공유 리더십
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1. 개요
공유 리더십은 한 명의 리더가 아닌 여러 구성원이 팀을 이끄는 현상을 의미하며, 팀 구성원 간의 상호 작용을 통해 여러 리더가 순차적으로 나타나는 특징을 갖는다. 공유 리더십은 팀의 성과와 팀워크에 긍정적인 영향을 미치며, 팀의 내부 환경과 외부 코칭이 중요한 역할을 한다. 공유 리더십은 팀의 효과성, 리더십의 수와 유형을 증가시키며, 학교 현장에서도 긍정적인 효과를 가져올 수 있다. 공유 리더십 유형, 업무 복잡성은 공유 리더십과 팀 효과성 간의 관계를 조절하는 변수이며, 향후 공유 리더십을 생성하는 사건, 촉진 요인, 가장 적합한 영향 접근 방식, 공유 리더십 환경의 단계 및 수명 주기에 대한 추가 연구가 필요하다.
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| 공유 리더십 | |
|---|---|
| 개요 | |
 | |
| 유형 | 리더십 스타일 |
| 관련 주제 | 팀워크, 조직 행동, 분산 리더십, 서번트 리더십 |
| 세부 사항 | |
| 설명 | 공유 리더십은 한 사람이 리더십 책임을 지는 전통적인 리더십 모델과는 달리, 리더십이 팀 구성원들 사이에서 공유되는 리더십 접근 방식이다. |
| 특징 | 집단적 의사 결정 상호 영향력 책임 공유 수평적 권력 구조 |
| 관련 개념 | 분산 리더십, 서번트 리더십, 팀 리더십 |
| 장점 | 팀원의 참여도 및 동기 부여 향상 창의성 및 혁신 증진 문제 해결 능력 향상 조직의 유연성 및 적응력 강화 |
| 단점 | 의사 결정 속도 저하 책임 소재 불분명 갈등 발생 가능성 팀원 간의 역량 차이로 인한 불균형 |
| 성공 요인 | 팀원 간의 신뢰 및 존중 명확한 목표 및 역할 분담 효과적인 의사 소통 리더십 기술 개발 |
| 적용 분야 | 팀 기반 조직 프로젝트 팀 자기 관리 팀 스타트업 |
| 연구 분야 | 조직 행동, 리더십 연구, 팀 역학 |
| 추가 정보 | |
| 참고 문헌 | 공유 리더십 관련 학술 논문 및 서적 |
| 관련 웹사이트 | Center for Creative Leadership Harvard Business Review |
| 관련 기사 | 공유 리더십 관련 뉴스 기사 및 사례 연구 |
2. 정의
공유 리더십은 한 명의 리더가 아닌 여러 팀원이 리더십 역할을 분담하는 현상을 설명한다. 이는 팀 구성원 간의 상호 작용에서 한 명 이상의 팀 구성원이 다른 구성원 또는 팀 전체에 영향을 미치려고 시도하면서, 팀의 생애 동안 여러 리더가 순차적으로 나타나는 것으로 간주된다.[8]
여러 연구자들의 공유 리더십 정의는 다음과 같다.
공유 리더십은 문헌상 비교적 새로운 현상이지만, 그 개념은 로마 공화국 시대까지 거슬러 올라간다.[12] 고대 로마는 4세기 이상 지속된 성공적인 공동 리더십 시스템을 가지고 있었으며, 이러한 공동 리더십 구조는 로마의 하위 관직에서 최고위직인 집정관에 이르기까지 매우 효과적이었다.[12]
공유 리더십의 존재와 정도를 측정하는 주요 방법에는 팀의 집단적 리더십 행동 평가와 소셜 네트워크 분석(SNA)이 있다. 덜 일반적인 방법으로는 행동 기준 평가 척도(BARS)를 사용하는 것이 있다.
