성과급
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1. 개요
성과급은 개인 또는 집단의 성과를 측정하여 지급하는 보상 제도로, 성과 측정 방식과 지급 방식에 따라 단순성과급과 복률성과급으로 분류된다. 성과급 연구에 따르면, 기계적인 과제에서는 성과 연동 급여 인센티브가 효과적일 수 있지만, 인지 능력이 요구되는 과제에서는 오히려 낮은 성과로 이어질 수 있다. 문화적 차이가 보상 시스템에 영향을 미치며, 성과주의는 노동 의욕 향상, 책임 명확화 등의 장점이 있으나, 객관성 부족, 도전 의욕 저하, 단기적 성과 추구, 협력 관계 약화 등의 단점도 존재한다. 2008년 금융 위기 이후 성과급 제도의 문제점이 드러나면서, 금융 서비스 부문에서 인센티브 제도를 재설계하는 등 도입 사례와 일본식 수정 성과주의가 나타나고 있다.
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| 성과급 | |
|---|---|
| 성과급 | |
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| 개요 | |
| 유형 | 개인 성과급 집단 성과급 조직 전체 성과급 |
| 목적 | 동기 부여 성과 향상 인재 유치 및 유지 |
| 특징 | |
| 장점 | 성과 향상 가능성 공정한 보상 시스템 구축 가능성 조직 목표 달성 기여 |
| 단점 | 과도한 경쟁 유발 가능성 단기적 성과에 집중할 가능성 측정의 어려움 및 평가의 불공정성 문제 |
| 관련된 개념 | |
| 관련 개념 | 성과 관리 보상 시스템 동기 부여 이론 |
| 관련 용어 | 연봉제 스톡옵션 이익 공유제 |
| 국가별 현황 | |
| 미국 | 개인 성과급 및 집단 성과급 널리 활용 스톡옵션 등 다양한 형태의 성과급 제도 발달 |
| 일본 | 연공서열 중심에서 성과 중심으로 변화 시도 성과주의 도입에 따른 부작용 발생 |
| 대한민국 | 공공 부문 및 민간 부문에서 성과급 도입 확대 성과 평가의 공정성 및 객관성 확보가 과제 |
| 윤리적 고려사항 | |
| 공정성 | 성과 측정 및 평가의 공정성 확보 |
| 투명성 | 성과 평가 기준 및 절차의 투명성 확보 |
| 형평성 | 성과에 따른 보상의 형평성 확보 |
| 참고 자료 | |
| 관련 서적 | 성과주의, 어떻게 극복할 것인가 성과 중심 인사 관리 |
| 관련 논문 | 성과급 제도의 효과 분석 성과 평가 시스템의 문제점과 개선 방안 |
2. 성과급의 종류
성과급은 성과 측정 방식과 지급 방식에 따라 다양하게 분류할 수 있다. 크게 단순성과급과 복률성과급으로 나눌 수 있다.
2. 1. 단순성과급
개인 또는 집단의 성과를 단일 기준으로 측정하여 지급하는 가장 기본적인 형태의 성과급이다.[1]2. 2. 복률성과급
복률성과급은 여러 가지 성과 지표를 복합적으로 고려하여 지급하는 성과급이다. 단순성과급보다 정교하지만, 설계 및 운영이 복잡하다는 특징이 있다.3. 성과급 연구
성과급은 급여의 어느 정도가 성과에 따라 달라지는지, 그리고 성과가 무엇을 의미하는지에 따라 매우 다양하게 나타난다.[1] 성과급이 실제로 직원들의 동기 부여와 성과 향상에 어떤 영향을 미치는지에 대한 다양한 연구가 진행되었다.
