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목표에 의한 관리

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목차

1. 개요

목표에 의한 관리(MBO)는 고용주와 직원이 구체적인 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 노력하는 관리 방식이다. 피터 드러커가 1954년 처음 사용했으며, 조지 오디언을 통해 발전했다. MBO는 조직 목표 검토, 작업자 목표 설정, 진행 상황 모니터링, 평가, 보상 제공의 다섯 단계로 구성된다. 휴렛 팩커드 등 기업에서 활용되었으나, W. 에드워즈 데밍은 MBO가 목표 설정에 치우쳐 품질 저하를 유발할 수 있다고 비판했다. 최근에는 OKR, 애자일 관리 등 MBO의 한계를 보완하는 방법론이 등장했으며, 비전·전략·방침 관리(VSA)와 같은 대안도 제시되고 있다.

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목표에 의한 관리
목표에 의한 관리
유형관리
개발자피터 드러커
첫 발표1954년, 《경영의 실제》
다른 이름목표 관리

2. MBO의 역사

피터 드러커가 1954년 "목표에 의한 관리(MBO)"라는 용어를 처음 사용한 이후, MBO는 경영 현장에서 다양하게 활용되었다.[1][3] 특히 일본에서는 1960년대에 MBO 도입 붐이 일었지만, 여러 요인으로 인해 정착되지 못하고 사라졌다.

요인
실적을 올리는 데 목표가 맞춰져, 구체적인 수치 목표로서 "매출"의 극대화로 오해되었다. (매출 지상주의)
자율성을 과대 평가하여, 실시 도중의 조직 관여나 행동 프로세스가 제도적으로 포함되지 않았다.
"목표"에 대한 "성과"를 중시한 나머지, 성과에 대한 보상이라는 금전적 인센티브뿐만 아니라, 사람은 "정"에 의해 움직인다는 "인간 존중"의 사고방식이 결여되었다. 이는 본래 MBO가 지향하는 바와 정반대였다.



"목표 관리"는 성과 목표에 의한 진행 관리이지만, 자율성이 무시된 할당량주의와 혼동되는 경우도 많다. 다만, "목표 관리"라는 용어 사용 여부와는 별개로, 그 사고방식은 일본 기업에서 자기 신고 제도 등 널리 정착되어 있다. 코다 카즈오의 《실천 목표에 의한 관리》(1993년 발간)에 따르면, 일본에서는 불황 때마다 MBO가 거론되어 결과 중시의 관리, 성과주의, 할당량주의가 중시되는 경향이 있다고 지적한다.

2. 1. 피터 드러커와 MBO의 탄생

피터 드러커는 1954년 저서 《The Practice of Management》에서 "목표에 의한 관리(MBO)"라는 용어를 처음으로 사용했다.[1] MBO의 기본적인 아이디어는 드러커의 독창적인 것은 아니었지만, 그는 다른 경영 실무에서 아이디어를 가져와 완전한 '시스템'을 만들었다.[3] 이 아이디어는 메리 파커 폴렛의 1926년 에세이 《명령의 위임》에서 제시된 많은 아이디어를 바탕으로 한다.

이 용어와 아이디어가 제기된 후, 드러커의 제자 조지 오디언은 1960년대 중반에 출판된 그의 저서 《Management Decisions by Objectives》에서 이 아이디어를 계속 발전시켰다.[22][4] MBO는 휴렛 팩커드와 같은 회사들에 의해 대중화되었으며, 이들은 MBO가 성공으로 이끌었다고 주장했다.[22][5]

2. 2. 조지 오디언과 MBO의 발전

피터 드러커는 1954년 저서 《The Practice of Management》에서 "목표에 의한 관리"라는 용어를 처음 사용했다.[1] MBO의 기본적인 아이디어는 드러커의 독창적인 것은 아니었지만, 다른 경영 실무에서 아이디어를 가져와 완전한 '시스템'을 만들었다.[3] 이 아이디어는 메리 파커 폴렛의 1926년 에세이 《명령의 위임》에서 제시된 많은 아이디어를 바탕으로 한다.

