구성되어 있다. 각 매장과 각 지역의 팀장들 또한 하나의 팀을 이룬다.[23] 제록스, 모토로라, 다임러크라이슬러와 같은 대규모 관료 조직도 팀을 활용하여 업무를 수행한다.

하지만 팀 기반 조직은 분산된 특성으로 인해 정보를 공유하기 어렵다는 단점도 있다. 따라서 팀과 이해관계자 간의 지식 교환이 매우 중요하며, 내부 업무뿐만 아니라 회사 내외부의 다양한 이해관계자와의 관계 및 연결에 집중하여 이를 해결할 수 있다.[24][25]

4. 6. 네트워크 조직

네트워크 조직은 독립적인 사업 부서들이 각자의 전문 분야를 추구하면서도 제품 생산이나 프로젝트 수행을 위해 영구적인 관계를 형성하여 상호 협력하는 조직 형태이다. 이는 업무적인 상호의존성이 큼에도 불구하고 내부화하거나 자본적으로 강하게 연결되지 않고, 서로 독립성을 유지하는 조직들이 상대방의 자원을 마치 자신의 것처럼 활용하기 위해 수직적, 수평적, 공간적 신뢰 관계로 연결된 상태를 의미한다.[88]

네트워크 조직은 협동을 통해 장기적으로 유지될 수 있으며, 학습과 정보 확산의 인센티브를 제공하여 아이디어가 빠르게 실행되도록 한다. 개방적인 특성 덕분에 자원이 변동적이고 환경이 불확실할 때 유용하며, 암묵적 지식과 기술 혁신 같은 유형 자산을 활용하고 제고하는 수단이라는 장점이 있다.[89]

보잉사는 777 기종 개발 단계에서 엔지니어와 디자이너들을 유연하고 수평적인 네트워크로 연결하고, 고객인 항공사들의 제안을 수용하여 큰 효과를 보았다. 보잉사는 관리 계층 축소, 사업 구조 소규모화, 다기능 팀과 프로세스 팀 활용, 라인 관리자 권한 위임 등 조직 개편을 통해 경제적 효율성과 신뢰 기반 협력 시스템을 구축했다. 시스코 시스템즈, 다우 코닝 등도 기업 구조를 네트워크화하여 비즈니스 확장성, 상호작용, 유연성, 브랜딩, 고객화를 가능하게 했다. 정보화 시대 기업들은 권한 분산과 책임 위양이라는 수평적 네트워크 구조를 도입하며 변화하고 있으며, 성과 측면에서도 제품 질과 생산성이 동시에 상승하는 것으로 알려진다.[90]

네트워크 조직은 “서로 다르지만 관련된 여러 영리 조직 간의 장기적인 목적 있는 협력으로, 이들 기업이 경쟁 우위를 확보하거나 유지할 수 있도록 하는 것”[26]으로 설명될 수 있으며, “다른 계급의 사람들 간의 의사소통은 수직적인 명령보다는 후속적인 협의에 가깝다.”[27] 네트워크 조직은 계층적 측면이 부족하며, 상호 연결된 팀과 개인들의 집합체가 특정 프로젝트를 완료하거나 공통 목표를 달성하기 위해 모여 독특한 팀을 형성하는 것이 특징이다. 참여하는 구성원들은 조직 내에서의 전문성과 역할에 제약을 받지만, 그들의 영향력은 프로젝트와 팀의 발전과 해체에 따라 달라진다.[28] 예를 들어, 조직에 각각 독립적으로 운영되는 별도의 영업 및 마케팅 팀이 있을 수 있지만, 특정 프로젝트는 해당 팀의 구성원들이 함께 일하고 지속 기간 동안 파트너십을 형성해야 할 것을 요구한다.

이는 더 큰 규모의 기업으로 확장되어, 조직 내 팀 대신 네트워크는 시장 내 조직으로 구성된다. 거대 기업들은 “너무 굼떠서 능동적으로 행동하고, 효율적으로 대응할 수 없게 될 위험”[29]이 있지만, 네트워크 조직은 더 잘하거나 더 저렴하게 할 수 있는 모든 사업 기능을 외부에 위탁할 수 있다. 이러한 네트워크 구조의 관리자는 대부분의 시간을 외부 관계 조정 및 관리에 할애하며, 전자적 수단을 사용한다.

