상황적 리더십 이론
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1. 개요
상황적 리더십 이론은 리더의 효과적인 리더십 스타일이 상황에 따라 달라진다는 이론으로, 리더십 특성 이론과 행동 이론의 한계를 극복하기 위해 등장했다. 이 이론은 폴 허시와 켄 블랜차드가 리더십의 생명주기 이론을 '상황적 리더십 이론'으로 발전시키면서 널리 알려졌다. 핵심은 부하 직원의 성숙도(또는 발달 단계)에 따라 리더십 스타일을 조정하는 것으로, 지시형, 코치형, 지원형, 위임형의 4가지 리더십 스타일이 제시된다. 상황적 리더십 이론은 실무에서 널리 활용되었지만, 상황 변수의 모호성, 현실의 단순화, 이론의 보편성 부족 등의 한계를 지닌다. 그럼에도 불구하고, 급변하는 경영 환경에서 조직의 유연성을 높이는 데 기여하며, 한국적 상황에 맞는 적용이 강조된다.
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| 상황적 리더십 이론 |
|---|
2. 배경
상황적 리더십 이론은 기존의 리더십 특성 이론과 행동 이론의 한계를 극복하기 위해 등장했다. 초기 리더십 연구는 리더의 특성과 행동에만 집중하여 모든 상황에 적용 가능한 보편적인 리더십이 존재한다고 믿었다. 그러나 이러한 이론들은 특정 상황에서는 효과적이지만 다른 상황에서는 그렇지 못하다는 한계가 드러났다. 이에 따라 리더십은 리더의 보편적인 특성과 행동을 넘어서는 것이라는 의문과 함께 상황적 요소에 대한 연구가 진행되었다.[16][17]
버크(Alreigh A. Burke)는 리더가 직면하는 다양한 상황 속에서 해결책을 찾는 방식을 연구했고, 칼라일(Carlisle)은 모든 상황을 초월하는 최상의 리더십 스타일은 존재하지 않는다고 주장했다. 챔피(James Champy)는 융통성 있고 다양한 수단에 의지하는 조직이 생존 가능성이 높다고 주장했다.[18] 이러한 주장들은 기존 이론들이 암시했던 보편적인 리더십 스타일은 존재하지 않는다는 것을 전제하고 있었다. 그리하여 효과적인 리더십은 상황에 따라 다르다고 보는 상황이론이 등장했으며, 리더가 아닌 리더가 직면한 상황에 초점을 맞추는 방식으로 접근하였다.
폴 허시와 켄 블랜차드는 이러한 접근을 통해 리더십 생명주기 이론을 만들었다. 이들은 과업지향성과 관계지향성이라는 전통적인 요소를 사용했으며, 레딘(Reddin, 1967)의 3차원 관리스타일 이론을 바탕으로 상황적 리더십 이론을 만들었다. 레딘의 이론은 관리자 스타일이 상황과 일치할 때 효과성이 극대화된다고 보았지만, 구체적인 상황 변수를 제시하지 못했다. 반면 허시와 블랜차드는 부하직원의 성숙도를 상황변수로 제시하였다.
폴 허시 박사와 켄 블랜차드 박사가 교재 ''조직 행동 관리''를 집필하면서 개발한 '''상황적 리더십 이론'''[1]은 1969년에 "''리더십의 생애 주기 이론''"으로 처음 소개되었다.[2] 1970년대 중반, ''리더십의 생애 주기 이론''은 "상황적 리더십 이론"으로 이름이 바뀌었다.[3] 상황적 리더십은 블레이크와 머튼의 관리 격자, 윌리엄 제임스 레딘의 3D 이론, 허츠버그의 두 요인 이론 등 1940년대 중반부터 1960년대까지 등장한 여러 2요인 리더십 이론 또는 모델 중 하나이다.