공유 리더십은 "임명되거나 선출된 리더가 부하 또는 추종자에게 미치는 하향식 영향력 이상의 것"을 기반으로 하는 "영향력 프로세스"를 일관되게 포함한다.[9] 따라서 공유 리더십은 팀 구성원 간의 상호 영향력과 공유된 책임의 팀 특성으로, 구성원들이 서로를 이끌어 목표를 달성하게 한다.[10]
3. 배경
이러한 초기 형태에도 불구하고, 리더십에 대한 대부분의 학문적 연구는 여전히 계층적 형태의 리더십에 초점을 맞추고 있다.[12] 반면 공유 리더십에 대한 연구는 리더십이 공식적으로 임명된 관리자 외의 여러 개인을 포함하는 집단적 현상으로 연구될 수 있다는 개념에서 출발한다.[12]
메리 파커 폴렛은 1924년에 "지정된 리더만을 바라볼 것이 아니라, 논리에 따라 누구에게 지침을 구해야 하는지를 결정해야 한다"고 주장했다.[13] Gibb은 1954년에 "리더십은 집단의 질, 즉 집단이 수행해야 하는 일련의 기능으로 가장 잘 이해될 수 있다"고 썼다.[14]
팀워크에 대한 연구가 증가하면서 조직은 팀 효과성과 이를 증가시키는 요소를 조사하는 것을 중요하게 생각하게 되었고, 공유 리더십은 팀 효과성에 중요한 요소로 주목받게 되었다.[16] 팀이 경험하는 과제의 복잡성과 모호성으로 인해 단일 리더가 모든 리더십 기능을 효과적으로 수행하기 어려워짐에 따라[18] 공유 리더십은 상호 의존성, 창의성 및 복잡성이 나타날 때 최적의 리더십 모델로 인식되고 있다.[19]
4. 측정
4. 1. 팀의 집단적 리더십 행동 평가
팀의 집단적 리더십 행동 평가는 팀 구성원들이 각 팀 리더와 구성원들이 보여주는 리더 행동에 대해 어떻게 인식하는지를 측정하는 것이다.[20] 이는 다양한 리더 행동의 존재와 빈도를 측정하는 설문 조사인 리더 행동 설문지를 팀의 모든 구성원에게 배포하여 수행하는 경우가 많다. 팀 구성원들은 임명된 리더에 대해 한 번, 그리고 다른 모든 팀 구성원에 대해 다시 작성하도록 지시받는다. 이를 통해 리더십의 양을 평가할 수 있지만, 얼마나 많은 다른 팀 구성원이 리더십 행동에 참여하는지, 또는 얼마나 많은 구성원이 동일한 사람에게 리더십을 기대하는지를 정확하게 파악하기는 어렵다.
4. 2. 소셜 네트워크 분석 (SNA)
소셜 네트워크 분석(SNA)은 팀 내에서 나타나는 연결 패턴을 평가하고 팀 내 수직적 리더십과 공유 리더십을 모두 모델링하는 방법을 제공한다.[21] SNA는 개인 간의 관계를 조사하고 이러한 관계를 분석 단위로 사용한다. 리더십 영역에서 SNA 문헌에서 "연결"이라고 불리는 관계는 한 팀원이 다른 팀원을 팀에 리더십 영향력을 행사하는 것으로 인식할 때 발생한다. 팀에서 실제로 존재하는 연결의 비율과 팀에서 나타날 수 있는 모든 잠재적 연결의 비율을 네트워크 밀도라고 하며, 이는 공유 리더십의 척도로 사용될 수 있다.[21]
일부 연구자들은 SNA를 더 깊이 파고들어 네트워크의 집중도를 분석하는데, 이는 리더십의 분배뿐만 아니라 그 양을 평가하는 데 도움이 된다.[22] 네트워크 집중도는 각 개인에 대해 계산된 중심성 값을 사용하여 측정한다. 개인의 중심성 값은 해당 개인이 다른 사람들과 맺고 있는 연결의 수를 나타낸다. 최대 개인 중심성 값과 다른 모든 개인 중심성 값 간의 차이의 합을 최대 가능한 차이의 합으로 나눈 값은 0에서 1 사이의 네트워크 집중도 척도를 생성하며, 이는 연결이 한 개인을 중심으로 얼마나 집중되어 있는지, 또는 여러 개인이 리더십 네트워크의 중심에 있는지 설명한다.