H&M은 의류 생산을 700개 이상의 공급업체 네트워크에 아웃소싱하고 있으며, 그중 3분의 2 이상이 저비용 아시아 국가에 기반을 두고 있다. H&M은 공장을 소유하지 않기 때문에 다른 많은 소매업체보다 비용을 낮추는 데 더 유연하며, 이는 저비용 전략과 일치한다.[30]

4. 7. 가상 조직

가상 조직은 컴퓨터 연결망, 즉 가상공간에 존재하는 조직을 말한다. 가상 조직은 전통적인 조직 이론에서 말하는 조직의 구성 요소인 인간적 요소, 공동의 목표, 합리적 구조와 과정, 경계, 환경과의 상호작용 등의 요소는 모두 갖추고 있다. 그러나, 조직의 물리적 측면, 즉 공동의 물리적 공간 공유, 대면적 접촉과 의사소통 등이 없다는 점에서 기존의 조직과 개념적으로 구별된다.[91] 가상조직은 흔히 네트워크 조직 또는 모듈형 조직으로도 불리며, 주요 기능을 외주화하고 핵심 영역만 남아 있는 소규모 조직을 의미한다. 가상조직은 구조 측면에서 매우 집권화되어 있지만, 부서는 거의 없거나 부서화되어 있지 않은 경우가 대부분이다.

가상 조직은 '가상'의 개념을 어떻게 이해하느냐에 따라 다르게 해석될 수 있다. 가상 조직을 이해하는 관점은 다음과 같다.

  • 사이버공간 속의 전자공동체적 의미: 사이버 공간은 물리적 공간 내에 존재하지 않기 때문에 볼 수도, 만질 수도 없으며 단지 존재 그 자체를 인식하고 이미지로 파악되어 사람들의 인식과 시간 및 거리의 지각에 영향을 미친다.[92] 찰스 핸디(Charlse Handy)는 가상 조직을 물리적 공간이 아니라 하나의 개념으로, 즉 건물이 아니라 활동으로 묘사하고 있다.[92]
  • 조직의 지각적 영역: 조직을 물리적 영역과 지각적 영역으로 이분화하여 지각적 영역을 가상 조직으로 이해한다. 조나단 해링턴(Jonathan Harrington)은 정보기술을 조직에 도입하여 실행하는 과정에서 나타나는 역기능적 현상을 관리자들에게 이해시키고자 조직을 물리적 영역과 가상 영역으로 이원화하고 있다. 조직의 구성요소 중에서 자원과 생산과 같이 눈으로 볼 수 있는 물리적 영역이 있는 반면에 권력과 문화와 같이 추상적이고 눈에 보이지 않으나 실제로는 사람들의 마음속에 존재하여 조직에 영향을 미치는 가상 영역이 있다는 것이다.[93]
  • 전자적 네트워크 조직: 각 조직이 물리적으로 분산된 상태에서 전자네트워크에 의해 실제 조직과 같이 기능하는 조직, 즉 전자네트워크 자체를 하나의 조직으로 이해한다. 최근에 주목받는 가상 기업이 대표적인데, 이 기업은 전자네트워크를 통해 정보를 상호 교환함으로써 그 네트워크에 참가하는 기업이 다양한 자원을 서로 제공해 전체적으로 하나의 완결된 사업을 하는 형태를 의미한다.[94]


가상 조직의 핵심 부분은 소수의 경영진들로 구성되어 있으며, 이들은 조직 내부에서 해야 할 일을 직접적으로 감독하는 일과 외부에서 수행되는 생산, 유통 및 기타 필요한 기능을 담당하는 다른 조직과의 관계를 조정하는 역할을 수행하고 있다. 가상조직의 경영자는 컴퓨터 네트워크와 같은 연결 방법을 사용하여 외부와의 관계를 조정하고 통제하는 데 대부분의 시간을 사용한다.