1970년대 후반/1980년대 초, 허시와 블랜차드는 각각 상황적 리더십 이론의 약간 다른 버전(상황적 리더십 모델(허시)과 상황적 리더십 II 모델(블랜차드 외))을 개발했다.[5] 2018년에는 블랜차드 버전의 모델을 SLII로 상표 등록하고, 허시 버전의 모델을 상황적 리더십으로 상표 등록하는 데 합의했다.[6]
상황적 리더십 모델의 기본 원칙은 단일한 "최고의" 리더십 스타일은 없다는 것이다. 효과적인 리더십은 과제와 관련이 있으며, 가장 성공적인 리더는 자신이 이끌거나 영향을 미치려는 개인 또는 집단의 수행 준비도 수준(능력과 의지)에 따라 리더십 스타일을 조정하는 사람들이다. 효과적인 리더십은 영향을 받는 개인 또는 집단뿐만 아니라 완수해야 하는 과제, 직무 또는 기능에 따라서도 달라진다.[3]
몇몇 연구에서는 상황적 리더십 이론에서 제시하는 모든 처방을 뒷받침하지 않는다.[14][13]
2. 1. 초기 이론
허시와 블랜차드는 상황적 리더십 이론의 초기 이론인 리더십 생명주기 이론(life-cycle theory of leadership)을 발표했다. 이들은 리더의 행동을 과업지향성과 관계지향성으로 나누고, 부하 직원의 성숙도에 따라 각 특성이 리더십 효과성에 미치는 영향을 조사했다.[19] 이론의 핵심은 부하 직원의 성숙도가 높아질수록 효과적인 리더는 과업지향성과 관계지향성을 모두 줄여야 한다는 것이다.[19]부하 직원의 재직 초기에는 낮은 관계지향성과 높은 과업지향성이 이상적이다. 부하 직원이 성장함에 따라 리더는 관계지향적 지원을 늘리고 과업지향성은 줄여야 한다. 부하 직원의 성숙도가 일정 수준을 넘어서면 관계지향성과 과업지향성 모두 줄여야 한다. 즉, 매우 성숙한 부하 직원에게는 관리자(리더)의 과업적, 관계적 행동이 모두 효과적인 과업 수행에 방해가 될 수 있다.[19] 허시와 블랜차드는 리더십 생명주기 이론에서 부하 직원의 성숙도를 높음, 중간, 낮음 단계로 구분하고, 각 단계에 맞는 리더십 스타일을 정의하여 상황적 리더십 이론으로 발전시켰다.[19]
2. 2. 인물 소개
'''폴 허시'''(Paul Hersey)는 리더십 연구 분야의 저명한 교수이자 학자였다. 노바 남동부 대학 리더십 연구 분야 저명 교수였으며, 북부 일리노이 대학, 캘리포니아 주립 대학, 치코, 아칸소 대학, 오하이오 대학 등에서 교수로 재직했다.[20] 매사추세츠 애머스트 대학에서 교육학 박사 학위를, 아칸소 대학과 시카고 대학에서 MBA 학위를, 시튼 홀 대학에서 학사 학위를 받았다.[20] 켄 블랜차드와 함께 《조직 행동 관리》(Management of Organizational Behavior)를 집필했으며, 이 책은 현재 9판까지 출간되었다.[20]'''켄 블랜차드'''(Ken Blanchard)는 경영 관리 및 리더십 분야의 권위자이며, '켄'이라는 애칭으로 잘 알려진 작가이자 유명한 연설가이다.[21] 비즈니스 컨설턴트로서 포춘지 선정 500대 기업을 포함한 전 세계 수많은 회사와 직원들에게 새로운 리더십과 동기 부여 이론을 강연했다.[21] 매사추세츠대학교 경영학과 교수로 재직 중이며, 켄 블랜차드 컴퍼니의 회장이자 경영 컨설턴트로 활동하고 있다.[21] 코넬대학교에서 행정학 및 철학 학사 학위를, 콜게이트 대학교에서 사회학 석사 학위를, 코넬대학교에서 교육행정학 박사 학위를 받았다.[21] 켄 블랜차드 컴퍼니는 1979년 그와 그의 아내 마지 블랜차드가 캘리포니아 샌디에고에 설립한 국제 경영 양성 및 컨설팅 기업이다.[22][23] 스펜서 존슨과 공동 집필한 《1분 경영》(The One Minute Manager)은 천만 부 이상 판매되어 25개 언어로 번역된 베스트셀러이다.[24]
두 학자는 상황적 리더십 이론을 공동 개발하고 발전시켰다. 특히 켄 블랜차드는 대한민국에서도 '칭찬은 고래도 춤추게 한다' 등의 저서로 잘 알려져 있으며, 그의 리더십 이론은 국내 기업과 조직에도 큰 영향을 미쳤다.