드러커의 제자 조지 오디언은 1960년대 중반에 출판된 그의 저서 《Management Decisions by Objectives》에서 이 아이디어를 계속 발전시켰다.[22][4] MBO는 휴렛 팩커드와 같은 회사들에 의해 대중화되었으며, 이들은 MBO가 성공으로 이끌었다고 주장했다.[22][5]

2. 3. MBO의 확산과 기업 적용

피터 드러커는 1954년 저서 《The Practice of Management》에서 "목표에 의한 관리"라는 용어를 처음으로 사용했다.[1] MBO의 기본적인 아이디어는 드러커의 독창적인 것은 아니었지만, 다른 경영 실무에서 아이디어를 가져와 완전한 '시스템'을 만들었다.[3] 이 아이디어는 메리 파커 폴렛의 1926년 에세이 《명령의 위임》에서 제시된 많은 아이디어를 바탕으로 한다.

드러커의 제자 조지 오디언은 1960년대 중반에 출판된 그의 저서 《Management Decisions by Objectives》에서 이 아이디어를 계속 발전시켰다.[22][4] MBO는 휴렛 팩커드와 같은 회사들에 의해 대중화되었으며, 이들은 MBO가 성공으로 이끌었다고 주장했다.[22][5]

일본에서는 1960년대에 목표 관리에 대한 첫 번째 붐이 있었지만, 별로 정착되지 않고 사라졌다. 그 요인은 다음과 같다.

요인
실적을 올리는 데 목표가 맞춰져, 구체적인 수치 목표로서 "매출"의 극대화로 오해되었다.(매출 지상주의)
자율성을 과대 평가하여, 실시 도중의 조직의 관여나 행동 프로세스가 제도적으로 포함되지 않았다.
"목표"에 대한 "성과"를 중시한 나머지, 성과에 대한 보상이라는 금전적 인센티브뿐만 아니라, 사람은 "정"에 의해 움직인다는 "인간 존중"의 사고방식이 결여되었다. 그것은 본래 MBO가 노린 것과는 정반대의 것이었다.



"목표 관리"는 성과 목표에 의한 진행 관리이지만, 자율성이 무시된 할당량주의와 혼동되는 경우도 많다. 다만, "목표 관리"라고 하는지 여부는 별개로 하고, 그 사고방식은 일본 기업에서 자기 신고 제도 등 널리 정착되어 있다. 이 점은 코다 카즈오의 《실천 목표에 의한 관리》(1993년 발간)에 자세히 나와 있다. 코다에 따르면, 거듭된 소개에도 불구하고, 일본에서는 불황 때마다 MBO가 거론되어, 결과 중시의 관리, 성과주의, 할당량주의가 중시되게 되었다고 지적하고 있다.

3. MBO의 개념과 프레임워크

목표에 의한 관리(MBO)는 고용주나 감독자가 직원과 회사가 가까운 미래에 달성하기 위해 노력하는 일련의 구체적인 목표를 설정하고, 이에 따라 해당 목표를 달성하기 위해 노력함으로써 부하 직원을 관리하려는 과정이다.[1]

MBO는 다음 다섯 단계로 이루어진다.

1. 조직 목표 검토

2. 작업자 목표 설정

3. 진행 상황 모니터링

4. 평가

5. 보상 제공

일본에서는 1960년대에 목표 관리에 대한 첫 번째 붐이 있었지만, 별로 정착되지 않고 사라졌다. 그 요인은 다음과 같다.


  • 실적을 올리는 데 목표가 맞춰져, 구체적인 수치 목표로서 "매출"의 극대화로 오해되었다.(매출 지상주의)
  • 자율성을 과대 평가하여, 실시 도중의 조직의 관여나 행동 프로세스가 제도적으로 포함되지 않았다.
  • "목표"에 대한 "성과"를 중시한 나머지, 성과에 대한 보상이라는 금전적 인센티브뿐만 아니라, 사람은 "정"에 의해 움직인다는 "인간 존중"의 사고방식이 결여되었다. 이는 본래 MBO가 목표로 한 것과는 정반대의 것이었다.