3. 1. 극단적 고위험 인센티브 연구
매사추세츠 공과대학교(MIT)에서 연방준비제도(Federal Reserve Bank)의 지원을 받아 시카고 대학교, 카네기 멜론 대학교 교수진의 자문으로 수행된 고위험 인센티브 연구에 따르면,[2] 순수하게 기계적인 작업에서는 매우 큰 성과급이 효과적이지만, 기본적인 인지 능력이 필요한 경우에는 오히려 낮은 성과로 이어질 수 있다.이러한 실험은 이후 여러 경제학자,[3][4] 사회학자, 심리학자들에 의해 동일한 결과로 반복되었다.[5] 인도 마두라이에서도 실험이 수행되었는데, 관련된 재정적 금액이 참가자들에게 훨씬 더 의미 있는 액수였음에도 결과는 같았다. 다니엘 H. 핑크(Daniel H. Pink)는 저서에서 동기 부여 작동 방식에 대한 이러한 연구 결과를 강조했다.[6]
3. 2. 다니엘 H. 핑크의 연구
연방준비제도(Federal Reserve Bank)의 자금 지원을 받아 매사추세츠 공과대학교(Massachusetts Institute of Technology)에서 진행되고 시카고 대학교(University of Chicago)와 카네기 멜론 대학교(Carnegie Mellon University) 교수들의 자문을 받아 수행된 극단적인 고위험 인센티브에 대한 연구는, 수행되는 과제가 순전히 기계적인 경우에는 매우 큰 성과 연동 급여 인센티브가 예상대로 작동한다는 것을 반복적으로 입증했다.[2] 그러나 기본적인 인지 능력이 요구되면 매우 높은 수준의 인센티브는 실제로 더 낮은 성과로 이어진다.이러한 실험은 이후 여러 경제학자,[3][4] 사회학자, 심리학자들에 의해 동일한 결과를 가지고 반복되었다.[5] 인도 마두라이에서 수행된 실험에서도 관련된 재정적 금액이 참가자들에게 훨씬 더 의미 있는 액수를 나타냈으며, 결과는 다시 반복되었다. 이러한 발견은 다니엘 H. 핑크(Daniel H. Pink)가 그의 저서에서 동기 부여가 어떻게 작동하는지 연구하며 특별히 강조하였다.[6]
4. 성과주의의 문화적 측면
국가별 문화적 차이는 성과급 제도에 영향을 미칠 수 있다. 1998년 슐러와 로고브스키의 국제 연구에서는 문화적 차이가 사용되는 보상 시스템의 종류에 영향을 미친다고 지적했다.[7] 이 연구에서 사용된 문화 차원은 헤이르트 호프스테더의 연구를 참고했다.
4. 1. 슐러와 로고브스키의 연구 (1998)
1998년 슐러와 로고브스키의 국제 연구는 문화적 차이가 사용되는 보상 시스템의 종류에 영향을 미친다고 지적했다. 연구에 따르면 다음과 같은 연관성이 있다.[7]- 높은 불확실성 회피 성향: 지위 기반 보상 시스템 (성과 기반 시스템과 반대)
- 개인주의 성향: 개인 성과 기반 시스템
- 여성성 성향: 광범위한 사회적 혜택을 포함하는 시스템
- 개인주의, 낮은 불확실성 회피, 낮은 권력 거리: 직원 소유 계획
(사용된 문화의 차원은 헤이르트 호프스테더를 참조하라.)
5. 성과주의의 장점 (일본어 문서의 成果主義の利点)
성과주의는 노동 의욕 향상, 책임 명확화 등의 장점을 가질 수 있다.
5. 1. 노동 의욕 향상
성과에 따라 공정한 보상이 이루어지면, 직원들의 동기 부여가 강화되고 생산성이 향상될 수 있다. 성과주의에 따르면, 향상심이 있는 사람은 더욱 자신을 높이려고 노력한다.[1] 성과가 높은 사람이 낮은 사람보다 급여 면에서 차이가 적을 경우 불만이 생겨 생산성이 떨어질 수 있지만, 성과로 급여를 평가하면 높은 생산성을 유지할 수 있다고 기대된다.[1] 그러나 성과주의의 뚜렷한 성공 사례가 없고 합리적이지 않다는 지적도 있으며,[1] 직원의 회사에 대한 신뢰감이 저하되어 사원의 능력 저하로 이어진다는 발표도 있다(기업 활력 연구소).[1]5. 2. 책임 명확화
성과에 대한 책임을 명확히 함으로써 조직의 책임감을 높일 수 있다.[15][14]6. 성과주의의 단점 (일본어 문서의 成果主義の欠点)
성과급에 대한 근본적인 비판은 복잡한 직무 전체의 성과가 종종 단일 성과 지표로 축소된다는 것이다. 예를 들어, 전화 상담 센터의 경우, 직원의 업무 능력을 고객과의 평균 통화 시간으로만 판단하면 문제 해결 여부나 고객 만족도와 같은 중요한 요소를 놓칠 수 있다.