3. 부하 직원의 성숙도 (M) / 발달 단계 (D)
상황적 리더십 이론에서 부하 직원의 성숙도는 핵심적인 상황 변수이다. 초기 이론에서는 성숙도(Maturity, M)를 사용하였으나, 이후 발달 단계(Development level, D)로 수정 및 보완되었다. 성숙도(또는 발달 단계)는 직무 성숙도(능력, 역량)와 심리적 성숙도(의지, 의욕, 헌신)를 포함한다. 부하 직원의 성숙도는 특정 과업에 따라 다르게 측정되며, 개인의 특성이 아닌 일시적 성격을 가진다.
허시와 블랜차드는 상황적 리더십 이론에서 성숙도를 M1부터 M4까지 네 가지 수준으로 구분했다.[25]
| 높음 | 중간 | 낮음 | |
|---|---|---|---|
| M4 | M3 | M2 | M1 |
| 높은 성숙도 | 중간 성숙도, 더 높은 기술을 갖췄지만 자신감 부족 | 중간 성숙도, 제한된 기술 | 낮은 성숙도 |
| 개인은 스스로 과제를 수행할 수 있으며, 과제를 잘 수행할 수 있는 자신의 능력에 편안함을 느낀다. 과제를 수행할 수 있을 뿐만 아니라 과제에 대한 책임을 질 수 있다. | 개인은 과제를 수행할 준비가 되어 있고 기꺼이 하려고 한다. 기술을 갖추고 있지만 자신의 능력에 자신감이 없다. | 개인은 과제를 수행하려는 의지는 있지만 성공적으로 수행할 기술이 부족하다. | 개인은 스스로 작업할 지식, 기술 또는 자신감이 부족하며 종종 과제를 맡으려 하지 않는다. |
이후 블랜차드는 SLII 모델에서 성숙도 대신 발달 단계라는 용어를 사용하며, D1부터 D4까지 네 단계로 구분한다. 각 단계는 능력(지식, 기술)과 헌신(자신감, 동기 부여)의 조합으로 구성된다.[5]
| D4 | D3 | D2 | D1 |
|---|---|---|---|
| 자립적인 달성자 | 유능하지만 조심스러운 기여자 | 환멸을 느낀 학습자 | 열정적인 초보자 |
| 높은 능력과 몰입도를 모두 가지고 있으며, 자신감과 자발성이 있다. 기여에 대해 인정받을 필요가 있다. 성장과 영향력을 발휘할 기회가 필요하다(많은 지시나 지원은 필요하지 않다). | 어느 정도의 능력을 발휘했지만, 스스로 과제를 수행할 자신감이 없다. 자기 비판적일 수 있다. 또는 특정 목표나 과제에 싫증을 느껴 몰입도를 잃을 수 있다. | 어느 정도의 능력을 갖추었지만, 기대했던 만큼의 진전을 이루지 못했다. 자신의 몰입도가 생각보다 어렵거나, 자신의 노력과 진전이 인정받지 못한다고 느껴 실망할 수 있다. 짜증을 낼 가능성이 있으며, 과제나 목표를 포기할 준비가 되어 있을 수도 있다(낮은 몰입). | 새로운 과제 또는 문제가 있으며, 이를 해결하고 싶어하지만(높은 몰입), 경험이 부족하다(낮은 능력). 스스로 모르는 것을 모른다. 배우고 싶어하고, 흥분하며, 호기심이 많고, 배우는 것이 어렵지 않다고 확신한다. |
4. 리더십 스타일 (S)
리더의 행동은 직무 지향적 행동(Directive Behaviour)과 관계 지향적 행동(Supportive Behaviour)으로 구분된다. 이를 바탕으로 리더십 스타일은 지시형(Directing, S1), 코치형(Coaching, S2), 지원형(Supporting, S3), 위임형(Delegating, S4)의 네 가지로 나눌 수 있다.[7]
| 리더십 스타일 | 설명 |
|---|---|
| 지시형 (S1) | 높은 과업 행동, 낮은 관계 행동 |
| 코치형 (S2) | 높은 과업 행동, 높은 관계 행동 |
| 지원형 (S3) | 낮은 과업 행동, 높은 관계 행동 |
| 위임형 (S4) | 낮은 과업 행동, 낮은 관계 행동 |
허시와 블랜차드는 리더가 부하에게 주는 '과업 행동'과 '관계 행동'의 양을 기준으로 리더십 스타일을 특징지었다. 각 리더십 스타일은 부하 직원의 성숙도(발달 단계)에 따라 효과가 달라진다. 모든 상황에 적합한 단 하나의 최적의 리더십 스타일은 존재하지 않으며, 효과적인 리더는 상황에 따라 유연하게 대처해야 한다.
