리더-구성원 교환 이론
"오늘의AI위키"의 AI를 통해 더욱 풍부하고 폭넓은 지식 경험을 누리세요.
1. 개요
리더-구성원 교환 이론(LMX)은 리더십이 리더와 구성원 간의 개별적인 상호 작용에 따라 달라진다는 이론이다. 1980년대 이후 인적 자원의 중요성이 강조되면서 리더십 연구가 활발해졌고, 평균적 리더십 스타일을 비판하며 LMX가 등장했다. LMX는 1975년 수직적 쌍 관계 이론(VDL)에서 비롯되었으며, 리더와 구성원의 관계의 질이 개인, 그룹, 조직 수준의 태도와 행동에 영향을 미친다고 본다. LMX는 리더-구성원 관계가 낯선 사람 단계에서 성숙한 파트너십 단계로 발전하는 과정을 설명하며, LMX의 질에 따라 구성원을 내집단과 외집단으로 구분한다. LMX는 조직 시민 행동, 직무 만족도, 조직 몰입 등과 긍정적인 관련이 있으며, 문화적 차이에 따라 그 영향력이 다르게 나타난다. LMX는 리더의 성격이나 개성을 구체적으로 설명하지 못하고, 순환 논리적인 문제점을 갖는다는 한계가 있지만, 개별 구성원과의 관계에 초점을 맞추어 구성원의 문제를 해결하고 조직의 목표와 비전을 공유하는 데 시사점을 제공한다. LMX는 현재도 활발히 연구되고 있으며, 관계 형성 방식과 효과적인 관계 구축 방법에 대한 연구가 진행되고 있다.
더 읽어볼만한 페이지
- 리더십 - 공유 리더십
공유 리더십은 팀의 여러 구성원이 상호작용을 통해 팀을 이끄는 리더십 형태로, 팀 구성원 간 상호 영향력과 공유된 책임을 강조하며 팀 효과성을 높이는 요인으로 주목받고, 팀 내부 환경, 외부 코칭, 피드백 제공 및 수용성이 발휘에 영향을 미친다. - 리더십 - 서번트 리더십
서번트 리더십은 로버트 K. 그린리프가 제시한 개념으로, 리더가 구성원을 섬기며 그들의 성장과 발전을 돕는 데 초점을 맞추는 리더십 스타일이며, 경청, 공감, 존중, 헌신 등의 가치를 중시하고 조직 개발과 개인 능력 극대화에 기여하지만 윤리적 문제와 실증적 증거 부족 등의 비판도 존재한다. - 조직 행동 - 자주조정
자율 규제는 조직이나 산업이 자체 기준을 준수하도록 감시하는 행위로, 외부 규제 비용을 절감하고 건전성을 유지하는 데 기여하지만, 자기 감시와 이해 상충으로 실패할 수 있으며, 미국에는 다양한 자율 규제 기관이 존재한다. - 조직 행동 - 서번트 리더십
서번트 리더십은 로버트 K. 그린리프가 제시한 개념으로, 리더가 구성원을 섬기며 그들의 성장과 발전을 돕는 데 초점을 맞추는 리더십 스타일이며, 경청, 공감, 존중, 헌신 등의 가치를 중시하고 조직 개발과 개인 능력 극대화에 기여하지만 윤리적 문제와 실증적 증거 부족 등의 비판도 존재한다. - 경영학 - 의사결정
의사결정은 특정 결과를 위해 여러 선택지 중 하나를 고르는 과정으로, 불확실성, 인지적 편향, 구조에 따라 분류되며, 합리적, 비합리적 접근과 개인 및 집단 역학의 영향을 받고, 효과적인 의사결정을 위해 객관적인 정보와 인지적 편향 인식이 중요하며, 인공지능 발전으로 윤리적 논의가 필요하다. - 경영학 - 비즈니스 인큐베이터
비즈니스 인큐베이터는 초기 단계 기업의 성장을 위해 사무 공간, 자금 조달, 멘토링, 네트워킹 등의 지원을 제공하는 기관으로, 1959년 미국에서 시작되어 전 세계적으로 확산되었으며 일자리 창출과 지역 경제 활성화에 기여하지만 정부 지원 과다에 대한 비판도 존재한다.
| 리더-구성원 교환 이론 | |
|---|---|
| 개요 | |
| 분야 | 심리학, 경영학 |
| 하위 분야 | 조직 행동론, 리더십 |
| 관련 이론 | 사회 교환 이론, 역할 이론, 귀인 이론 |
| 주요 학자 | 조지 그레인, 메리 얼-빈 |
| 핵심 내용 | |
| 설명 | 리더와 구성원 간의 관계의 질이 조직 성과에 미치는 영향을 설명하는 리더십 이론 |
| 주요 개념 | 내집단(In-group) 외집단(Out-group) 리더-구성원 교환(LMX) 관계의 질 |
| 특징 | 리더십을 일방적인 영향력이 아닌 상호 작용 과정으로 간주 구성원과의 개별적인 관계에 초점 관계의 질에 따라 구성원의 태도와 행동이 달라짐 |
| LMX 관계의 단계 | |
| 낯선 사람 단계 (Stranger phase) | 관계가 공식적이고 역할에 기반함 낮은 수준의 상호 작용 자기 이익에 초점 |
| 아는 사이 단계 (Acquaintance phase) | 제한적인 개인적 교류 시작 상호 신뢰와 존중 형성 역할 외 행동 시작 |
| 파트너십 단계 (Partnership phase) | 높은 수준의 상호 신뢰, 존중, 의무감 내집단 형성 역할 경계 희미 상호 이익 추구 |
| LMX 관계의 영향 | |
| 긍정적 영향 | 직무 만족도 향상 조직 몰입도 증가 이직률 감소 성과 향상 조직 시민 행동 증가 |
| 부정적 영향 | 공정성 인식 저하 외집단 구성원의 소외감 집단 내 갈등 가능성 |
| LMX 이론의 발전 | |
| 초기 단계 | 수직 쌍 연결 (VDL) 이론 |
| 후기 단계 | 리더-구성원 교환 (LMX) 이론으로 발전, 관계의 질 강조 |
| 최근 단계 | 팀-구성원 교환 (TMX) 이론, 리더십 동기 부여 우수성 이론 (Leadership-Motivated Excellence Theory) 등으로 확장 |
| 비판 | |
| 문제점 | 관계 형성에 대한 명확한 지침 부족 내집단/외집단 구분의 공정성 문제 문화적 차이 고려 미흡 |
| 참고 문헌 | |
| 주요 문헌 | Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. doi:10.1016/1048-9843(95)90036-5 Graen, G. B., & Canedo, J. (2016). The new workplace leadership development. Oxford Bibliography on Management. New York: Oxford University Press. Graen, G. B., & Schiemann, W. A. (2013). Leadership-motivated excellence theory: an extension of LMX. Journal of Managerial Psychology, 28(5), 452–469. doi:10.1108/JMP-11-2012-0351 |