성과급은 또한 적대적인 근무 태도를 유발할 수 있다. 예를 들어, 고객 수가 적은 경우 여러 직원이 한 명의 고객을 유치하기 위해 경쟁할 수 있다. 여러 직원이 고객을 도왔음에도 불구하고, 최종 판매를 한 사람만이 수수료를 가져간다면 불만이 생길 수 있다. 경제 침체와 같은 거시적 요인도 실제 성과와 관계없이 직원의 성과를 낮게 보이게 할 수 있다.
성과 기반 시스템은 기업과 정부가 이를 채택하면서 일부 반대에 직면하기도 한다. 어떤 경우에는 잘못 설계된 특정 기준 때문에 직원들이 안전하지 않은 속도로 일하게 하거나, 모든 요인을 제대로 고려하지 않는 경우가 있다.
고용주는 이러한 보상 제도를 사용하여 직원으로부터 가능한 한 많은 노동력을 추출하여 생산성을 극대화하는 동시에 직원들을 소진시키고 부상으로 몰아갈 수 있다. 더욱이 성과급 구조의 기준, 생산성 비율 및 기타 변수들은 종종 고용주에 의해 주관적으로 설정되고 변경될 수 있다. 고용주는 비현실적인 성과 기대를 설정함으로써 직원에게 책임을 전가하고, 임금을 낮추면서 생산성을 높이는 불공정한 시스템을 만들 수 있다.
다른 경우에는 결과에 대한 불호로 인해 반대가 발생하기도 한다. 예를 들어, 회사는 직원의 근속 연수에 따라 급여를 지급하는 시스템을 가지고 있었을 수 있는데, 판매 직원의 판매량에 따라 급여를 지급하는 시스템으로 변경할 수 있다. 이 경우, 저성과 고참 직원은 소득 감소에 반대하는 반면, 고성과 신입 직원은 새로운 방식을 선호할 수 있다.
또한, 성과에 대한 판단이 주관적일 수 있다는 점도 문제로 지적된다. 동일한 품질의 작업이라도 회사 내 부서나 감독자에 따라 평가가 달라질 수 있다.
6. 1. 객관성 없는 기준
성과급의 객관성에 대한 문제는 여러 측면에서 제기될 수 있다. 우선, 복잡한 직무의 성과를 단일 지표로 축소하는 것은 문제가 될 수 있다. 예를 들어, 전화 상담 센터에서 직원의 업무 능력을 고객과의 평균 통화 시간으로만 판단하는 것은, 문제 해결 여부나 고객 만족도와 같은 중요한 요소를 고려하지 않는 것이다.[1]성과 기반 시스템은 때때로 기업과 정부에서 반대에 부딪히기도 한다. 어떤 경우에는 잘못 설계된 기준 때문에 직원들이 안전하지 않은 속도로 일하게 하거나, 모든 요인을 고려하지 않는 시스템이 문제가 되기도 한다.[3]
고용주는 이러한 보상 제도를 통해 직원들의 생산성을 극대화하려 하지만, 동시에 직원들을 소진시키고 부상으로 몰아갈 수 있다. 더욱이, 성과급 구조의 기준, 생산성 비율이나 기타 변수들은 종종 고용주에 의해 주관적으로 설정되고 변경될 수 있다.[4] 고용주는 비현실적인 성과 기대를 설정함으로써 직원에게 책임을 전가하고, 임금을 낮추면서 생산성을 높이는 불공정한 시스템을 만들 수 있다.[4]