공유 리더십 네트워크는 SNA에 의해 분산-조정 또는 분산-분열로 더 세분화될 수 있다.[23] 이러한 구분은 네트워크 내 공식 및 신흥 리더가 서로를 리더로 인식하고 효율적으로 함께 조정하고 이끌 수 있는지 여부에 따라 달라진다.[24]
4. 3. 행동 기준 평가 척도 (BARS)
행동 기준 평가 척도(BARS)는 성과를 평가하고 등급을 매기는 데 일반적으로 사용되며, 다양한 리더십 행동을 평가하도록 개발될 수 있다. 실제 리더십 행동 관찰을 통해 공유 리더십을 측정하기도 한다. 예를 들어 Bergman 등(2012)은 이러한 척도를 개발하여 훈련된 평가자들이 팀 상호 작용 비디오를 시청하고 BARS의 차원에 따라 각 팀원의 행동을 평가하도록 했다. 그런 다음 공유 리더십을 리더십 행동을 수행한 구성원 수와 팀이 보인 리더십 행동의 양(각 팀 구성원에 대한 리더십 평가를 팀 수준으로 집계하여 계산)으로 정의했다.[25]
5. 선행 조건
공유 리더십이 효과적으로 나타나기 위해서는 두 가지 전제 조건이 필요하다. 첫째, 팀 구성원들은 팀의 방향에 영향을 줄 수 있는 피드백을 적극적으로 제시해야 한다. 둘째, 팀은 다른 구성원들의 피드백을 수용하고 의존해야 한다.[26] 이러한 조건은 팀 내 구성원 간의 상호 관계(LMX-TEAM) 발달을 통해 충족될 수 있다.[27] 카슨(Carson) 외(2007)는 이러한 두 가지 요구 사항을 내부 팀 환경과 긍정적인 외부 팀 코칭을 포함하는 더 큰 프레임워크로 확장했다.[28]
5. 1. 내부 팀 환경
Carson 외 (2007)는 공유 리더십이 다음과 같은 세 가지 차원으로 구성된 팀 환경에 의해 촉진된다고 제안했다.[28]- '''공유된 목표''': 팀 구성원들이 팀의 주요 목표를 비슷하게 이해하고, 공동의 목표에 집중하기 위해 노력할 때 나타난다.
- '''사회적 지원''': 팀 구성원들이 서로에게 정서적, 심리적 힘을 주는 정도를 의미한다. 이는 격려하거나 다른 팀원의 기여와 성과를 인정하는 방식으로 나타난다.
- '''발언''': 팀 구성원들이 팀의 목적 수행 방식에 대해 의견을 제시하는 정도이다.
이 세 가지 차원은 서로 연결되어 상호 보완적인 "고차원 구성 요소"를 나타낸다. Carson 외는 이 세 가지 개념의 상호 연결성을 다음과 같이 요약했다.
팀 구성원들이 발언하고 참여할 수 있을 때 (발언), 많은 사람이 리더십을 발휘할 가능성이 커진다. 발언 기회는 팀 내에서 공통된 방향 감각과 긍정적인 대인 관계 지원 가능성을 강화하여 공유 리더십을 촉진한다. 팀이 집단 목표에 집중할 때 (공유 목적), 팀 구성원들은 발언하고 팀에 리더십을 제공하며 다른 사람의 리더십에 대응하는 데 몰입하려는 의미와 동기 부여가 더 커진다. 격려와 지원 분위기는 공통 목표와 목적을 달성하기 위해 참여하고 의견을 제공하려는 동기를 강화한다. 팀 구성원들이 팀 내에서 인정받고 지원받는다고 느낄 때 (사회적 지원), 책임 공유, 협력, 팀의 집단 목표에 대한 헌신을 더 기꺼이 한다. 따라서 이 세 가지 차원은 함께 작용하여 목적과 목표에 대한 공유된 이해, 인식과 중요성에 대한 감각, 높은 수준의 참여, 도전 및 협력으로 특징지어지는 내부 팀 환경을 조성한다.
계획과 조직화는 팀의 업무 완수를 위한 의사결정, 팀원들과 함께 목표를 수립하고 우선순위에 따라 필요 자원을 효율적으로 배분하는 것을 의미한다(정희원, 2016). 또한 의사결정 과정, 목표 설정과 물적 및 인적 자원을 효율적인 방식으로 활용하는데 참여시켜 설정된 목표들을 공유하는 것을 포함한다(신정현, 2014).