2. 역사
1980년대 이후 기업들은 급변하는 외부 환경에 대응하기 위해 인적 자원의 중요성을 강조하며 조직 경쟁력을 높이고자 하였다. 서비스 조직 등 모든 분야에서 조직 관리의 핵심 요소로 리더십을 강조하였고, 변혁적 리더십, 거래적 리더십, 서번트 리더십 등 다양한 리더십 스타일이 등장하며 관련 연구가 활발하게 진행되었다. 이러한 연구들은 기존의 평균적 리더십 스타일(ALS)을 비판하고, 상사와 부하 간의 상호작용을 통해 형성되는 쌍방 관계에 주목하게 하였으며, 이는 상사-부하 간 교환 관계(Leader Member Exchange)라는 새로운 리더십 이론으로 발전하는 계기가 되었다.[19]
2. 1. 수직적 쌍연결 이론(VDL)
리더십에 대한 초기 연구들은 모든 부하 직원이 비슷한 특성을 가지고 있고, 모든 리더가 부하 직원들과 같은 방식으로 행동한다고 가정했다.[21] 그러나 수직 쌍 관계 이론(VDL)은 리더가 조직 구성원들을 내집단과 외집단으로 분류하고, 각 집단에 따라 다른 영향력을 행사한다는 것을 보여주었다.[20]VDL 이론에 따르면, 리더는 내집단 부하들에게는 더 많은 신뢰, 지원, 자율성을 부여하고 도전적인 직무를 할당한다. 반면 외집단 부하들에게는 제한적인 관심과 감독만을 제공한다.[20] 이러한 리더의 차별적 행동은 부하들의 성과를 높일 수 있다는 것이 VDL 이론의 핵심이다.[20]
VDL 이론은 리더와 부하 간 관계의 질을 더 깊이 있게 다루는 리더-구성원 교환 이론(LMX)으로 발전하는 계기가 되었다.[20] 초기 VDL 연구에서는 관리자의 제한된 시간과 사회적 자원으로 인해 소수의 고품질 교환 관계만 형성될 수 있다고 결론지었다.[1]
2. 2. 역할형성이론 & 사회적 교환이론
LMX 이론은 역할형성이론과 사회적 교환이론에 기반을 두고 있다. 역할형성이론에 따르면, 리더와 구성원은 상호작용을 통해 특정한 역할을 형성하며, 이에 따라 리더십이 형성된다.[25] 사회적 교환이론은 리더와 구성원 간의 관계가 비금전적인 요소(관심, 신뢰, 지원 등)를 포함한 상호 교환에 기반한다고 본다. 높은 수준의 LMX를 지각하는 구성원은 리더가 자신에게 보내는 지지와 관심에 대한 보답으로 조직에 긍정적인 태도와 행동을 보이며, 자신의 직무에 대해서도 높은 만족을 느낀다.[26]3. 정의
1980년대 이후 기업들은 급변하는 외부 환경에 대응하기 위해 인적 자원의 중요성을 강조하며 조직 경쟁력 강화에 힘써왔다. 특히 서비스 조직은 인적 자원 관리를 위한 다양한 연구를 진행해왔으며, 리더십을 조직 관리의 핵심 요소로 강조해왔다.[19] 변혁적 리더십, 거래적 리더십, 서번트 리더십 등 다양한 리더십 스타일이 등장하면서 관련 연구가 활발하게 진행되었다.
이러한 연구들은 기존의 평균적 리더십 스타일(ALS)을 비판하고, 상사와 부하 간의 상호작용을 통해 형성되는 쌍방 관계에 주목하는 계기가 되었다. 이는 상사-부하 간의 교환 관계(Leader Member Exchange)라는 새로운 리더십 이론으로 발전하게 되었다.[19]
3. 1. 개념
LMX(리더-구성원 교환) 이론은 1970년대 중반부터 기존 리더십 이론이 리더와 구성원 간에 동일한 관계가 존재한다고 가정하는 것을 비판하며 등장하였다. 이 이론은 리더와 구성원 간의 관계가 구성원에 따라 달라질 수 있다는 점에 주목한다.[19] 즉, 리더의 행위나 특성보다는 리더와 구성원 간의 개별적인 상호작용에 초점을 맞춘다.LMX 이론의 핵심 특징은 리더와의 교환 관계의 질에 따라 구성원들이 내집단(in-group)과 외집단(out-group)으로 구분된다는 것이다.[27] 리더와 높은 수준의 교환 관계를 맺는 내집단 구성원들은 신뢰받는 추종자로 간주되어 직무기술서에 명시된 내용 이상의 업무와 직무를 담당한다. 반면, 낮은 수준의 교환 관계를 맺는 외집단 구성원들은 단순한 고용인으로 간주되어 직무기술서 상의 한정된 업무만을 담당하는 사무적인 관계가 된다.
내집단 구성원은 리더로부터 더 많은 신뢰, 영향력, 자율권, 현실적 이익을 제공받으며, 이에 대한 대가로 더 높은 충성심, 조직 헌신, 몰입을 제공한다. 반면 외집단 구성원은 리더로부터 공식적인 지시만 받는다.[28]
LMX 이론은 리더가 팀의 일부 구성원과는 강한 신뢰, 정서적 유대, 존경을 기반으로 한 관계를 형성하지만, 다른 구성원과는 그렇지 않다고 주장한다.[5] 리더는 모든 부하 직원을 똑같이 대하지 않으며, 부하 직원의 업무 관련 태도와 행동은 리더가 그들을 어떻게 대하느냐에 달려있다.[6]
3. 2. 이론 발달 단계
LMX 이론은 1970년대 중반부터 기존 리더십 이론이 리더와 구성원 간에 동일한 관계가 존재한다고 가정하는 것을 비판하며 발전해왔다. 이 이론은 리더와 구성원 간의 관계가 구성원에 따라 달라질 수 있다는 점에 주목한다.[19] 리더 구성원 교환 이론은 리더의 특성보다는 리더와 구성원 간의 개별적인 상호작용에 초점을 맞춘다. LMX의 핵심은 리더와의 교환 관계의 질에 따라 구성원들이 내집단과 외집단으로 구분된다는 것이다.[28]LMX 이론은 다음과 같이 네 단계를 거쳐 발전해 왔다:[29]
| 단계 | 이론 | 분석 수준 | 내용 |
|---|---|---|---|
| 1단계 | 수직적 양자관계(Vertical Dyad Linkage: VDL) | 작업 집단에서 양자관계 | 작업 집단 안에서 차별의 타당도 |
| 2단계 | 리더-부하교환 관계(Leader-Member Exchange: LMX) | 양자관계 | 조직의 결과물을 위한 차별적 관계의 타당도 |
| 3단계 | 리더십 결정(Leadership-Making) | 양자관계 | 양자적 관계 개발의 이론과 연구 |
| 4단계 | 팀을 만드는 역량 네트워크(Team-Making Competence Network) | 양자관계의 집합으로서 집단 | 더 큰 수준의 집단으로 향하는 양자 관계 집합을 연구 |
각 단계별 주요 내용은 다음과 같다.