그러나 가상조직의 인기가 높아짐에 따라 점점 더 가상조직의 약점이 분명하게 드러나곤 한다. 가상 조직은 지속적인 유출입과 재조직화가 일어나며, 이것은 곧 역할, 목표, 책임이 명확하지 않다는 것을 의미하고, 이러한 특징은 정치적 행동이 나타날 수 있는 무대를 제공한다. 가상 조직에서 일하는 사람들은 흔히 구성원들 간의 낮은 상호작용으로 인해 조직 문화나 목표에 대한 공감대가 낮다. 지리적으로 멀리 떨어져 있고, 간헐적으로 의사소통을 하는 팀 구성원들은 정보와 지식을 공유하기가 어렵고, 이로 인해 혁신과 반응의 속도가 느려진다.[95]

5. 조직 구조의 역사

조직 구조는 부족 사회의 수렵 채집 시대부터 권위적이고 성직 중심적인 권력 구조를 거쳐 산업 및 현대의 탈산업 구조까지 발전해 왔다.[41]

초기 조직 구조 이론가인 테일러, 파욜, 베버는 효율성과 효과성을 위한 구조의 중요성을 인식하고, 필요한 구조를 만들 수 있다고 보았다. 당시 조직 구조는 선택의 문제로 간주되었다.[42] 1930년대 인간관계론이 등장하면서, 구조가 인공물이라는 생각은 부정되지 않았지만, 직원들의 욕구, 지식, 의견을 더 고려하는 다른 종류의 구조를 만들자는 주장이 제기되었다.[42] 그러나 1960년대에는 조직 구조가 외부에서 발생하는 현상이며, 인공물이 아닌 결과라는 견해가 나타났다.[42]

21세기에 들어, Lim, Griffiths, Sambrook (2010)과 같은 조직 이론가들은 조직 구조 개발이 경영진과 노동자들의 전략과 행동 표현에 크게 의존하며, 이들 간의 권력 분배에 의해 제약을 받고, 환경과 결과에 영향을 받는다고 주장한다.[40]

6. 군사 지휘 통제

민츠버그의 조직 유형과 군사적 지휘통제 (C2) 접근 방식 간에는 상관관계가 있다. 민츠버그의 기계관료제는 의사결정 권한이 좁게 할당되고, 조직 구성원 간의 상호 작용 패턴이 제한적이며, 정보 흐름이 제한적인, 고도로 중앙 집중화된 C2 접근 방식을 나타낸다.[43] 반면에 민츠버그의 임시조직은 더 많은 개별적 주도성과 자기 동기화를 통해, 보다 네트워크화되고 덜 중앙 집중화된 C2 접근 방식을 나타낸다.[43] 이는 의사결정 권한의 더 넓은 할당, 더 넓은 상호 작용 패턴 및 더 넓은 정보 분배를 포함한다.[43] 민츠버그의 다른 조직 유형(예: 전문 관료제 및 단순 구조)은 이 두 가지 사이에 속한다.[43]

또한, Walker 등은 체계적인 팀워크를 위한 사건 분석(EAST) 방법을 군사적 지휘통제 접근 방식 중 하나로 제시하며, 이는 시스템 구성 요소(인적 및 기술적)의 복잡한 상호 작용으로 인해 발생하는 새로운 시스템 수준의 특징을 설명하는 수단을 제공한다.[44] 이들은 작업, 사회적 및 명제적 네트워크를 사용하여 모델링되고 통합된 방법론적 접근 방식을 사용하여 제시된다.[44] 유사한 개인과 동일한 기술이 전적으로 다른 경로와 전적으로 다른 출발점을 통해 동일한 목표를 달성할 수 있다는 기능 및 근사의 사회적 및 기술적 원칙은 EAST의 중요한 측면 중 하나이다.[44] 또한, 시스템의 기술 조직적 측면에 사람들이 적응할 수 있다는 명백한 현실 때문에 시스템 수준의 "공유 인식", 속도, 민첩성 및 자기 동기화와 같은 바람직한 새로운 특징이 나타날 수 있다.[44]

7. 운영 및 비공식 조직

설정된 조직 구조는 실제 상황과 항상 일치하지는 않으며, 운영상의 행동으로 인해 조직 구조가 변화할 수 있다. 이러한 차이는 조직의 성과를 저해할 수 있는데, 잘못된 조직 구조는 협력을 방해하고, 주어진 시간과 자원, 예산 내에서 업무를 완료하는 것을 지연시킬 수 있기 때문이다.[45]