공유된 목표는 팀의 업무에 대한 몰입, 권한 위임, 동기 부여를 가져오며, 이는 팀 구성원들이 팀의 리더십에 대한 책임을 나누어 가지고 다른 팀원들을 지원하는 행동을 하게 만든다(이진경, 2016). 팀의 공유 목표가 존재한다는 것은 팀 구성원들이 팀 존재 이유와 업무 달성 이유를 이해하고 있음을 의미하며, 구성원 간 목표 달성을 위해 정보를 공유하는 것은 조직 성과 달성에 보다 효율적이다(최민경, 2016).
지원과 배려는 구성원들을 지지하고 도와주려는 마음을 의미한다. 인내심 있게 대하고, 응집력 있는 팀 분위기를 조성하며, 팀 구성원 의견에 귀 기울이고 격려하는 것을 포함한다(정희원, 2016). 구성원 간 지원과 배려는 상호 의존성을 높이고, 감정적 측면에서 발생할 수 있는 장애 요인을 보완하는 역할을 한다. 즉, 팀 구성원 간 성공과 실패 내용을 함께 공유하기 때문에 신뢰 및 유대 관계가 형성되어 서로 지원하게 된다(최민경, 2016).
사회적 지원은 서로에게 정서적, 심리학적 힘을 제공하기 위한 팀 구성원의 노력으로 정의되며, 팀 구성원들은 팀 기여와 성취에 대한 격려와 인정을 통해 서로를 지원한다. 이러한 지원은 팀 구성원들을 더 협력하게 하고, 팀 결과에 대한 책임을 공유하게 한다(이진경, 2016).
개발과 멘토링(mentoring)은 경력에 대한 조언 및 교환, 팀 구성원들에게 상호 보완적인 역할 모델을 제공하고 동료 간 업무 및 기술을 공유하는 것을 의미한다. 이러한 활동은 팀 구성원의 개발 능력 향상이 팀 역량뿐만 아니라 조직의 성과 향상으로 이어진다(정희원, 2016). 조직 구성원의 역량과 전문성을 개발하기 위해서는 조직 내 멘토와 멘티를 연결한 지속적인 상호 멘토링 활동이 필요하다. 멘토링은 비슷한 요구 수준을 가진 동료들이 서로 지원하고 보완적인 관계를 맺게 하며, 팀 구성원 간 멘토링 과정에서 상호작용이 강화되어 공유된 정서나 태도를 구축하게 된다(김진욱, 2013). 서로 다른 업무 기술과 능력을 가진 구성원들이 자신의 장점을 발휘해 다른 구성원들의 약점을 보완할 수 있다. 또한 팀 구성원의 성공과 실패 사례를 공유함으로써 팀 내 신뢰 및 유대 관계가 형성되어 구성원 간 상호 지원이 강화된다(이진경, 2016). 따라서 팀 구성원들이 상호 관계를 통해 자신의 경험과 노하우를 전수한다면 개인은 팀과 조직에 효과적으로 적응하고, 조직의 경쟁력 향상을 기대할 수 있다(정희원, 2016).
공유 리더십 연구자들은 이러한 역동성이 제대로 나타나기 위해 두 가지 전제 조건이 필요하다고 발견했다. 첫째, 팀 구성원은 그룹의 방향에 영향을 주는 방식으로 팀에 피드백을 제공하려는 의지가 있어야 한다. 둘째, 팀은 다른 팀 구성원의 피드백을 수용하고 의존하는 경향이 있어야 한다.[26] Katz와 Kahn(1978)이 명시한 전제 조건은 참가자 간의 대인 관계 동맹(LMX-TEAM으로 측정)의 발달을 통해 팀 내 리더십 공유에 의해 충족되는 경향이 있다.[27]
5. 2. 외부 팀 코칭