- 1단계: 수직적 양자관계(VDL) 연구는 조직 내 관리자와 구성원 간의 관계가 쌍으로 이루어지며, 관리자는 구성원들과 차별적인 관계를 형성한다는 것을 발견했다. 일부 구성원은 높은 수준의 상호 신뢰와 존중을 바탕으로 한 "고품질 교환" 관계를 맺는 반면(내집단), 다른 구성원은 낮은 신뢰와 존중을 특징으로 하는 "저품질 교환" 관계를 맺었다(외집단).[1]
- 2단계: VDL에서 LMX로 명칭이 변경되면서, 연구는 이러한 차별적인 관계가 어떻게 발전하고 조직 기능에 어떤 영향을 미치는지에 대한 설명으로 발전했다. LMX 관계의 특성과 조직 결과 간의 관계를 분석하는 연구들이 진행되었다.[1]
- 3단계: 연구는 내집단과 외집단을 넘어 효과적인 리더십 과정을 구축하는 데 집중했다. 관리자가 모든 직원에게 고품질 LMX 관계를 제공해야 한다는 주장이 제기되었으며, 리더십 메이킹 모델을 통해 리더십 개발에 대한 실용적인 모델이 제시되었다.[1]
- 4단계: 시스템 수준의 관점을 사용하여 차별화된 이원 관계가 결합하여 더 큰 네트워크 시스템을 형성하는 방식을 조사한다. 이러한 네트워크는 조직의 "리더십 구조"를 구성하며, 구성원 간의 관계 및 상호 의존성 네트워크에서 나타난다.[1]
LMX는 초보적 단계에서 중간적 단계, 고차적 단계로 구분할 수도 있다.[30]
| 교환단계 수준 | LMX 내용 | 교환단계 명칭 |
|---|---|---|
| 초보적 단계 | 역할기대, 역할수행 | 경제적 교환단계 |
| 중간적 단계 | 정보교환, 정서적 교감 | 사회적 교환단계 |
| 고차적 단계 | 신뢰형성, 재량권 허용 | 인간적 교환단계 |
3. 3. 리더 구성원 관계 발전 과정
LMX이론은 리더-구성원 관계가 발전하는 과정을 생애주기모형(life cycle model)으로 설명하고 있다.[31] 이 과정은 특정 조직에 새로운 구성원이 입사하면서 동시에 발생한다.(Dansereau et al. 1975). 초기 단계는 역할수행(role taking) 단계로, 직원이 그룹에 합류하는 시기이다. 이때 상사는 해당 직원의 능력을 평가하고 조직 내 장래 위치를 추정한다. 상사는 새로운 직원에게 자신의 능력을 발휘할 수 있는 기회를 부여하며, 이를 통해 역할수행능력을 평가한다. 두 번째 단계는 역할 만들기(role making) 단계로, 협상과 신뢰 구축이 이루어진다(Graen, Novak & Sommerkamp, 1982). 이 단계에서 상사와 부하직원은 암묵적인 거래를 통해 역할 적응(role adaptation)을 시도한다. 상호 간의 구체적인 평가가 이루어지므로 신뢰가 매우 중요하다. 상사는 부하직원의 동화 과정을 지켜보고 평가하며, 이를 통해 상사-부하 직원 간 관계의 친밀성이 결정된다(Graen, 1976).[32] 세 번째 단계는 역할 일상화(role routinization) 단계로, 리더와 구성원이 점진적으로 의기투합하여 발전한다. 리더와 구성원은 서로의 기대 충족감을 가지고 비구조화된 과업에 대해 협력을 지속한다. 이러한 단계를 거치면서 리더와 구성원 간 교환 관계의 질은 안정된다.[33]3. 4. 전통적 리더십과의 비교
전통적인 리더십 이론들은 리더의 일반적인 영향력에 초점을 맞추고, 모든 구성원들에게 동일한 방식으로 리더십을 행사한다고 가정했다. 특히 리더가 구성원들에게 행사하는 리더십을 평균적인 개념에 초점을 두어 리더의 행위나 특성에 중점을 두는 평균적 리더십이었다.[34] 그러나 현실적으로 리더와 각 구성원 간 관계에는 사실 일정한 교환관계의 질에 차이가 있을 수 있으며, 이에 따라 구성원의 성과도 다를 수 있다는 점을 전제해야 한다. 이러한 반성에 기초하여 리더-구성원 교환관계(LMX) 이론은 종래의 평균적 리더십(Average Leadership Style: ALS)의 대안으로써 개별 리더와 구성원간의 관계에 초점을 두는 수직적 쌍연결 이론(Vertical Dyad Linkage: VDL)에서 시작되었다.[34]이전의 리더십 이론들은 모든 부하가 유사한 특성을 가지며 모든 감독자가 모든 부하와 동일한 방식으로 행동한다고 가정했다.[9] 게르스트너와 데이는 전통적인 리더십 이론이 리더의 개인적 특성, 상황의 특징 또는 이 둘 간의 상호 작용에 리더십 효과를 귀속시켰다고 설명한다.[10] 반면, LMX 이론은 리더와 각 구성원 간의 개별적인 관계에 주목하며, 이 관계의 질에 따라 구성원의 성과가 달라질 수 있다고 본다. LMX는 각 부하/감독자 쌍을 고유한 관계를 가진 개별적인 쌍으로 취급하는 다른 관점을 제공하려고 한다. LMX에 따르면, 이러한 쌍 관계의 질은 개인, 그룹 및 조직 수준에서 태도 및 행동 결과를 예측한다.[10]
| 구분 | 평균적 리더십(ALS) | 리더 구성원 교환 이론(LMX) |
|---|---|---|
| 가정 | 조직의 모든 구성원들의 동일한 차원으로 리더십 반응 | 조직의 세부특성은 다름 |
| 분석대상 | 조직의 모든 구성원들의 반응 | 개별 리더-구성원의 반응 |
| 분석방법 | 구성원들의 반응을 평균적으로 분석 | 리더-구성원 각각의 반응을 개별적으로 분석 |
| 연구중점 | 리더십의 결과 | 리더십의 과정 |
4. 측정
초기 LMX 연구는 직무상 협상 허용 범위(negotiation latitude)를 사용하여 관계의 질이 높은 내집단과 관계의 질이 낮은 외집단으로 구분하는 단일 차원의 이분법적 개념을 사용하였다.[36] 그러나 Sahlins(1972)가 연속성에 기초한 사회 교환 관계의 상호 호혜성 개념으로 발전시킨 내용을 토대로, Seers와 Graen(1984)은 LMX를 연속적인 개념으로 확립하였다. 이후 Dienesch와 Liden(1986)이 처음으로 제시했던 LMX의 다차원성은 더욱 확대 연구되기 시작하였고, Liden과 Maslyn(1998)에 의해 3개의 하위 차원으로 구성되는 측정도구가 개발되었다. 한편 Liden, Wayne 및 Stilwell(1993)은 여러 가지 측정도구를 개발하였는데, 그들은 Scandura와 Graen(1984)이 개발한 LMX 측정 설문을 개선하여 ‘LMX 7 Items’을 개발하였으며, 이어서 Liden, Sparowe 및 Wayne(1997)이 이를 보완하여 4개의 하위 차원으로 구성된, 연속성 개념의 LMX를 측정하는 다차원 측정도구(LMX-MDM)를 개발하게 되었다.[36]
| 구분 | 내용 |
|---|---|
| 1 | 당신은 리더와 얼마나 자주 의견이 일치하는가? 리더가 당신이 하는 일에 얼마나 만족하는지를 당신은 얼마나 자주 알고 있는가? |
| 2 | 리더는 당신이 맡은 직무상의 문제와 당신의 욕구를 얼마나 잘 이해하는가? |
| 3 | 리더는 당신의 잠재력을 얼마나 잘 인식하는가? |
| 4 | 당신이 업무에서 문제를 해결하는 데 도움이 되도록 리더가 영향력을 사용할 가능성은 얼마나 되는가? |
| 5 | 리더가 자신에게 희생이 따르더라도 당신을 지원해 줄 가능성은 얼마나 되는가? |
| 6 | 나는 리더를 매우 신뢰하고 있기 때문에 리더가 부재하는 경우에도 리더의 결정을 옹호하고 정당성을 주장할 것이다. |
| 7 | 당신은 리더와의 업무상 관계의 특징을 어떻게 규정하겠는가? |