4. 1. 지시형 리더십 스타일 (S1)
지시형(S1) 리더십 스타일은 리더가 구체적인 지시와 명령을 내리고 업무 수행을 면밀하게 감독하는 방식이다. 주로 수행 능력이 없고 열정과 의욕도 없는 부하 직원에게 적합하다. 이 경우, 리더는 지시적 행동을 주로 하고 지원적 행동은 부수적으로 한다. 부하 직원에게 업무 목표와 처리 방법, 업무 완수 계획 등을 제시한다. 리더는 혼자서 모든 문제를 해결하고 결정하며, 부하 직원은 리더의 결정에 따른다.[7]허시와 블랜차드는 리더십 스타일을 '과업 행동'과 '관계 행동'의 양으로 구분했다. 모든 리더십 스타일은 높은 과업 행동과 낮은 관계 행동, 혹은 그 반대의 조합으로 네 가지 행동 스타일(S1~S4)로 분류된다. S1(지시형)은 리더가 무엇을, 어떻게 해야 하는지 지시하는 스타일로, 높은 과업 행동과 낮은 관계 행동을 보인다.[7]
| S1 |
|---|
| 지시형(디렉트) |
| 개인의 숙련도가 낮고, 당면한 업무에 필요한 기술을 모두 갖추지 못했으며, 당면한 업무에 열정적으로 임하는 초보자. |
4. 2. 코치형 리더십 스타일 (S2)
리더는 계속 지시와 명령을 내리고 업무 수행을 면밀하게 감독하지만, 결정 사항에 대해서는 설명하고 부하 직원의 제안을 받아들여 전진할 수 있도록 돕는다.[7] 수행 능력은 부족하지만 의욕이 높은 사람에게는 코치형 리더십이 적합하다. 이런 사람에게는 자존심을 갖게 하기 위해 도움과 칭찬이 필요하며, 경우에 따라서는 경험을 보충할 수 있도록 감독이 필요하다. 지도형은 명령과 도움 모두를 포함하며, 상대방의 제안을 요구함으로써 일방통행이 아닌 쌍방향의 커뮤니케이션 방법을 사용하는 것이다.상황적 리더십 II 모델은 상황적 리더십에서 "관계적 행동"으로 사용했던 용어를 "지지적 행동"으로, "과업 행동"으로 사용했던 용어를 "지시적 행동"으로 사용한다.
허시와 블랜차드는 리더십 스타일을 리더가 부하에게 제공하는 ''과업 행동''과 ''관계 행동''의 양으로 특징지었다. 높은 과업 행동과 높은 관계 행동의 조합을 기준으로 한 S2는 판매(코칭)로 명명했다. 리더는 지시를 제공하지만, 사람들을 설득하기 위해 아이디어를 판매하려고 시도한다.