학자들은 외부 팀 리더와 지원이 공유 리더십 개발에 중요한 역할을 한다고 설명한다.[32] 학자들은 이러한 관계를 설명할 때 외부 코칭 행동의 중요성을 강조한다. 외부 코칭 행동은 "팀 구성원이 팀의 과제를 달성하기 위해 집단적 자원을 조정하고 과제에 적합하게 사용할 수 있도록 돕기 위한 팀과의 직접적인 상호 작용"으로 정의된다.[33]연구자들은 공유 리더십을 강화하는 지원 코칭과 과제 개입을 통해 팀 문제를 식별하는 데 중점을 둔 기능적 접근 방식, 두 가지 유형의 팀 코칭을 구분한다.[34]
지원 코칭을 통해 외부 팀 관리자는 다양한 방식으로 공유 리더십 개발을 강화할 수 있다. 리더십을 보여주는 팀 구성원을 적극적으로 격려하고 긍정적 강화를 통해 코칭은 팀 구성원 간의 독립성과 자기 효능감을 키울 수 있다. 코칭은 또한 팀과 팀의 목표에 대한 집단적 헌신을 키울 수 있으며, 이는 무임승차를 줄이고 팀 구성원이 개인적 주도성을 보여줄 가능성을 높일 수 있는 공유된 약속이다.[35]
외부 코칭이 공유 리더십을 긍정적으로 장려하는 두 번째, 더 간접적인 방식은 기능적 접근 방식에 기반한다. 이 접근 방식에서 외부 팀 리더의 역할은 팀 자체에서 적절하게 관리되지 않는 모든 것을 수행하여 "미완료 과제를 대신하여 개입"하는 것이다. 기능적 코칭은 팀이 매우 지원적인 내부 환경을 가지고 있어 공유 리더십의 전반적인 개발에 덜 중요할 때 중복될 수 있다. 그러나 팀에 강력한 공유 목적이 없는 경우와 같이 개입이 필요할 때 기능적 접근 방식은 이러한 종류의 외부 영향이 특히 중요할 수 있다고 주장한다. 이러한 의미에서 기능적 접근 방식은 "공유 리더십을 가능하게 하지만 팀 내부에서 적절하게 개발되지 않은 동기 부여 및 컨설팅 기능을 제공하는 것"으로 이해될 수 있다.[36]
6. 효과
공유 리더십은 다양한 팀 프로세스에 긍정적인 영향을 미치는 중요한 예측 변수이다. 팀 프로세스에는 다음과 같은 것들이 있다.
- 계획 및 조직화: 팀의 목표를 설정하고 우선순위에 따라 자원을 효율적으로 배분하며, 팀원들의 의사결정 과정 참여를 통해 목표를 공유한다.[16]
- 공유된 목표: 팀 구성원들이 팀의 존재 이유와 업무 달성 목적을 이해하고, 목표 달성을 위해 정보를 공유하며, 이는 팀원들의 몰입, 권한 위임, 동기 부여를 가져온다.[17]
- 문제 해결: 당면한 문제를 분석하고, 팀 구성원들의 전문성을 활용하여 해결책을 모색하며, 함께 해결 방안을 개발한다.[18] 이는 개인이나 조직이 직면한 장애 요인을 제거하고 현재 상태를 개선하는 데 중요한 역할을 한다.[19]
- 지원과 배려: 구성원들을 지지하고 도와주며, 인내심 있게 대하고, 응집력 있는 팀 분위기를 조성한다. 이는 구성원 간 상호 의존성을 높이고, 감정적인 장애 요인을 보완하는 역할을 한다.[20]
- 개발과 멘토링: 경력에 대한 조언 및 교환, 팀 구성원들에게 상호 보완적인 역할 모델을 제공하고, 동료 간 업무 및 기술을 공유한다. 이는 팀 구성원의 역량 개발을 통해 팀과 조직의 성과 향상으로 이어진다.[21]
공유 리더십은 팀 구성원들이 서로 협력하고, 팀 결과에 대해 책임을 공유하게 만들어 이러한 팀 프로세스들을 더욱 강화한다.