또한, 성과에 대한 판단은 주관적일 수 있으며, 동일한 품질의 작업에 대한 판단이 회사 내 부서나 감독자에 따라 다를 수 있다.[6] 성과는 매출 외에 "품질 향상 정도"나 "사원의 기술력"과 같이 수치로 나타내기 어려운 경우가 많아 객관성을 확보하기 어렵다.[7] 평가자가 사람인 이상, 평가자의 기준에 따라 기여도에 비해 성과가 달라질 수 있으며, 평가자와 사원 간의 관계에 따라 편향이 발생할 수도 있다.[7]
평가 기준 설정에 따라 "기여했는데 평가가 낮아졌다"거나 "노력해도 평가가 올라가지 않는다"는 상황이 발생할 수도 있다.[8] 또한, 경영진이 단순히 "인건비 억제"를 위해 성과주의를 도입하여, 마음에 들지 않는 직원에게 주관적이고 임의적인 나쁜 평가를 내려 직원 전체의 인건비를 억제하는 경우도 있다.[8]
6. 2. 도전 의욕 저하
성과급 제도는 직원들이 실패를 두려워하여 안정적인 성과를 낼 수 있는 업무에만 집중하게 만들 수 있다. 이러한 환경에서는 혁신적인 시도가 위축될 수 있다.[1] 예를 들어, 매출이나 품질이 떨어지면 '성과가 낮다'고 평가받기 쉬우므로, 직원들은 위험 부담이 큰 새로운 상품이나 모험적인 프로젝트보다는 안정적으로 높은 매출이 예상되는 인기 상품이나 정형화된 업무에만 몰두할 수 있다.[1]또한, 성과에 대한 평가가 주관적일 수 있다는 점도 문제로 지적된다.[1] 동일한 품질의 작업이라도 회사 내 부서나 감독자에 따라 평가가 달라질 수 있다.[1] 이러한 상황은 직원들이 새로운 도전을 꺼리게 만들고, 결국 조직 전체의 혁신을 저해하는 요인으로 작용할 수 있다.[1]
6. 3. 단기적 성과 추구
미래 지향적인 장기 기여나, 의욕, 과정(프로세스)은 거의 평가되지 않는다. 따라서 다음 단계로 이어지는 상품이나 기술을 개발했더라도 목표를 달성하지 못하거나 매출이 저조하면 평가가 낮아지기 쉽다. 그렇기 때문에 자율적인 목표를 설정할 수 있다고 하더라도 단기적이고 달성하기 쉬운 내용이 되기 쉽다 (목표를 달성하더라도 그에 대한 수당이나 보상이 지급된다는 보장은 없다).[1]6. 4. 협력 관계 약화
개인 간 경쟁 심화로 인해 부서 간, 동료 간 협력이 저해될 수 있다. 다른 사람이나 다른 부서에 기술을 가르치는 것은 곧 상대방이 성과를 올리게 되어 자신이 밀려날 가능성이 있다는 의미가 된다. 따라서 부서 간은 물론, 제도에 따라서는 선배・후배 간에도 기술 계승이 희박해진다. 또한, 다른 부서가 우수한 기술을 가지고 있음에도 그것을 사용하지 못하거나, 사용하고 싶지 않다는 상황으로 이어져 효율이나 품질이 악화될 수 있다.7. 도입 사례 (일본어 문서의 導入例)
여러 기업에서 성과주의를 도입했지만, 성공과 실패 사례가 모두 나타났다.