4. 3. 지원형 리더십 스타일 (S3)
리더가 부하 직원의 노력을 지원하고 부하 직원과 의사 결정을 공유하는 리더십 스타일이다. 주로 지원적인 행동을 하고 부수적으로 지시적인 행동을 하며, 부하 직원의 업무 수행을 돕고 제안을 경청한다. 리더는 부하 직원의 자신감을 높이기 위해 격려하고 칭찬해야 한다. 이런 리더십은 업무 수행 능력은 있지만 자신감이나 의욕이 없는 사람에게 적합하다. 이들에게는 지시적인 방식은 오히려 역효과를 낼 수 있으며, 새로운 목표를 제시하고 의욕을 높이는 지원이 필요하다.[7]허시와 블랜차드는 리더십 스타일을 '과업 행동'과 '관계 행동'의 양으로 구분했다. 모든 리더십 스타일을 이 두 가지 행동의 조합을 기준으로 네 가지로 분류하고 S1~S4로 명명했는데, S3는 지원(참여)형 리더십에 해당한다.[7]
| S1 | S2 | S3 | S4 |
|---|---|---|---|
| 지시 | 판매 (코칭) | 참여 (지원) | 위임 |
| 리더는 사람들에게 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지를 말한다. | 리더는 지시를 제공한다. 하지만 그들은 사람들을 설득하기 위해 아이디어를 판매하려고 시도한다. | 리더는 관계에 집중하고 지시 제공에는 덜 집중한다. 그들은 팀과 함께 일하며 의사 결정 책임을 공유한다. | 리더는 대부분의 책임을 그룹에 위임한다. 그들은 진척 상황을 모니터링하지만 의사 결정에는 덜 관여한다. |
| 높은 과업 행동. 낮은 관계 행동. | 높은 과업 행동. 높은 관계 행동. | 낮은 과업 행동. 높은 관계 행동. | 낮은 과업 행동. 낮은 관계 행동. |
상황적 리더십 이론에서는 모든 상황에 맞는 최적의 리더십 스타일은 없다고 본다. 효과적인 리더는 상황에 따라 유연하게 대처해야 한다.
상황적 리더십 II(SLII) 모델에서는 "관계적 행동"을 "지지적 행동"으로, "과업 행동"을 "지시적 행동"으로 용어를 변경했다. 또한, 능력(지식 및 기술)과 헌신(자신감 및 동기 부여)이라는 용어를 사용하여 발달 단계를 설명한다.[5]
켄 블랜차드에 따르면 능력과 헌신의 네 가지 조합에 따라 발달 단계를 구분할 수 있다.
| D1 | D2 | D3 | D4 |
|---|---|---|---|
| 열정적인 초보자: 낮은 능력과 높은 헌신[5][12] | 환멸을 느낀 학습자: 낮거나 중간 정도의 능력과 낮은 헌신 | 능숙하지만 신중한 수행자: 높은 능력과 낮거나 가변적인 헌신 | 자립적인 성취자: 높은 능력과 높은 헌신 |
블랜차드는 능숙하지만 신중한 수행자(D3)에게는 지원형 리더십 스타일이 가장 적합하다고 제안한다.[12]
상황적 리더십 II 모델은 발달을 점진적인 과정으로 본다. 개인은 새로운 과제를 시작할 때 낮은 능력을 가지지만 높은 헌신을 보인다. 경험을 쌓고 리더의 지원과 지시를 받으면서 능력이 향상되지만, 과제가 예상보다 복잡할 수 있어 헌신이 감소하기도 한다. 리더의 지속적인 지원과 지시를 통해 능력과 헌신이 모두 높은 단계로 성장할 수 있다.
4. 4. 위임형 리더십 스타일 (S4)
리더가 의사 결정과 문제 해결의 책임을 부하 직원에게 위임하는 리더십 스타일이다. 수행 능력과 의욕, 공헌도가 모두 높은 사람에게 위임형 리더십이 적합하다. 이런 경우에는 리더가 일일이 지시하고 감독할 필요가 없고, 스스로 알아서 할 수 있는 분위기를 만들어 주면 된다. 의사 결정과 문제 해결에 대한 책임을 직원들에게 전적으로 위임하는 것이다. 이럴 때 가장 필요한 것은 따르는 사람에 대한 신뢰와 인정이다.[26]허시와 블랜차드는 리더십 스타일을 S1부터 S4까지 네 가지로 분류했는데, 그중 S4가 위임형에 해당한다.