6. 1. 팀 효과성/성과
공유 리더십은 팀 효과성 또는 팀 성과와 긍정적인 관계를 보인다.[38] 팀 성과는 팀 구성원의 자기 보고, 감독자나 고객과 같은 외부 평가,[37] 합의된 척도나 채점 기준을 사용한 객관적 평가를 통해 측정할 수 있다. 여러 연구에서 공유 리더십은 팀 효과성과 성과의 중요한 예측 변수이며, 심지어 수직적 리더십보다 더 나은 예측 변수임을 보여준다.[39]Nicolaides 등(2014)의 메타 분석에 따르면, 공유 리더십은 팀 자신감을 높여 성과 향상에 기여한다.[40] 또한 공유 리더십은 수직적 리더십의 효과를 넘어서는 성과 기여도를 보인다.[40]
공유 리더십은 팀 구성원에게 책임감과 자기 통제감을 부여하여 권한을 부여받는 느낌을 준다.[41] 이는 팀 구성원의 참여, 응집력, 신뢰, 합의 및 만족도를 높인다.[42]
공유 리더십 측정 기술은 결과에 영향을 줄 수 있다. Mehra 등(2006)의 연구에서는 분산-조정 팀 구조가 전통적인 리더 중심 팀과 분산-분할 리더십 네트워크보다 더 높은 성과를 보였다. 이는 단순히 리더 수가 많은 것보다 리더들이 서로를 리더로 인식하는 것이 팀 효과성에 더 중요함을 시사한다.[43]
6. 2. 리더십의 수와 유형
공유 리더십은 리더십의 수와 유형을 증가시키는 것으로 나타났다(예: 변혁적 리더십, 거래적 리더십, 배려와 구조 주도).[44] 공유 리더십은 팀 구성원들이 각기 다른 능력을 표현하도록 하여 팀 구성원들이 다양한 리더십 행동을 보이도록 한다. Bergman 외(2012)는 실제로 팀의 여러 구성원이 팀 리더십에 참여할 때 더 많은 유형의 리더십 행동을 경험한다는 것을 발견했다. 또한, 각 리더는 단 하나의 유형의 리더십에만 효과적으로 참여한다는 것을 발견했는데, 이는 공유 리더십이 수직적 리더십보다 더 많은 리더십 행동을 표현하도록 한다는 것을 의미한다.[45]6. 3. 학교에서의 공유 리더십
학교에서의 공유 리더십의 효과는 관련된 주요 인물과 그들이 자신들의 임무를 어떻게 보느냐에 달려 있다. 공유 리더십이 학생 참여(학생의 학교 참여도)에 어떤 영향을 미치는지에 대한 상반된 생각은 연구자들에 의해 다양한 해석을 낳는다. 또한 공유 리더십은 교사들이 서로 어떻게 상호 작용하는지, 즉 서로를 강화하는 관계를 맺고 있는지 아니면 조직과 거리를 두는지에도 영향을 미친다.더 많은 사람들 사이에서 리더십을 공유하는 것이 반드시 학생들에게 긍정적인 결과를 가져오지는 않는다는 견해도 있다. 일부 연구자들은 공유 리더십의 영향에 의문을 제기하며, 공유 리더십의 영향이 통계적으로 유의미하지 않다고 주장한다(리쓰우드 & Jantzi, 1999)[46]. 또한, 공유 리더십이 "학생들의 학교 참여 또는 몰입에 중요한 요인이 아니다"라고 지적했다(Silins et al., 2002)[47]. Timperley (2005)는 공유 리더십 활동의 질을 높이는 것의 중요성을 강조하며, 공유 리더십이 "무능함의 더 큰 분산"과 관련된 위험을 가지고 있다고 강조했다.[48]
반대로, 공유 리더십이 학생들의 학업 성취와 긍정적인 관계가 있다는 주장도 있다. 공유 리더십은 교사가 특정 방법론이나 수업 내용을 사용할 수 있게 한다. 리쓰우드와 Mascall(2008)은 공유 리더십이 결국 교사의 동기 부여에 영향을 미쳐 간접적으로 학생들의 수학 성취에 영향을 미친다고 결론 내렸다.[49] Heck과 Hallinger(2009)의 연구는 학교의 공유 리더십 개발이 교사와 학생의 학업 역량을 시간이 지남에 따라 상호 강화하면서 학생들의 수학 분야 학업 성장에 간접적인 영향을 미친다는 것을 보여준다.[50] Camburn과 Han(2009)과 같은 연구자들은 광범위한 리더십이 교사들이 풍부한 수업 자료에 노출되고 이러한 수업 방식을 사용할 가능성을 높인다고 언급했다. 그러나 Camburn과 Han(2009)의 연구는 공유 리더십이 학생들의 결과와 관련이 있다는 실증적 증거를 제시하지 못했다.[51]