5. 선행요인과 결과
LMX(리더-구성원 교환 이론)는 1970년대 중반부터 기존 리더십 이론의 한계를 비판하며 등장했다. 기존 이론들은 리더가 모든 구성원에게 동일한 방식으로 영향을 미친다고 가정했지만, LMX는 리더와 구성원 간의 관계가 구성원에 따라 달라질 수 있다는 점에 주목한다.[19] 즉, 리더와 구성원 간의 상호작용을 통해 형성되는 관계의 질에 따라 구성원들을 내집단과 외집단으로 구분한다.[19]
내집단 구성원은 리더와 높은 수준의 교환 관계를 맺으며, 신뢰를 바탕으로 직무기술서 이상의 업무를 담당한다. 반면 외집단 구성원은 낮은 수준의 교환 관계를 가지며, 제한된 업무만을 수행하는 사무적인 관계에 머무른다.[19] 내집단 구성원은 리더로부터 더 많은 신뢰, 영향력, 자율권, 현실적 이익을 제공받고, 이에 대한 대가로 높은 충성심과 조직 헌신, 몰입을 보인다.[19]
LMX 이론은 리더와 구성원 간의 관계 발전 과정을 생애주기 모형으로 설명한다.[31] 새로운 구성원이 조직에 들어오면서 시작되는 초기 단계는 역할 수행(role taking) 단계로, 상사는 직원의 능력을 평가하고 조직 내 위치를 추정한다. 두 번째 단계는 역할 만들기(role making) 단계로, 상사와 부하 직원 간의 암묵적인 거래 과정을 통해 역할 적응(role adaptation)이 이루어진다. 이 단계에서는 신뢰가 매우 중요하다. 마지막 단계는 역할 일상화(role routinization) 단계로, 리더와 구성원이 점차 의기투합하여 비구조화된 과업에 대한 협력을 지속한다.[33]
LMX 이론은 리더십 연구에 있어 중요한 전환점을 제시했다. 기존의 평균적 리더십 스타일(ALS)을 비판하고, 리더와 각 구성원 간의 개별적인 관계에 초점을 맞추는 수직적 쌍 연결 이론(VDL)에서 시작되었다.[19] 이는 리더십 연구의 방향을 리더의 특성이나 행위에서 리더와 구성원 간의 상호작용으로 전환시키는 계기가 되었다.
| 구분 | 평균적 리더십(ALS) | 리더 구성원 교환 이론(LMX) |
|---|---|---|
| 가정 | 조직의 모든 구성원들의 동일한 차원으로 리더십 반응 | 조직의 세부특성은 다름 |
| 분석대상 | 조직의 모든 구성원들의 반응 | 개별 리더-구성원의 반응 |
| 분석방법 | 구성원들의 반응을 평균적으로 분석 | 리더-구성원 각각의 반응을 개별적으로 분석 |
| 연구중점 | 리더십의 결과 | 리더십의 과정 |
[35]
초기 LMX 연구는 관계의 질을 이분법적으로 구분했지만, 이후 연속적인 개념으로 발전했다. Liden과 Maslyn(1998)은 LMX를 3개의 하위 차원으로 구성된 다차원 측정도구를 개발했으며,[36] Liden, Sparowe 및 Wayne(1997)은 4개의 하위 차원으로 구성된 연속성 개념의 LMX 측정도구(LMX-MDM)를 개발했다.[36]
| 구분 | 내용 |
|---|---|
| 1 | 리더와 자주 의견이 일치하는가? |
| 2 | 리더는 직무상의 문제와 욕구를 얼마나 잘 이해하는가? |
| 3 | 리더는 잠재력을 얼마나 잘 인식하는가? |
| 4 | 업무 문제 해결에 리더가 영향력을 사용할 가능성은? |
| 5 | 리더가 희생을 감수하고 지원해줄 가능성은? |
| 6 | 리더 부재 시에도 리더의 결정을 옹호하고 정당성을 주장할 정도로 신뢰하는가? |
| 7 | 리더와의 업무상 관계를 어떻게 규정하겠는가? |
5. 1. 선행요인
Dulebohn 등은 LMX의 선행요인을 리더 특성, 부하(팔로워) 특성, 대인관계의 세 가지 주요 그룹으로 나누었다.[7]
- 리더 특성: 부하에 대한 감독자의 기대, 상황적 보상 행동, 변혁적 리더십, 외향성, 호감도[7]
- 부하(팔로워) 특성: 능력, 호감도, 성실성, 외향성, 신경증, 개방성, 긍정적 정서, 부정적 정서, 통제 소재[7]
- 대인 관계 변수: 인식된 유사성, 정서/호감, 통합, 자기 홍보, 자기 주장, 리더 신뢰[7]
부하 특성 중 능력, 호감도, 성실성, 외향성, 통제 소재, 긍정적 정서는 모두 LMX와 양의 상관관계를 갖는다.[7] 반면 부정적 정서와 신경증은 LMX와 음의 상관관계를 갖는다.[7] 리더 특성은 모두 LMX와 양의 상관관계를 갖는다.[7] 대인 관계 변수는 자기 주장을 제외하고 모두 LMX와 양의 상관관계를 갖는다.[7]
Dulebohn 등의 실험에서 리더의 행동과 인식은 LMX 변화량의 대부분을 설명했다.[7] 이는 LMX를 성공적으로 만들기 위해 필요한 관계 형성이 리더에게 달려있음을 시사한다. 선행요인과 LMX 사이의 관계는 업무 환경이나 물리적 장소에 크게 영향을 받지 않는다.[38]
5. 2. 결과
LMX는 다양한 결과에 영향을 미치는데, 특히 인식적이고 태도적인 결과들에 긍정적인 영향을 미친다.[39]선행 메타분석(Gerstner & Day, 1997; llies et al., 2007)에 따르면, LMX 수준이 높을수록 이직률이 낮아지고, 직무 만족, 조직 몰입, 직원의 성과, 조직 시민 행동 등이 높아지는 것으로 나타났다. 국내 연구에서도 LMX는 임파워먼트를 통해 직무만족 및 조직몰입에 긍정적인 영향을 미치거나,(변재우‧고재윤, 2012) 직무만족에 직접적인 영향을 미치는 것(이종건‧홍승근, 2014; 정기호, 2009)으로 나타났다.[40] 또한, LMX는 직무만족에 영향을 미치고 직무만족은 조직몰입에 선행변수라는 점이 검증되었다(지계웅, 2009).[40]
LMX 이론은 리더십이 구성원, 팀, 조직에 미치는 영향을 설명하는 것을 목표로 한다. 이 이론에 따르면 리더는 일부 구성원들과 강한 신뢰, 정서적 유대, 존경을 기반으로 한 관계를 형성하지만, 다른 구성원과는 그렇지 않다.[5] LMX 이론은 리더가 모든 부하 직원을 똑같이 대하지 않으며, 부하 직원의 업무 관련 태도와 행동은 리더가 그들을 어떻게 대하느냐에 달려있다고 주장한다.[6]
LMX의 성공 여부는 이직 의도, 실제 이직, 전반적인 조직 시민 행동, 조직 몰입, 규범적 몰입, 일반적인 직무 만족, 상사에 대한 만족, 급여에 대한 만족, 절차 공정성, 분배 공정성, 권한 위임, 정치에 대한 인식, 역할 모호성 및 역할 갈등 등으로 측정될 수 있다.[7] LMX는 일반적으로 이직 의도 및 실제 이직과 역할 모호성 및 역할 갈등을 감소시킨다.[7] 반면, LMX는 다른 지표들을 증가시키며, 특히 지각적 및 태도적 결과를 향상시킨다.[7]
Gerstner & Day(1997)는 LMX와 긍정적인 업무 성과 및 태도 측정 간의 관계, 특히 구성원에 대한 관계가 일반적으로 발견된다고 설명한다.[10] 즉, LMX는 더 높은 직무 성과 평가, 더 나은 객관적 성과, 더 높은 전반적 만족도, 상사에 대한 더 많은 만족, 더 강력한 조직 몰입, 그리고 더 긍정적인 역할 인식과 관련이 있다. 이들은 긍정적인 LMX 관계로 인해 상사가 부하 직원을 더 호의적으로 평가하는 경향이 있을 수 있다고 설명한다. 또한, LMX 인식이 리더가 직원의 실제 성과에 영향을 미칠 수 있는 긍정적 또는 부정적 기대를 형성하게 하여 단순히 성과 평가에만 영향을 미치는 것이 아니라고 설명한다.