| S4 |
|---|
| 위임 |
| 리더는 대부분의 책임을 그룹에 위임한다. 진척 상황을 모니터링하지만 의사 결정에는 덜 관여한다. |
| 낮은 과업 행동, 낮은 관계 행동. |
위임형 리더십 스타일은 부하 직원의 성숙도가 매우 높을 때 효과적이다. 부하 직원은 자립할 수 있으며, 자신의 능력을 충분히 발휘하는 것에 만족하고, 일에 대해 책임을 지는 것에 즐거움을 느낀다.
5. 성숙도(발달 단계)와 리더십 스타일의 대응 관계
상황적 리더십 이론에서 부하의 성숙도는 리더십 스타일을 결정하는 중요한 요인이다.[25] 성숙도는 직무 성숙도(과업 관련 기술 및 지식)와 심리적 성숙도(자신감 및 자존심)를 모두 포함한다. 성숙도가 높은 부하는 능력과 자신감을 모두 갖춘 반면, 낮은 부하는 둘 다 부족하다. 중요한 점은 성숙도는 개인의 특성이 아니라 특정 과업에 따라 달라지는 일시적인 성격이라는 것이다.[25]
성숙도와 리더십 스타일의 대응 관계는 다음과 같다.[27]
- M1 (낮은 능력, 낮은 의지): 지시형(S1) 리더십이 효과적이다. 리더는 과업 지향적 행동에 중점을 두고, 명확한 지시와 지침을 제공해야 한다.
- M2 (낮은 능력, 높은 의지): 코칭형(S2) 리더십이 적합하다. 리더는 지시와 함께, 부하의 제안을 수용하고 격려하는 관계 지향적 행동을 병행해야 한다.
- M3 (높은 능력, 낮은 의지): 지원형(S3) 리더십이 필요하다. 리더는 부하의 노력을 지원하고, 의사결정에 참여시키는 관계 지향적 행동에 중점을 둔다.
- M4 (높은 능력, 높은 의지): 위임형(S4) 리더십이 가장 효과적이다. 리더는 부하에게 권한과 책임을 위임하고, 자율성을 부여해야 한다.
블랜차드의 SLII 모델에서는 성숙도 대신 '발달 단계'라는 용어를 사용하며, 각 단계에 따라 다른 리더십 스타일을 제시한다.[5]
- D1 (낮은 역량, 높은 의욕): 지시형 리더십
- D2 (낮은 역량, 낮은 의욕): 코칭형 리더십
- D3 (높은 역량, 가변적인 의욕): 지원형 리더십
- D4 (높은 역량, 높은 의욕): 위임형 리더십
허시와 블랜차드는 리더십 스타일을 과업 행동과 관계 행동의 조합으로 분류하고 S1~S4로 명명했다.[7]
| S1 | S2 | S3 | S4 |
|---|---|---|---|
| 지시 | 코칭 | 지원 | 위임 |
| 높은 과업 행동, 낮은 관계 행동 | 높은 과업 행동, 높은 관계 행동 | 낮은 과업 행동, 높은 관계 행동 | 낮은 과업 행동, 낮은 관계 행동 |
상황적 리더십 이론은 상황에 따라 유연하게 리더십 스타일을 변경해야 효과적이라고 강조한다.
6. 상황적 리더십 이론 Ⅰ과 Ⅱ
허시와 블랜차드는 초기 이론(상황적 리더십 이론 Ⅰ)을 발전시켜 상황적 리더십 이론 Ⅱ를 제시했다. 1970년대 후반 허시는 "상황적 리더십 이론"에서 "상황적 리더십"으로 이름을 변경했고, 1979년 블랜차드는 회사를 설립하여 원래 이론의 개념을 일부 변경했다.[5]
1985년 블랜차드는 저서 ''리더십과 1분 매니저: 사람 관리의 상황적 접근법''(Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People)에서 상황적 리더십 II(SLII)를 소개하고, 이후 지속적으로 발전시켰다.[5]
이론 Ⅱ에서는 부하 직원의 성숙도(M) 대신 발달 단계(D)라는 용어를 사용하고, 역량(Competence)과 의욕(Commitment)이라는 두 가지 차원으로 구분한다.