공유 리더십의 영향에 초점을 맞춘 다른 연구에서는 교사의 인식을 주목한다. Hulpia와 Devos(2010)의 연구에 따르면, 리더십 역할 공유, 사회적 상호 작용, 리더십 팀의 협력, 포괄적인 의사 결정과 같은 리더십 관행이 교사의 조직 몰입(조직에 대한 헌신)을 긍정적으로 강화한다.[52] 신뢰, 교사 효능감(효과) 및 조직 시민 행동(조직 시민 의식)을 의미하는 교사의 학업 낙관주의는 계획된 리더십 분배 접근 방식과 매우 긍정적으로 관련되어 있다고 강조되었다(Mascall et al.,2008)[53]
7. 조절 변수
업무 복잡성(직무 복잡성이라고도 함)은 공유 리더십과 팀 효과성 간의 관계에 영향을 미치는 중요한 요인이다. 업무가 복잡할수록 공유 리더십은 팀 효과성을 높이는 데 더 큰 역할을 한다.[56] 이는 업무 복잡성이 높을 때 필요한 더 높은 상호 의존성, 조정 및 정보 공유로 설명할 수 있다.[56]
7. 1. 공유 리더십과 팀 효과성
공유 리더십은 팀 구성원들이 서로에게 영향력을 행사하며 함께 목표를 달성해 나가는 리더십 형태이다. 이러한 공유 리더십은 팀의 효과성에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 알려져 있다.공유 리더십에는 공유 전통적 리더십, 공유 신세대 리더십, 누적적 전반적 리더십 등 여러 유형이 있다.[54] 공유 신세대 리더십과 누적적 전반적 공유 리더십은 공유 전통적 리더십보다 팀 효과성과 더 강한 관계를 보인다.[55]
업무 복잡성은 공유 리더십과 팀 효과성 간의 관계에 영향을 미치는 중요한 요인이다. 업무가 복잡할수록 공유 리더십은 팀 효과성을 높이는 데 더 큰 역할을 한다.[56]
7. 1. 1. 리더십 유형
공유 리더십에는 다음 세 가지 유형이 있다.- 공유 전통적 리더십: 현상 유지를 강조하는 과제 지향적이고 거래적 형태의 리더십을 말한다.
- 공유 신세대 리더십: 변혁적 리더십에 초점을 맞추며, 더욱 영감을 주고, 비전을 제시하며, 성장과 변화 지향적인 리더십의 한 종류이다.
- 누적적 전반적 리더십: 각 구성원이 자신의 동료에 대한 리더십 영향력을 평가한 것을 기준으로 평가되었다.[54]
연구에 따르면 공유 신세대 리더십과 누적적 전반적 공유 리더십 모두 공유 전통적 리더십보다 팀 효율성과 더 강력한 관계를 보여준다.[55]
7. 1. 2. 업무 복잡성
업무 복잡성(직무 복잡성이라고도 함)은 공유 리더십-팀 효과성 관계의 조절 변수 역할을 한다. 즉, 업무가 더 복잡할 때 이 관계가 더 강력하다. 이는 업무 복잡성이 높을 때 필요한 더 높은 상호 의존성, 조정 및 정보 공유로 설명할 수 있다.[56]8. 한국 사회에의 시사점
한국 사회는 전통적으로 권위주의적이고 위계적인 조직 문화가 강했지만, 최근 수평적이고 협력적인 문화를 선호하는 경향이 강화되고 있다. 더불어민주당을 비롯한 진보 진영에서는 공유 리더십을 통해 조직 내 민주주의를 강화하고, 구성원들의 자발적인 참여와 협력을 이끌어낼 수 있다고 본다. 공유 리더십의 성공적인 도입을 위해서는 조직 문화, 리더십 스타일, 구성원들의 역량 등 다양한 요소를 고려해야 한다.