"목표 관리"는 성과 목표에 의한 진행 관리이지만, 자율성이 무시된 할당량주의와 혼동되는 경우도 많다. 다만, "목표 관리"라고 하는지 여부는 별개로 하고, 그 사고방식은 일본 기업에서 자기 신고 제도 등 널리 정착되어 있다. 코다 카즈오는 저서 『실천 목표에 의한 관리』(1993년 발간)에서 거듭된 소개에도 불구하고, 일본에서는 불황 때마다 MBO가 거론되어, 결과 중시의 관리, 성과주의, 할당량주의가 중시되게 되었다고 지적하고 있다.

4. MBO 실행

목표에 의한 관리(MBO)를 실행하는 방법은 다양하다. 조직이나 기업은 구체적인 목표를 찾아야 한다. 휴렛 팩커드(HP)는 MBO를 성공의 중요한 요소로 꼽았으며, 제록스, 듀폰, 인텔 등도 MBO의 효과를 칭찬한다.[6] MBO를 채택한 기업들은 종종 더 높은 판매율과 생산성을 보인다. 목표는 생산, 마케팅, 서비스, 판매, R&D, 인적 자원, 재무, 정보 시스템 등 모든 활동 영역에서 설정할 수 있다. 어떤 목표는 집단적 목표, 어떤 목표는 개인별 목표가 될 수 있으며, 이 두 가지 모두 직원들이 과제를 달성 가능하게 여기고, 해야 할 일과 방법을 시각화하도록 돕는다.

MBO 패러다임에서 관리자는 기업의 미션과 전략 목표를 결정한다. 최고위 관리자가 설정한 목표는 특정 기간 내에 조직이 달성할 수 있고 달성해야 하는 것에 대한 분석을 기반으로 한다. 이러한 관리자의 기능은 다양한 부서의 활동을 모니터링하고 제어하는 프로젝트 관리자를 임명하여 중앙 집중화할 수 있다.[8] 이것이 불가능하거나 바람직하지 않은 경우, 각 관리자의 조직 목표 기여도를 명확히 명시해야 한다.[9]

1990년대 후반, 많은 대규모 일본 기업에서 MBO는 성과 측정을 위해 명확한 수치적 목표를 사용한 "성과 기반의 능력 시스템"(세이카-슈기)의 기초로 사용되었다.[10]

목표는 정량화하고 모니터링해야 한다. 신뢰할 수 있는 경영 정보 시스템은 관련 목표 설정 및 객관적인 "도달률" 모니터링에 필수적이다.[11] 급여 인센티브 (보너스)는 종종 목표 달성 결과와 연관된다.

S.M.A.R.T.는 목표 설정 과정과 관련된 기억술이다. 'SMART' 목표는 다음과 같다.


  • '''구체적(Specific)''': 개선을 위한 특정 영역을 목표로 한다.
  • '''측정 가능(Measurable)''': 진행 지표를 정량화하거나 제안한다.
  • '''할당 가능(Assignable)''': 누가 할 것인지 명시한다.
  • '''현실적(Realistic)''': 사용 가능한 자원을 고려하여 현실적으로 달성할 수 있는 결과를 명시한다.
  • '''시간 제한(Time-bound)''': 결과를 달성할 수 있는 시기를 명시한다.[12]


"''측정되는 것이 실행된다''"는 격언은 MBO 철학과 일치한다.

일본에서는 1960년대에 목표 관리에 대한 첫 번째 붐이 있었지만, 정착되지 못하고 사라졌다. 그 요인은 다음과 같다.