- 닛산 자동차: 1999년 경영 위기 당시 카를로스 곤 사장 지휘 아래 성과주의를 도입하여 실적을 V자 형태로 회복시켰으나, 2008년에 폐지되었다.[15]
- 후지쯔: 1993년 일본 기업 중 선구적으로 목표 평가 제도를 도입하였다. 그러나 이후 실적이 악화되면서, 단기 목표 달성에만 치중하고 장기적인 노력을 등한시한다는 비판을 받았다. 2000년대 초에 제도를 대폭 수정하였으나, 폐지하지는 않았다.[16]
- 미쓰이 물산: 1990년대 후반에 성과주의를 도입했으나, 2000년대 초에 그 폐해를 인정하고 궤도를 수정하였다.[17]
- 남코: 2003년에 도입했으나, 평가 기준이 모호하여 인기 시리즈의 후속작 개발에만 인재가 몰리는 결과를 낳았다.[18]
- 일본 맥도날드: 2006년 젊은 사원 육성과 실력 위주 기업 문화 구축을 목표로 성과주의 인사 제도를 도입하고 연공서열 제도와 정년제를 폐지했다. 그러나 중견 사원들이 후배 육성을 소홀히 하면서 젊은 사원 육성 노하우가 사라지는 문제가 발생하여, 2012년 정년제를 부활시켰다.[19]
7. 1. 닛산 자동차
닛산 자동차는 1999년 경영 위기 당시 카를로스 곤 사장의 지휘 아래 필달 목표(커밋먼트) 경영을 도입하여 실적이 V자 형태로 회복되었다. 그러나 이 성과급 제도는 2008년까지 채용된 이후 폐지되었다.[15]7. 2. 후지쯔
후지쯔는 1993년 일본 기업 중 선구적으로 목표 평가 제도를 도입했다. 인사 부문에서 제도의 틀을 만들고, 소속 부문에서 평가를 결정하는 방식으로 운영되었다.[16]그러나 이후 실적이 악화되면서 제도에 대한 비판이 제기되었다. 사원들은 반기 동안 달성 가능한 쉬운 목표만 설정하는 경우가 많았고, 장기적으로 노력하는 사람들이 제대로 평가받지 못한다는 문제점을 지적했다. 이러한 비판에 따라 2000년대 초 대대적인 제도 수정이 이루어졌지만, 성과급 제도는 폐지되지 않았다.[16]
7. 3. 미쓰이 물산
1990년대 후반에 성과주의를 도입했으나, 2000년대 초에 성과주의의 폐해를 인정하고 궤도를 수정했다.[17]7. 4. 남코
2003년에 성과급 제도를 도입했으나, 평가 기준이 명확하지 않아 상대적으로 위험 부담이 적은 인기 시리즈의 후속작 개발에 인재가 몰리는 결과가 나타났다.[18]7. 5. 일본 맥도날드
2006년에 "젊은 사원을 육성하고 실력 본위의 기업 문화를 구축하는 것"을 목적으로 성과주의 인사 체계를 도입했다. 동시에, 정년제나 연공서열 제도를 폐지하는 등 근본적인 인사·임금 체계 변경을 단행하고, 실력 본위의 사풍임을 명확히 내세웠다. 경영진은 이에 따라 젊은 사원의 모티베이션이 향상될 것이라고 기대했다.[19]그러나 막상 도입해 보니, 젊은 사원 육성을 맡을 것으로 예상되었던 중견·베테랑 사원들이 자신의 직무와 스킬 업을 우선시하여 후배 육성을 하지 않게 되었다. 이 때문에 젊은 사원이 성장하기는커녕 오히려 젊은 사원 육성 노하우가 불과 수년 만에 사라지는 등, 기대와는 동떨어진 상황에 빠져버렸다. 2012년, 신 제도는 시기상조였다고 판단하여 정년제를 부활시켰다.[19]
8. 일본식 수정 성과주의 (일본어 문서의 日本版修正成果主義)
노동정책연구·연수기구의 『현대 일본 기업의 인재 매니지먼트』에 따르면, 2000년 이후에 성과주의를 도입한 기업에 근무하는 노동자는 자사에서 도입한 성과주의에 대한 평가가 약간 높다고 한다. 이는 지금까지의 분석에서 밝혀진 격차가 작다는 특징을 가지는 성과주의가 노동자 측에서 약간 높게 평가받고 있기 때문이다.[23]
정신과 의사이자 노동위생에 정통한 아마가사 타카시는 위에서 언급된 약간 높게 평가되고 있는 성과주의를 "일본식 수정 성과주의"라고 부르고 있다.[24]
참조
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웹사이트
Should "pay for performance" be used for teachers? (With a plea to pause before you answer) by Clare Leaver and Lant Pritchett
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[2]
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Large Stakes and Big Mistakes, Working Paper 05-11 by Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein, Nina Mazar
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Do You Know What Your Salary Ranges Mean?
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日本マクドナルドが定年制を復活 「成果主義」思惑はずれ若手育たず
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成果主義とメンタルヘルス
신일본출판사
2007-05
본 사이트는 AI가 위키백과와 뉴스 기사,정부 간행물,학술 논문등을 바탕으로 정보를 가공하여 제공하는 백과사전형 서비스입니다.
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