- 역량(Competence): 과업에 대한 지식과 기술을 의미한다. 성과, 교육, 경험 등으로 획득할 수 있다.
- 의욕(Commitment): 목표나 과업에 따른 개인의 동기 부여와 자신감의 조합이다.
이 두 가지 차원의 조합에 따라 4가지 발달 단계로 분류된다.[34]
| D1 | D2 | D3 | D4 |
|---|---|---|---|
| 열정적인 초보자 | 환멸을 느낀 학습자 | 유능하지만 조심스러운 기여자 | 자립적인 달성자 |
| 새로운 과제 또는 문제가 있으며, 이를 해결하고 싶어하지만(높은 몰입), 경험이 부족하다(낮은 능력). | 어느 정도 능력을 갖추었지만, 기대했던 만큼의 진전을 이루지 못해 실망할 수 있다(낮은 몰입). | 어느 정도 능력을 발휘했지만, 스스로 과제를 수행할 자신감이 없다. | 높은 능력과 몰입도를 모두 가지고 있으며, 자신감과 자발성이 있다. |
이후 블랜차드는 상황적 리더십 이론 II에서 미숙하다는 개념이 불명예스러울 수 있으므로, 개발 수준(Development Level)으로 명칭을 변경하고, 이전 버전을 M1부터 M4로, 후속 버전을 D1부터 D4로 표시했다.
6. 1. 상황적 리더십 이론 Ⅰ과 Ⅱ의 차이점
허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론은 여러 비판을 받았고, 1985년에 수정된 이론인 "Leadership and the One Minute Manager"가 출간되었다. 이 책에서 '팀원의 성숙도(Maturity)'라는 용어는 '팀원의 발달 단계(Development Level)'로 변경되었고, 그 의미도 일부 수정되었다.두 이론의 기본적인 틀은 큰 차이가 없지만, '팀원의 성숙도'와 '팀원의 발달 단계'는 다른 개념을 사용한다. 상황적 리더십 이론Ⅰ에서는 능력(Ability)과 의지(Willingness)를 사용했지만, 상황적 리더십 이론Ⅱ에서는 역량(Competence)과 의욕(Commitment)이라는 두 가지 차원을 사용한다.
- 역량(Competence): 과업에 대한 지식과 기술을 의미하며, 성과, 교육, 경험 등을 통해 획득할 수 있다.
- 의욕(Commitment): 목표나 과업에 대한 개인의 동기 부여와 자신감의 조합이다.
이 두 가지 차원의 조합에 따라 4가지 발달 단계가 구분된다.[34]
각 발달 단계에 따라 리더십 스타일도 달라진다.[35]
- D1 (낮은 역량, 높은 의욕): S1(지시형) 스타일 - 리더는 상세한 지시를 하고 성과를 관찰한다.
- D2 (낮은 역량, 낮은 의욕): S2(코칭형) 스타일 - 리더는 높은 지시와 지원을 제공하며, 팀원의 아이디어를 구하고 칭찬한다.
- D3 (높은 역량, 낮은/불안정한 의욕): S3(지원형) 스타일 - 리더는 높은 지원과 낮은 지시를 제공하며, 팀원의 의사 결정을 돕는다.
- D4 (높은 역량, 높은 의욕): S4(위임형) 스타일 - 리더는 권한을 위임하고, 자원을 제공한다.[35]
상황적 리더십 이론은 발전된 이론으로 긍정적인 평가를 받지만, 상황 변수가 성숙도에서 발달 단계로 대체되었음에도 불구하고 큰 차이가 없다는 비판을 받는다.[36]
두 이론의 주요 차이점은 다음과 같다.[37]
상황적 리더십 이론 Ⅰ과 Ⅱ는 여러 개념에서 차이를 보인다. 현대 경영 환경에서는 상황적 리더십 이론 Ⅱ가 더 적합하다는 주장이 제기된다.[38] 그 이유는 다음과 같다.