# 실적을 올리는 데 목표가 맞춰져, 구체적인 수치 목표로서 "매출" 극대화로 오해되었다.(매출 지상주의)

# 자율성을 과대 평가하여, 실시 도중 조직의 관여나 행동 프로세스가 제도적으로 포함되지 않았다.

# "목표"에 대한 "성과"를 중시한 나머지, 성과에 대한 보상이라는 금전적 인센티브뿐만 아니라, 사람은 "정"에 의해 움직인다는 "인간 존중"의 사고방식이 결여되었다. 이는 MBO가 원래 목표했던 것과는 정반대였다.

"목표 관리"는 성과 목표에 의한 진행 관리이지만, 자율성이 무시된 할당량주의와 혼동되는 경우도 많다. 그러나 "목표 관리"라는 명칭 여부와는 별개로, 그 사고방식은 일본 기업에서 자기 신고 제도 등 널리 정착되어 있다. 코다 카즈오의 『실천 목표에 의한 관리』(1993년 발간)에 따르면, 거듭된 소개에도 불구하고 일본에서는 불황 때마다 MBO가 거론되어 결과 중시 관리, 성과주의, 할당량주의가 중시되었다고 지적한다.

5. MBO의 한계와 비판

MBO는 비판을 받기도 하는데, 특히 W. 에드워즈 데밍은 시스템에 대한 이해 부족이 목표를 잘못 적용하는 결과를 낳는다고 주장했다.[13] 데밍은 생산 목표를 설정하면 작업자들이 낮은 품질로 이어지더라도 목표 달성을 우선시하게 된다고 말했다.[14]

목표 관리(MBO)의 한계는 다음과 같다:


  • 계획보다는 목표 설정에 지나치게 중점을 둔다.
  • 목표가 설정되는 환경이나 맥락의 중요성을 간과한다.


여기서 맥락은 자원의 가용성 및 품질, 리더십, 이해 관계자의 지지 등을 포함한다. 1991년 로버트 로저스와 존 헌터는 MBO의 영향에 대한 30년간의 연구를 종합 검토하여, CEO가 MBO에 헌신한 회사는 평균 생산성이 56% 증가했지만, 그렇지 않은 회사는 6% 증가에 그쳤다는 결론을 내렸다.[16]

MBO가 조직에서 제대로 설정, 합의, 관리되지 않으면, 자기중심적인 직원들은 단기적이고 좁은 목표 달성을 허위로 보고하는 등 결과를 왜곡하기 쉽다. 이 경우 MBO는 역효과를 낼 수 있다.

이러한 한계는 현대 서비스 회사가 직면한 문제와 결합되어 MBO의 일부를 통합하면서도 더 효과적인 방법론 개발로 이어졌다. 예를 들어, 존 도어가 개발하고 구글 등에서 성공적으로 사용된 목표 및 핵심 결과(OKR) 방법이 있다.[17] 애자일 관리 기법 또한 목표에 중점을 두며, 참여, 팀 동기 부여, 리더십에 중점을 둔 목표 기반 관리 기술 그룹은 '목표에 의한 관리(Management by Goals)'로 요약할 수 있다.

일본에서는 1960년대에 목표 관리 붐이 일었지만, 널리 정착되지 못하고 사라졌다. 그 요인은 다음과 같다:

  • 실적을 올리는 데 목표가 맞춰져, "매출" 극대화라는 수치 목표로 오해되었다(매출 지상주의).
  • 자율성을 과대 평가하여, 실시 과정에서 조직의 관여나 행동 프로세스가 제도적으로 포함되지 않았다.
  • "목표"에 대한 "성과"를 중시한 나머지, 성과에 대한 보상이라는 금전적 인센티브뿐 아니라, 사람은 "정"에 의해 움직인다는 "인간 존중" 사고방식이 부족했다. 이는 본래 MBO가 목표로 한 것과 정반대였다.