Graen과 Uhl-Bien은 "내집단"과 "외집단"을 넘어 효과적인 리더십 과정을 구축하고, 효과적인 리더십 관계를 발전시키는 데 더 집중하는 연구를 진행했다.[1] 이들은 관리자가 모든 직원에게 고품질 LMX 관계를 제공해야 한다고 주장하며,[1] 리더십 메이킹 모델을 사용하여 리더십 개발에 대한 보다 설명적이고 실용적인 모델을 제공한다. 리더십 메이킹은 리더가 모든 부하 직원에게 고품질 관계를 발전시킬 기회를 제공하도록 훈련받을 경우 어떤 일이 일어나는지를 분석하는 실험을 통해, 고품질 LMX를 발전시킬 기회를 활용한 부하 직원의 성과가 극적으로 향상되었음을 보여준다.[1] 이 모델은 리더-구성원 관계가 "낯선 사람" 단계(공식적, 계약적 상호 작용)에서 "지인" 단계(사회적 교류 증가, 정보 공유)를 거쳐 "성숙한 파트너십" 단계(충성심, 지원, 상호 존중, 신뢰)로 발전하는 과정을 설명한다.[1]
5. 2. 1. 직무만족
높은 LMX는 구성원에게 더 나은 작업 환경과 만족을 제공하여 직무 만족도를 높인다. 직무만족은 직무에 대한 평가나 직무 경험으로부터 나오는 긍정적인 감정 및 즐거움을 의미한다(Locke, 1976).[41] 상사와 높은 교환관계에 있는 부하들은 더 많은 도전 기회, 높은 책임의식, 과업 관련 정보 습득의 용이성, 기타 여러 가지 다양한 특권을 누리게 되므로 자연스레 자신의 직무에 대한 만족도가 높아진다.[41]Gerstner and Day(1997)는 LMX와 부하의 직무만족 간의 긍정적인 관계를 구성원들에게 돌아가는 유·무형의 이득으로 설명한다. 유형의 이득으로는 의사결정에 있어서의 영향력, 임파워먼트, 경력개발, 임금상승 등이 있으며, 무형의 이득으로는 리더와의 원활한 의사소통, 신뢰 기반 관계 등이 있다.[41] 이러한 유·무형의 이득은 부하들에게 긍정적인 환경을 창출하여 높은 직무만족을 이끌게 된다(Erdoganand Enders, 2007).[41]
Vecchio and Godbel(1984)은 상사와 부하 간의 교환관계의 질이 부하들의 객관적인 성과보다는 상사에 의한 주관적 평가에 의해 결정된다고 주장하였다. 이는 상대적으로 높은 수준의 LMX에 있는 부하들의 경우 상사에 의한 평가에 대해 공정성을 지각할 가능성이 높다. 이로 인해 부하들의 만족은 증가하게 된다.[41] 이러한 상호 호혜적 관계는 상사와의 교환관계를 강화시키고 궁극적으로 자신이 속한 집단 및 조직 그리고 직무에 대한 만족 및 몰입을 이끌게 된다(Eisenberger, Fasolo and Davis-LaMastro, 1990).[41] Gerstner and Day(1997)는 메타분석을 통해 LMX와 직무만족 간의 강한 상관관계를 밝혀냈으며, 이외에도 많은 학자들(e.g., Major, Kozlowski, Chao and Gardner, 1995; Schriescheim, Neider, Scandura and Tepper, 1992; Wilhelm, Herd and Steiner, 1993)은 LMX와 직무만족 간의 긍정적인 관계를 주장하고 있다.[41]
5. 2. 2. 직무행동
LMX는 더 높은 직무 성과 평가, 더 나은 객관적인 성과, 더 높은 전반적인 만족도, 상사에 대한 더 많은 만족, 더 강한 조직 몰입, 그리고 더 긍정적인 역할 인식과 관련이 있다.[10][42] LMX는 이직 의도 및 실제 이직과 역할 모호성 및 역할 갈등을 감소시킨다.[7] 특히 지각적 및 태도적 결과를 향상시킨다.[7]Gerstner & Day는 1997년 메타 분석을 통해 LMX와 부하들의 긍정적인 업무 능력, 태도가 특별히 관련이 있다고 설명하였다.[42] 긍정적인 LMX 관계에서 상사는 부하들을 더 호의적으로 평가하는 경향이 있으며,[42] 이는 LMX에 대한 인식이 리더로 하여금 단순한 업무 성적이 아닌 실제 업무 능력으로 직원들에 대한 긍정적이거나 부정적인 기대를 갖게 한다.[42] 또한 LMX와 객관적인 업무 성적, 상사에 대한 만족도, 더 강한 조직 몰입, 역할에 대한 명확성 사이에 통계학적으로 유의미한 비례관계가 있다는 것을 발견했다.[42] 반면 LMX와 역할 갈등, 이직에 대한 의지 간에는 상호 반비례 관계가 있다는 것도 발견했다.[42]
5. 2. 3. 조직몰입
LMX(리더-구성원 교환 이론)는 리더가 조직 내 특정 구성원들에게 더 많은 재량권, 관심, 영향력, 지원, 정보를 제공함으로써 그들의 몰입 수준을 높이려 한다는 이론이다.[43] 이에 따라 구성원들은 조직이 원하는 조직 태도를 보임으로써 리더에게 보답하고자 한다.[43] 조직 몰입은 조직에 대한 구성원의 충성도, 조직 목표에 대한 동일시, 그리고 조직에 계속 남고자 하는 태도를 의미한다.[43]LMX가 높다고 인식하는 구성원일수록 더 많은 혜택을 받은 것이며, 이러한 구성원은 더 높은 몰입을 보이게 된다.[43] 초기 연구들에서 Kinicki와 Vecchio(1994), Setton 등(1997)은 LMX가 조직 몰입에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 밝혀냈다.[43] 최근 Lee(2005, 2008)의 연구에서도 LMX를 높게 인식하는 구성원은 높은 조직 몰입을 보였으며, Henderson 등(2009)의 연구에서도 LMX는 조직 몰입을 향상시키는 것으로 나타났다.[43]
LMX의 질에 따라 조직 분위기 지각에 차이가 나타나는데, 리더와 높은 수준의 교환 관계를 맺는 구성원은 조직 분위기에 더 긍정적으로 반응하여 조직 몰입을 높이게 된다.[44] 즉, LMX의 질을 높게 지각하는 구성원일수록 조직에 대한 심리적 애착이 높고, 직무 수행 의지와 노력이 강하며, 자신의 직무를 주도적으로 수행하고, 일에 대한 의미를 부여하고 있음을 알 수 있다.[44] LMX는 조직 몰입과 긍정적인 상관관계가 있으며,[44] 직무 만족과 조직 몰입에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.[44] 강영순, 백기복, 김정훈(2006)의 연구에서는 LMX의 질이 조직 몰입, 직무 동기, 임파워먼트에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 분석되었다.[44]