공유된 목표는 팀의 업무에 대한 몰입과 권한 위임, 동기 부여를 가져오며, 팀 구성원들이 팀의 리더십에 대한 책임을 기꺼이 나누어 가지고 다른 팀원들을 지원하는 행동을 하게 만든다.[1] 팀의 공유 목표가 존재한다는 것은 팀 구성원들이 팀 존재 이유와 업무 달성 이유를 이해하고 있음을 의미하며, 구성원 간 목표 달성을 위해 정보를 공유하는 것은 조직 성과를 달성하는 데 보다 효율적이다.[2]
문제해결은 업무와 관련된 당면 문제들을 분석하고, 팀 구성원들의 전문성을 활용하여 해결책을 모색하고, 함께 해결 방안을 개발하여 공유하는 것을 말한다. 또한 문제 해결은 구성원들의 사회적 관계를 통하여 문제를 탐구하고 주어진 문제를 함께 해결하는 협력 활동을 포함한다.[3] 이러한 문제 해결은 개인이나 조직이 직면한 장애 요인을 제거하고 현재 상태를 개선하거나, 목적을 달성하기 위하여 대안을 모색하는 것이다. 문제해결 능력은 개인이나 조직이 직면한 장애 요인을 제거하고 현상을 개선하거나, 목적하는 바를 달성하기 위한 대책을 마련하여 궁극적으로는 성과를 극대화할 수 있게 하는 데 있어서 결정적인 영향을 미치는 중요한 요인이다.[4] 이때 문제 해결 과정에서 요구되는 자원이 적절하게 투입되는 것은 물론 유연성 있는 방안을 선택하는 것 또한 중요하다.
지원과 배려는 구성원들을 지지하며 도와주려고 마음 쓰는 것을 의미한다. 또한 인내심 있게 대하는 것은 물론 응집력 있는 팀 분위기를 조성하고, 팀 구성원 의견에 귀 기울이고 격려해 주는 것을 포함한다.[5] 구성원 간 지원과 배려는 상호 의존성이 높아지고, 감정적 측면에서 발생할 수 있는 장애 요인을 보완하는 역할을 한다. 즉, 팀에 속한 구성원들 간 성공과 실패의 내용을 함께 공유하기 때문에 신뢰 및 유대 관계가 형성되어 구성원 간 서로 지원하게 되는 것을 의미한다.[6]
사회적 지원은 정서적이고 심리학적인 힘을 서로에게 제공하기 위한 팀 구성원의 노력이라 정의하며, 팀 구성원들은 팀 기여와 성취에 대해 격려와 인정을 통하여 서로를 지원한다. 이러한 지원은 팀 구성원을 더 협력하며 일하게 하고, 팀 결과에 대해 책임을 공유하게 만든다.[7]
개발과 멘토링이란 경력에 대한 조언 및 교환, 팀 구성원들에게 상호 보완적인 역할 모델을 제공하고 동료 간 업무 및 기술을 함께 공유하는 것을 의미한다. 이러한 개발과 멘토링 활동은 팀 구성원의 개발 능력 향상이 팀 역량뿐만 아니라 조직의 성과 향상으로 이어진다.[8] 조직 구성원의 역량과 전문성을 개발하기 위해서는 조직 내 멘토와 멘티를 매칭한 지속적인 상호 간의 멘토링 활동이 필요하다. 이러한 멘토링은 비슷한 요구 수준을 가진 동료들이 서로 지원하고 보완적인 영향 관계를 맺게 되며, 팀 구성원들 간의 멘토링을 하는 과정에서 상호작용이 강화됨으로써 공유된 정서나 태도를 구축하게 된다.[9] 이처럼 서로 다른 업무 기술과 능력을 가진 구성원들이 자신이 가진 장점을 발휘해 다른 구성원들의 약점을 보완할 수 있다. 또한 팀 구성원의 성공과 실패 사례를 공유함으로써 팀 내 신뢰 및 유대 관계가 형성되어 구성원 간 상호 지원이 강화된다.[10] 따라서 팀 내 구성원들이 상호 영향 관계를 통해 자신의 경험과 노하우를 전수해 준다면 개인은 팀과 조직에 효과적으로 적응할 수 있고, 조직의 경쟁력 향상을 기대할 수 있다.[11]
9. 추가 연구 방향
학자들은 공유 리더십에 대한 더 많은 연구가 필요한 4가지 주요 영역을 지적했다.[1]
- 공유 리더십을 생성하는 사건
- 촉진 요인
- 가장 적합한 영향 접근 방식
- 공유 리더십 환경의 단계 및 수명 주기 (Carson et al., 2007; Pearce and Conger, 2002).
또한, 공유 리더십의 결과에 대한 더 많은 연구가 수행되어야 한다. 이 분야의 최근 연구 급증은 학자들이 공유 리더십의 중요성을 점점 더 잘 이해하고 있음을 나타내며, 이 분야의 조직 또한 공유 리더십 접근 방식이 제공할 수 있는 많은 이점을 점점 더 활용하고 있다.[1]
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