"목표 관리"는 성과 목표에 의한 진행 관리이지만, 자율성이 무시된 할당량주의와 혼동되기도 한다. 코다 카즈오의 『실천 목표에 의한 관리』(1993년)에 따르면, 일본에서는 불황 때마다 MBO가 거론되어 결과 중시 관리, 성과주의, 할당량주의가 중시되는 경향이 있다고 지적한다.

5. 1. W. 에드워즈 데밍의 비판

W. 에드워즈 데밍은 시스템에 대한 이해 부족이 일반적으로 목표를 잘못 적용하는 결과를 낳는다고 주장했다.[13] 또한, 데밍은 생산 목표를 설정하면 작업자들이 어떤 수단을 써서라도 그 목표를 달성하도록 장려하게 되며, 이는 대개 낮은 품질로 이어진다고 말했다.[14]

데밍의 핵심 원칙 중 7번째는 관리자에게 목표를 버리고 리더십을 갖추라고 권고하는데, 이는 시스템에 대한 이해를 가진 리더가 목표 인센티브보다 작업자를 적절한 해결책으로 이끌 가능성이 더 높다고 생각했기 때문이다. 데밍은 또한 드러커가 관리자에게 시스템적 관점이 필요하다고 경고했으며,[15] MBO 실무자들이 드러커의 경고를 거의 무시했다고 생각했다.

데밍의 14가지 포인트에서는 경영자가 리더십 활용을 위해 목표 관리 제도를 포기해야 한다고 주장하고 있다. 시스템을 이해한 리더는 노동자에게 목표 관리에 따른 인센티브를 부여하는 것보다 더 효과적인 해결책을 제시할 수 있기 때문이다. 데밍은 드러커가 "경영자에게는 전체적인 시각이 요구된다"고 경고한 점을 언급하며,[26] 목표 관리 운용자의 대부분은 드러커의 그 경고를 무시하고 있다고 말했다.

5. 2. 기타 한계

MBO는 비판론자들을 가지고 있는데, 특히 W. 에드워즈 데밍은 시스템에 대한 이해 부족이 일반적으로 목표를 잘못 적용하는 결과를 낳는다고 주장했다.[13] 데밍은 생산 목표를 설정하면 작업자들이 어떤 수단을 써서라도 그 목표를 달성하도록 장려하게 되며, 이는 대개 낮은 품질로 이어진다고 말했다.[14]

데밍의 핵심 원칙 중 7번째는 관리자에게 목표를 버리고 리더십을 갖추라고 권고하는데, 이는 시스템에 대한 이해를 가진 리더가 목표 인센티브보다 작업자를 적절한 해결책으로 이끌 가능성이 더 높다고 생각했기 때문이다. 데밍은 또한 드러커가 관리자에게 시스템적 관점이 필요하다고 경고했으며,[15] MBO 실무자들이 드러커의 경고를 거의 무시했다고 생각했다.

목표에 의한 관리의 영향에 대한 근본적인 가정에는 다음과 같은 제한 사항이 있다:

  • 계획의 작동보다는 목표 설정에 지나치게 중점을 둔다.
  • 목표가 설정되는 환경 또는 맥락의 중요성을 과소평가한다.


이 맥락에는 자원의 가용성 및 품질에서 리더십 및 이해 관계자의 상대적 지지에 이르기까지 모든 것이 포함된다. 맥락적 영향자로서 경영진의 지지 영향에 대한 예로, 1991년에 MBO의 영향에 대한 30년간의 연구를 종합적으로 검토한 로버트 로저스와 존 헌터는 CEO가 MBO에 대한 높은 헌신을 보인 회사가 평균적으로 생산성이 56% 증가했으며, CEO가 낮은 헌신을 보인 회사는 생산성이 6% 증가하는 데 그쳤다는 결론을 내렸다.[16]

이러한 접근 방식이 조직에서 제대로 설정, 합의 및 관리되지 않으면, 자기중심적인 직원들은 단기적이고 좁은 방식으로 설정된 목표 달성을 허위로 나타내는 등 결과를 왜곡하기 쉽다. 이 경우 목표에 의한 관리는 역효과를 낼 수 있다.