Gerstner & Day의 1997년 메타 분석에서는 LMX와 부하들의 긍정적인 업무 능력 및 태도가 특히 관련이 있다고 설명했다.[10] LMX는 더 높은 업무 능력, 더 나은 객관적인 업무, 더 높은 헌신, 상사에 대한 더 높은 만족, 더 강한 조직 몰입, 더 긍정적인 역할 인식과 관련이 있다.[10]
5. 2. 4. 조직시민행동
LMX는 조직의 공식적인 보상 시스템에 의해 직접적·명시적으로 보상을 받지는 않지만 조직의 효과적인 기능을 촉진하는 개인의 자발적인 행동(Organ, 1988)인 조직 시민 행동을 증가시킨다.[45]정기수(2003)의 연구에서는 변혁적 리더십과 조직시민행동 사이에서 리더와 구성원의 관계가 어떤 영향을 미치는지 검증하였는데, 리더․부하 교류는 변혁적 리더십과 조직시민행동에 매개변인으로 작용하는 것으로 나타났다. 최승호(2006)는 분배 공정성, 절차공정성, 상호작용 공정성과 조직시민행동 사이에 리더․부하 교류와 종업원의 노력을 매개변인으로 설정한 연구를 진행하였는데, 리더․부하 교류가 원만하고 종업원의 노력이 높으면 조직시민행동이 높았다. 정현우(2007)는 조직구성원의 감성지능과 조직시민행동간(OCB)의 영향관계를 검증하기 위하여 리더․부하 교류를 조절변인으로 설정하여 연구를 수행하였는데, 리더․부하 교류에 따라 감성지능이 조직시민행동에 미치는 영향력에 조절효과가 있음을 확인하였다. 유재두(2013)는 리더․부하 교류와 조직시민행동과의 관계를 연구했는데, 리더․부하 교류의 질이 높을수록 조직시민행동의 인식이 높아졌다는 점을 확인하였다. 이러한 선행연구들을 통해 리더․부하 교류는 조직시민행동과 직접 또는 간접적으로 영향관계가 있음을 알 수 있다.[46]
일리 등(Ilies et al.)의 2007년 LMX 이론과 시민 행동에 대한 메타 분석에서는 LMX와 시민 행동 간의 긍정적인 관계를 발견했다.[8] 또한 이 메타 분석은 시민 행동의 대상이 LMX와 시민 행동 간의 관계 크기에 조절 효과가 있다는 것을 발견했는데, 개인을 대상으로 하는 시민 행동은 조직을 대상으로 하는 시민 행동보다 LMX와 더 강하게 상관관계가 있다.[8]
5. 2. 5. 문화
Rockstuhl 등(2012)의 LMX 이론과 국가 문화 상관관계에 대한 메타 분석 결과, 서구 문화권에서는 LMX가 조직 시민 행동, 공정성 인식, 직무 만족도, 이직 의도, 리더 신뢰와 더 강한 상관관계를 보였다.[6] 이 메타 분석에서는 LMX가 과업 수행, OCB, 분배 공정성, 절차 공정성, 상호 작용 공정성, 직무 만족도, 애정적 몰입, 규범적 몰입, 이직 의도와 같은 업무 관련 태도 및 행동에 미치는 영향의 차이를 비교하기 위해 23개국에서 수행된 253개의 연구를 활용하였다. 수평적 개인주의 (서구 국가)와 수직적 집단주의 (아시아 국가)라는 두 가지 다른 문화적 구성 간의 차이를 비교했다. 분석 결과, LMX와 시민 행동, 공정성 결과, 직무 만족도, 이직 의도, 리더 신뢰 간의 관계는 수평적 개인주의 문화에서 수직적 집단주의 문화보다 더 강하게 나타났다. 또한, LMX와 과업 수행 간의 관계와 LMX와 애정적 및 규범적 조직 몰입 간의 관계에서는 문화적 차이가 없다는 것을 발견했다.[6]5. 3. 한계 및 시사점
; 한계- LMX는 리더의 성격, 개성에 대해서는 설명하지 않는다.[38]
- LMX는 가치관 또한 조직 행동에 영향을 준다는 점을 포함하지 못한다.[38]
- LMX는 가치관이 리더와 그룹 간의 관계에 어떤 역할을 하는지 설명하지 못한다.[38]
- LMX는 모든 개인이 합리적(경쟁적)이고 모든 조직이 성숙하다고 가정한다.[38]
LMX 이론의 주된 한계는 관계를 획기적으로 향상시키는 리더의 특정 행동들을 설명하지 못한다는 점이다. 기껏해야 리더가 보여줘야 할 일반적인 행동들(믿음, 존중, 개방성, 자율성, 재량권)에만 적용된다. 또한 이 이론은 모든 멤버가 똑같은 양의 신뢰, 프로젝트에 대한 책임감, 승진에 대한 기회를 가진다고 가정한다. 현실에서는 그렇지 않은 경우가 많다. 재능있는 구성원은 외집단의 구성원보다 더 많은 기회를 얻는다. 이러한 이유로 리더는 LMX 이론을 사용할 때 모든 구성원들을 객관적으로 봐야 한다.[38]
리더-구성원 교환 이론에 대한 주요 문제점은 이론이 아니라는 점이다.[12] 순환 논리를 사용하고, 이는 동어 반복과 유사하거나 혁신을 강제한다.[13] 예를 들어, 훌륭한 리더십은 좋은 관계를 갖는 것이다. 이러한 좋은 관계를 유발하는 것은 무엇인가? 이 질문은 불분명하며, 대부분의 연구가 LMX를 독립 변수 또는 조절 변수로 사용한다는 문제가 있다. 이는 인과 모형에서 가정하는 외생성 가정을 위반하며, 따라서 다루기 어려운 내생성 문제를 야기한다.[14] 또한, 이 주제에 대한 연구는 고품질 관계를 촉진하는 구체적인 리더의 행동을 설명하는 데 그다지 도움이 되지 않는다. 사실, 이러한 행동은 결과 변수인 LMX(즉, 신뢰, 호감 등)에 외생적이다. 따라서, 구성 요소에 대한 외생적 조작은 불가능하며, 선행 요인에 대한 조작만 가능하다.[12] 이는 LMX가 고품질 LMX 관계를 형성하는 방법에 대한 처방보다는 사람들이 서로 어떻게 관계를 맺고 상호 작용하는지를 설명하는 데 초점을 맞춘 기술적 ( 규범적 이 아닌) 이론이라는 사실에 기인한다.[10] LMX 연구는 관계 구축을 촉진할 수 있는 리더의 행동에 대한 논의가 제한적이며, 대부분 리더가 신뢰, 존중, 개방성, 자율성 및 재량권을 보여줄 필요성에 대한 일반적인 내용만 제공한다.[12]
; 시사점