또한, 조직 내 사회적 상호 작용의 구조인 비공식 조직은 제약을 받을 수 있으며, 새롭게 설립된 공식 조직으로 통합되는 데 시간이 걸릴 수 있다. 반면, 공식 조직이나 관리자가 만든 주관적 규범 시스템은 상대적으로 빠르게 변경될 수 있다.[45]

따라서, 효과적인 조직 운영을 위해서는 공식 조직과 비공식 조직 간의 조화와 협력이 중요하다. 조직 구조는 프로세스 요구 사항에 적응할 수 있어야 하며, 노력과 투입 대비 산출 비율을 최적화해야 한다.[45]

8. 민츠버그의 조직 구조 구성

헨리 민츠버그는 조직의 주요 부분을 다섯 가지로 구분하고, 업무 조정 메커니즘 여섯 가지, 조직 구조 구성 방식 일곱 가지를 제시한다.[46]

민츠버그가 제시한 조직의 주요 부분은 다음과 같다.[46]


  • 전략적 정점 (Strategic apex): 조직의 지도자
  • 중간 라인 (Middle line): 하위 관리자
  • 운영 핵심 (Operating core): 최하위 직원, 직접적으로 제품을 생산하거나 서비스를 제공
  • 기술 구조 (Technostructure): 분석가
  • 지원 부서 (Support staff): 조직의 다른 구성원들이 업무를 수행하도록 지원
  • 조직 이념 (organisational ideology): 추가적인 요소[46]


민츠버그는 업무 조정의 주요 메커니즘 여섯 가지를 다음과 같이 제시한다.[46]

  • 상호 조정: 형식적이고 표준화된 메커니즘 없이 이루어지는 조정
  • 직접 감독: 조직의 리더가 다른 사람들에게 직접 명령
  • 작업 과정의 표준화: 업무를 규제하고 기술 구조에 의해 생성된 문서를 기반
  • 산출물의 표준화: 업무 결과만 규제
  • 기술의 표준화: 조직 외부에서 전문가를 준비하는 것을 기반
  • 규범의 표준화: 조직의 가치, 이념을 기반


민츠버그는 조직 구조의 주요 구성 방식을 다음과 같이 7가지로 구분한다.[46]

조직 구조설명특징예시
기업가적 조직단순하고 비공식적인 구조, 리더의 직접 감독을 통해 업무 조정[47]기술 구조 및 지원 부서 거의 없음,[48] 단순하지만 변화가 많은 환경[47]
기계적 조직업무를 규제하는 공식적인 규칙, 발달된 기술 구조와 중간 관리층, 중앙 집중적이고 계층적[47]단순하고 반복적인 업무, 외부 통제가 강한 경우,[47] 교도소, 경찰, 소방서, 항공사[47]교도소, 경찰, 소방서, 항공사
전문적 조직전문가들의 교육을 통해 업무 조정[47]운영 핵심이 크고 중간 관리층은 미미, 전문가의 자율성,[47] 기술 구조 미미, 많은 지원 부서,[47] 많은 위원회[47]대학교, 병원, 로펌
다각화된 조직높은 자율성을 가진 여러 부분으로 구성[47]오래되고 큰 조직[47]
혁신적 조직다양한 분야의 전문가들을 팀으로 구성[47]복잡하고 역동적인 환경[47]광고 대행사, 제품 시제품 개발 회사, NASA[47]
선교적 조직조직 이념을 통해 업무 조정[47]공식적인 규칙이 많지 않음,[47] 분권화, 수준 간 차이 적음[47]
정치적 조직직장 정치를 통해 권력 행사[47]


9. 참고 문헌

Explaining Organizational Behavior. The Limits and Possibilities of Theory and Research|조직 행동 설명: 이론과 연구의 한계와 가능성영어, 로렌스 B. 모어(Lawrence B. Mohr), 조시-베이스 출판사(Jossey-Bass Publishers), 1982.

참조

[1] 서적 Organization Theory: Selected Readings Penguin
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