위에 언급된 제한 사항은 현대 서비스 회사가 직면한 문제와 결합되어 MBO의 측면을 통합하지만 적용 시 훨씬 더 효과적인 것으로 보이는 방법론의 개발로 이어졌다. 여기에는 존 도어(외)가 개발하여 많은 회사, 특히 구글(Google)에서 성공적으로 사용된 목표 및 핵심 결과(OKR) 방법이 포함된다.[17] 애자일 관리 기법 또한 목표에 대한 강한 강조점을 가지고 있다. 참여, 팀 동기 부여 및 리더십에 중점을 둔 목표 기반 관리 기술 그룹은 목표에 의한 관리(Management by Goals) 방법으로 요약할 수 있다.

6. 일본에서의 MBO

일본에서는 1960년대에 목표 관리(MBO)에 대한 첫 번째 붐이 있었지만, 크게 정착되지 못하고 사라졌다. 그 요인으로는 다음 사항들이 지적된다.


  • 실적을 올리는 데 목표가 맞춰져, 구체적인 수치 목표로서 "매출"의 극대화(매출 지상주의)로 오해되었다.
  • 자율성을 과대 평가하여, 실시 도중 조직의 관여나 행동 프로세스가 제도적으로 포함되지 않았다.
  • "목표"에 대한 "성과"를 중시한 나머지, 성과에 대한 보상이라는 금전적 인센티브뿐만 아니라, 사람은 "정"에 의해 움직인다는 "인간 존중"의 사고방식이 결여되었다. 이는 본래 MBO가 지향하는 바와 정반대였다.


"목표 관리"는 성과 목표에 의한 진행 관리이지만, 자율성이 무시된 할당량주의와 혼동되는 경우도 많다. 다만, "목표 관리"라는 명칭과 관계없이, 그 사고방식은 일본 기업에서 자기 신고 제도 등 널리 정착되어 있다. 코다 카즈오의 『실천 목표에 의한 관리』(1993년 발간)에 따르면, 일본에서는 불황 때마다 MBO가 거론되어 결과 중시의 관리, 성과주의, 할당량주의가 중시되는 경향이 반복되었다고 한다.

7. 수치 목표 관리의 한계와 대안

핵심 성과 지표(KPI)나 균형 성과표(BSC) 등 수치 목표 관리는 여러 한계점을 가지고 있다는 지적이 있다. 마크 호닥(Mark Hodak)의 연구에 따르면, BSC를 활용하여 성과급을 지급하는 기업들은 S&P 500 기업 중 15%였지만, 이들 기업의 성과는 다른 기업에 비해 평균 3.5% 낮게 나타났다.[27][28] 이러한 수치 목표 관리의 한계를 극복하기 위한 대안으로 비전 공유를 강조하는 비전·전략·방침 관리(VSA)가 주목받고 있다.[29]

7. 1. 수치 목표 관리의 한계

핵심 성과 지표(KPI)나 균형 성과표(BSC) 등 수치 목표 관리에 대한 한계가 지적되고 있다. 예를 들어, 마크 호닥(Mark Hodak)의 조사에 따르면 균형 성과표(BSC)를 통해 성과급을 지급하는 기업은 S&P 500의 15%를 차지했지만, 다른 기업보다 평균 3.5% 성과가 낮았음이 밝혀졌다.[27][28]

7. 2. 비전·전략·방침 관리(VSA)

MBO(목표에 의한 관리)나 KPI, BSC 등 수치 목표 관리의 한계를 극복하는 방법으로, 비전 공유를 중시하는 '''비전·전략·방침 관리(VSA)'''[29]가 널리 퍼지고 있다. 비전을 통해 구성원의 의식을 결집하여 동기 부여를 높이는 효과가 있다.