- 조직구성원은 조직에 대한 LMX가 높을수록 조직몰입·신뢰가 높아지므로 조직은 조직구성원들에게 적극적인 지원과 교육훈련을 통해 조직의 목표와 비전을 공유하게 함으로써 조직에 대한 강한 자긍심, 소속감, 심리적 애착을 가질 수 있도록 유도하여 직무 외 인간적인 교류를 통해 정신적인 공감을 유지시켜 나가는 노력이 필요하다.[48]
- 리더가 구성원들을 지휘함에 있어서 구성원들 전체를 대상으로 한 지휘 기법의 적용과 구성원들의 평균적인 리더십 스타일에 구애됨 없이 개별적인 구성원과의 관계에 초점을 두고 구성원의 제반 문제를 접근할 때 성공적인 결과를 가져올 수 있다는 현실적인 대안을 제시하였다.[48]
- 조직구성원들의 조직몰입·신뢰는 그들의 조직시민행동을 증가시키는 직접적인 효과를 보여주므로 조직에 대한 개인의 신념이 외적 보상과 무관한 자발적인 행동을 촉진하는 것이라 볼 수 있다. 즉, 조직시민행동과 같이 조직에 대한 자발적인 순응은 조직몰입·신뢰와 같은 조직구성원 개인의 내적 신념에 기인하는 것이다(Colquitt & Greenberg, 2003: 최훈태 2008에서 재인용). 따라서 조직은 조직구성원들과의 가시적인 교환관계를 넘어 그들이 조직에 대해 긍정적인 인식과 신념을 가질 수 있도록 적극적으로 지원해야 한다.[48]
6. 연구
1980년대 이후 기업들은 급변하는 외부 환경에 대응하기 위해 인적 자원의 중요성을 강조하며, 조직 경쟁력을 높이기 위한 다양한 연구를 진행했다. 특히 리더십은 조직 관리의 핵심 요소로 강조되었으며, 변혁적 리더십, 거래적 리더십, 서번트 리더십 등 다양한 리더십 스타일이 등장했다. 이러한 연구들은 기존의 평균적 리더십 스타일(ALS)을 비판하고, 상사와 부하 간의 상호작용에 주목하여 리더-구성원 교환 이론(LMX)으로 발전하게 되었다.[19]
LMX는 리더와 구성원 간의 관계가 구성원에 따라 달라질 수 있다는 점에 기초한다.[19] 조직 구성원들은 장기적인 관점에서 상호작용하며 균형 잡힌 관계를 형성하려 노력한다.[27] LMX는 리더의 행위나 특성이 아닌 리더와 구성원 간의 개별적인 상호작용에 초점을 맞추며, 리더와의 교환 관계의 질에 따라 구성원들이 내집단과 외집단으로 구분된다.[19] 내집단 구성원은 더 많은 신뢰, 영향력, 자율권을 제공받고, 외집단 구성원은 공식적인 지시만 받게 된다.[19] LMX 이론에 따르면, 교환 관계의 질이 높은 구성원은 더 높은 성과를 나타내는 경향이 있다.[28]
LMX의 단계는 다음과 같이 구분할 수 있다.[29]
| 단계 | 이론 | 분석 수준 | 내용 |
|---|---|---|---|
| 1단계 | 수직적 양자관계(Vertical Dyad Linkage: VDL) | 작업 집단에서 양자관계 | 작업 집단 내 차별의 타당성 |
| 2단계 | 리더-부하 교환 관계(Leader-Member Exchange: LMX) | 양자관계 | 조직의 결과물을 위한 차별적 관계의 타당성 |
| 3단계 | 리더십 결정(Leadership-Making) | 양자관계 | 양자적 관계 개발 이론과 연구 |
| 4단계 | 팀을 만드는 역량 네트워크(Team-Making Competence Network) | 양자관계의 집합으로서 집단 | 더 큰 수준의 집단으로 향하는 양자 관계 집합 연구 |
LMX는 초보적 단계에서 고차적 단계로 발전할 수 있다.[30]
| 교환 단계 수준 | LMX 내용 | 교환 단계 명칭 |
|---|---|---|
| 초보적 단계 | 역할기대, 역할수행 | 경제적 교환 단계 |
| 중간적 단계 | 정보교환, 정서적 교감 | 사회적 교환 단계 |
| 고차적 단계 | 신뢰형성, 재량권 허용 | 인간적 교환 단계 |
LMX 이론은 리더-구성원의 관계가 발전하는 과정을 생애주기 모형으로 설명한다.[31] 새로운 구성원이 입사하면서 LMX 과정이 시작되며, 초기에는 역할 수행, 역할 만들기, 역할 일상화 단계를 거쳐 리더와 구성원 간의 교환 관계가 안정화된다.[32][33]
LMX 이론은 기존의 평균적 리더십(ALS)의 대안으로, 개별 리더와 구성원 간의 관계에 초점을 맞춘다.[19] LMX 이론은 리더와 교환 관계의 질에 따라 구성원들이 내집단과 외집단으로 구분된다고 본다.[34]
| 구분 | 평균적 리더십(ALS) | 리더 구성원 교환 이론(LMX) |
|---|---|---|
| 가정 | 조직의 모든 구성원들의 동일한 차원으로 리더십 반응 | 조직의 세부특성은 다름 |
| 분석 대상 | 조직의 모든 구성원들의 반응 | 개별 리더-구성원의 반응 |
| 분석 방법 | 구성원들의 반응을 평균적으로 분석 | 리더-구성원 각각의 반응을 개별적으로 분석 |
| 연구 중점 | 리더십의 결과 | 리더십의 과정 |
초기 LMX 연구는 이분법적 개념을 사용했으나, 이후 연속적인 개념으로 발전했다.[36] Liden과 Maslyn은 LMX의 다차원성을 연구하여 측정도구를 개발했다.[36]
| 구분 | 내용 |
|---|---|
| 1 | 리더와 의견이 얼마나 자주 일치하는가? 리더가 하는 일에 얼마나 만족하는지를 얼마나 자주 알고 있는가? |
| 2 | 리더는 직무상의 문제와 욕구를 얼마나 잘 이해하는가? |
| 3 | 리더는 잠재력을 얼마나 잘 인식하는가? |
| 4 | 업무에서 문제를 해결하는 데 도움이 되도록 리더가 영향력을 사용할 가능성은 얼마나 되는가? |
| 5 | 리더가 자신에게 희생이 따르더라도 지원해줄 가능성은 얼마나 되는가? |
| 6 | 리더를 매우 신뢰하기 때문에 리더가 부재하는 경우에도 리더의 결정을 옹호하고 정당성을 주장할 것이다. |
| 7 | 리더와의 업무상 관계의 특징을 어떻게 규정하겠는가? |
[37]
Dulebohn은 LMX의 선행 요인을 리더의 성격, 부하의 성격, 대인 관계로 구분했다.[38] LMX는 이직 의도 감소, 직무 만족도 증가 등 다양한 긍정적 결과를 가져온다.[39]
메타 분석 결과, LMX 수준이 높을수록 긍정적인 조직 행동이 증가하는 것으로 나타났다.[40]
; 한계
LMX 이론은 다음과 같은 한계를 지닌다.