1. 현대 기업은 능력은 부족하지만 의욕이 높은 D1 단계의 신입사원을 채용하는 경향이 있다.
2. 상황적 리더십 이론 Ⅰ의 M1 단계(낮은 능력, 낮은 의욕)는 현실적이지 않으며, 지시형 리더십은 장기적으로 문제를 야기할 수 있다.
3. 시간이 지나면서 의욕은 변할 수 있지만, 역량은 높아지는 경향이 있으므로 상황적 리더십 이론 Ⅱ의 모델이 더 현실적이다.
4. 많은 기업들이 상황적 리더십 이론 Ⅱ를 적용하여 성과를 내고 있다.
두 모델 모두 검증되었지만, 변화하는 경영 환경에 대한 유연성을 갖춘 상황적 리더십 이론 Ⅱ가 더 효과적이라고 평가된다.[38]
7. 한계
상황적 리더십 이론은 실무자들에게 많은 인기를 얻었지만, 여러 측면에서 문제점을 가지고 있다.[28]
- 상황 변수의 개념적 모호성: 상황 변수로 사용되는 부하 직원의 성숙도(M)는 M1(낮음)과 M4(높음) 단계를 제외하고, 중간 단계인 M2와 M3의 구분이 모호하다. 성숙도, 발달 단계, 준비성 등으로 개념을 수정했지만, 여전히 명확하지 않다는 비판을 받는다.[29]
- 제한적인 상황 변수: 성숙도나 준비성만을 고려하는 것은 타당하지만, 특정 과업 중심으로 범위를 좁히는 것은 이론의 추상성을 해친다는 비판이 있다. 상사와 부하 직원의 특성, 동료와 상사의 관계 등 다른 상황 변수를 고려하지 않고 성숙도만 고려하는 것은 문제가 될 수 있다.[30]
- 현실 단순화: 상황을 단일 변수(부하 직원의 성숙도)로만 분석하여 현실을 지나치게 단순화한다는 비판을 받는다. 이는 중요한 상황 변수들을 제외하고 리더십 과정을 설명하려는 무리한 시도라는 지적이다.[31]
- 리더십 스타일과 부하 직원 성숙도 간의 관계 모호: 리더십 스타일과 부하 직원 성숙도 유형을 연결했지만, 성과를 나타내는 구체적인 과정에 대한 설명이 부족하다. 연구 결과도 일관성이 없어 이론의 타당성에 의문이 제기된다.
- 보편성 부족: 부하 직원의 성숙도는 과업의 성격에 따라 달라지므로, 상황 변수가 부하 직원의 개인적 특성이라고 보기 어렵다. 상황마다 다른 리더십 행동을 보여야 한다는 주장은 부하 직원마다 대응하기 어렵고, 이론으로서 보편성이 부족하다는 비판을 받는다.[32]
- 분석 수준 문제: 개인 수준과 집단 수준에서 상황적 리더십 이론은 다른 의미를 가진다. 기존 연구는 개인 수준에만 초점을 맞춰 집단 수준으로 확장하지 못했다. 집단에도 성숙도 개념이 존재하며, 리더는 집단 전체의 성숙도에 따라 효과적인 리더 행동을 해야 한다. 서로 다른 수준의 변수를 동일하게 취급하면 '집단의 오류'를 범할 수 있다.[33]
- 연구 결과의 부족: 여러 연구에서 상황적 리더십 이론의 처방을 뒷받침하지 못하는 결과가 나타났다.[14][13] 베키오(1987)의 연구[13]에서는 새로 채용된 교사는 구조화된 리더십 스타일에서 만족도와 성과가 높았지만, 경험 많은 교사의 성과는 리더십 스타일에 영향을 받지 않았다. 페르난데스와 베키오(1997)의 연구[14]에서도 유사한 결과가 나타났다. 이는 상황적 리더십 모델의 권고 사항을 뒷받침하지 못한다.
2009년 연구[15]에 따르면, 2007년 개정된 이론은 1972년 원래 버전보다 부하의 성과와 태도를 더 낮게 예측했다.
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