8. 최근 연구 동향

목표에 의한 관리는 오늘날에도 여전히 실행되고 있으며, 계획 및 개발에 중점을 두어 다양한 조직을 지원한다.[18] 최근 연구는 특정 산업에 초점을 맞춰 각 산업별 목표에 의한 관리(MBO)의 실행을 구체화하고 있다.[19][20] 또한, 초기 MBO 접근 방식에 대한 비판에 따라 이를 활성화하기 위한 새로운 공식이 2016년에 도입되었는데, 이는 OPTIMAL MBO이다. OPTIMAL MBO의 구성 요소는 다음과 같다.


  • (O) 목표, 외부 지향
  • (P) 수익성(예산) 관련 목표
  • (T) 목표 설정
  • (I) 인센티브 및 영향력
  • (M) 측정
  • (A) 합의, 책임, 평가, 감사
  • (L) 리더십 지원[21]


오늘날 이 기법은 다른 이름으로 불릴 수 있다. "MBO"라는 약어는 형식성을 잃었으며, 미래 계획이 더 일반적인 실행 방식이 되었다.[22]

참조

[1] 서적 The Practice of Management Harper, New York; Heinemann, London; Butterworth-Heinemann 1954
[2] 웹사이트 MANAGEMENT BY OBJECTIVES http://home.snu.edu/[...]
[3] 논문 The Historical Antecedents of Management by Objectives http://proceedings.a[...] 2016-04-13
[4] 뉴스 George S. Odiorne Is Dead at 71; Developed Theory of Management https://www.nytimes.[...] 2016-04-27
[5] 서적 Guide to Management Ideas and Gurus Bloomberg Press 2008
[6] 웹사이트 Masterclass on Mission Statement from Gordon Moore, co-founder, Intel Corporation > Gtmhub team blog https://gtmhub.com/b[...] 2016-09-14
[7] 웹사이트 Examples of Managerial Objectives https://smallbusines[...]
[8] 웹사이트 The Concept Of Management By Objectives http://rituinc.com/t[...]
[9] 웹사이트 Multi-objective Optimization Tool for Integrated Groundwater Management (PDF Download Available) https://www.research[...]
[10] 논문 '"Correcting Capitalism": Changing Metrics and Meanings of Work among Japanese Employees' 2017-10-06
[11] 논문 基于动态平均数的烟草企业目标管理 http://ycxb.tobacco.[...] 2016-04-13
[12] 문서 S.M.A.R.T. Goals
[13] 서적 Out of the Crisis Press 1994
[14] 웹사이트 Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership http://www.pmhut.com[...] 2010-03-03
[15] 서적 Management Tasks, Responsibilities, Practices Harper & Row 1973
[16] 논문 Impact of management by objectives on organizational productivity https://psycnet.apa.[...] 1991
[17] 뉴스 How VC John Doerr Sets (and Achieves) Goals https://hbr.org/2018[...] 2022-03-08
[18] 웹사이트 The Concept of Management by Objectives http://rituinc.com/t[...] 2012-10-12
[19] 문서 On Application of MBO in College 2014
[20] 간행물 Objective optimization tol for integrated groundwater management 2015-11
[21] 웹사이트 The OPTIMAL MBO https://www.research[...] European Accounting and Management Review Vol. 2, Issue 2, pp. 42-56 2016
[22] 뉴스 Management by objectives http://www.economist[...] 2016-04-27
[23] 문서 ただし、情報源はない。
[24] 서적 Out of the Crisis The MIT Press 1994
[25] 웹사이트 Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership http://www.pmhut.com[...] 2010-03-03
[26] 서적 Management Tasks, Responsibilities, Practices Harper & Row 1973
[27] 웹사이트 マーク ホダックの調査 http://chiefexecutiv[...]
[28] 웹사이트 数値目標管理(KPIやBSC)の限界 http://iandco.jp/戦略モ[...]
[29] 웹사이트 ビジョン･戦略･方針:VSA」 http://iandco.jp/戦略モ[...]


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