- 리더의 성격, 개성에 대해 설명하지 못한다.
- 가치관이 조직 행동에 미치는 영향을 포함하지 못한다.
- 모든 개인이 합리적이고 조직이 성숙하다고 가정한다.
- 관계를 향상시키는 리더의 특정 행동을 구체적으로 제시하지 못한다.
; 시사점
LMX 이론은 다음과 같은 시사점을 제공한다.
- 조직은 조직 구성원들에게 적극적인 지원과 교육 훈련을 제공하여 조직에 대한 자긍심, 소속감, 심리적 애착을 높여야 한다.
- 리더는 구성원 전체를 대상으로 하는 지휘 기법뿐만 아니라 개별 구성원과의 관계에 초점을 맞추어 문제를 해결해야 한다.
- 조직 구성원들의 조직 몰입 및 신뢰는 조직 시민 행동을 증가시키므로, 조직은 구성원들이 긍정적인 인식과 신념을 가질 수 있도록 지원해야 한다.[48]
6. 1. 선행변수
LMX 질의 선행요인은 교환이론에 기반을 두고 있다.[49] 리더와 부하의 관계 및 조직지원이 부하의 행동에 영향을 미치는데, 리더와 부하와의 관계에서 출발하여야 부하들로 하여금 고용계약 이상의 행동을 유발할 수 있다는 점을 지적한다.[49]선행연구들은 부하에 대한 리더의 호감과 기대, 그리고 부하와의 유사성이 LMX 질의 선행변수임을 보여준다.[50] 구성원의 능력과 역량이 LMX 질의 주요한 선행변수이지만, 리더의 능력과 역량도 LMX 질을 형성하는 중요한 요인이라는 주장도 있다.[50] 조직구성원들은 무능력하거나 영향력이 없는 리더보다는 능력과 역량이 뛰어난 리더를 원하며, 질 높은 관계를 형성하려 한다는 것이다.[50]
Dulebohn 등은 선행 변수를 다음 세 가지 주요 그룹으로 구분했다.[7]
- 리더 특성
- 팔로워 특성
- 대인 관계
팔로워는 능력, 호감도, 성실성, 외향성, 신경증, 개방성, 긍정적 정서, 부정적 정서, 통제 소재를 기준으로 평가받는다.[7] 리더는 팔로워에 대한 감독자의 기대, 상황적 보상 행동, 변혁적 리더십, 외향성, 호감도를 기준으로 평가받는다.[7] 리더가 LMX 관계를 형성하는 데 지배적인 역할을 하지만, 팔로워 또한 관계 형성에 중요한 역할을 한다. 이러한 관계에 영향을 미칠 수 있는 대인 관계 변수는 인식된 유사성, 정서/호감, 통합, 자기 홍보, 자기 주장, 리더 신뢰이다.[7]
팔로워 특성 중 능력, 호감도, 성실성, 외향성, 통제 소재, 긍정적 정서는 모두 LMX와 양의 상관관계를 갖는다.[7] 부정적 정서와 신경증은 LMX와 음의 상관관계를 갖는다.[7] 나열된 모든 리더 특성은 LMX와 양의 상관관계를 갖는다.[7] 자기 주장을 제외한 모든 대인 관계 변수는 LMX와 양의 상관관계를 갖는다.[7] Dulebohn 등의 실험에서 리더의 행동과 인식은 분산의 대부분을 설명했다.[7] 이는 LMX의 성공적인 구현에 필요한 관계를 형성하는 것은 리더에게 달려 있음을 시사한다.
6. 2. 매개변수
변혁적 리더십과 조직시민행동의 관계에서 LMX는 매개변수 역할을 한다. 변혁적 리더십의 하위 요인 중 카리스마가 LMX에 가장 큰 영향을 미치며, LMX의 하위 요인 중 공헌, 전문성 존경, 충성, 정서적 유대감 등이 조직시민행동에 매개 효과를 나타낸다.[52]변혁적 리더십이 LMX에 미치는 효과를 분석한 결과, 카리스마의 효과가 가장 컸으며 지적 자극은 거의 영향을 미치지 않았다. 변혁적 리더십과 조직시민행동의 관계에서는 공헌이 개인지향 조직시민행동과 조직지향 조직시민행동 모두에서 유의한 매개효과를 보였으며, 조직지향 조직시민행동에 대해서는 LMX의 다른 하위항목의 매개효과는 나타나지 않았다. 전문성 존경은 변혁적 리더십과 개인지향 조직시민행동의 관계를 매개했으며, 충성은 카리스마와 개별적 배려가 개인지향 조직시민행동 간의 관계에서 매개효과를 보였다. 마지막으로 정서적 유대감은 카리스마와 개인지향 조직시민행동 간의 관계를 매개했다.[52]
6. 3. 조절변수
Leader-Member Exchange영어 (LMX)는 윤리적 리더십과 조직 구성원의 태도(직무 만족, 조직 몰입) 간의 관계에서 조절 변수 역할을 한다. 윤리적 리더십은 LMX가 높을수록 직무 만족과 조직 몰입에 더 큰 영향을 미친다.[54][55] 반면, LMX는 윤리적 리더십과 이직 의도 간의 관계에는 조절 효과를 가지지 않는 것으로 나타났다.[55]최석봉‧김인주의 ｢윤리적 리더십이 조직구성원의 태도에 미치는 영향과 리더-부하관계의 조절효과｣(2014)에서는 조절 변수로서의 LMX가 연구되었다.[53] 이 연구는 LMX가 상사의 윤리적 리더십과 종업원의 직무 만족 간의 관계에서 긍정적인(+) 조절 역할을 한다는 것을 보여준다. 즉, 상사의 윤리적 리더십은 LMX가 높을수록 종사자의 직무 만족에 미치는 효과가 커진다.[54] 이는 조직 관리자들이 조직 구성원의 직무 성과를 높이기 위해 윤리적인 행동뿐만 아니라 상사와 부하 관계(LMX)에도 গুরুত্ব(중요하게 생각)해야 함을 시사한다.[54]
LMX는 윤리적 리더십과 조직 몰입 간의 관계를 긍정적으로 조절한다. 즉, 상사의 윤리적 리더십은 LMX가 높을수록 조직 구성원들이 조직에 대한 일체감을 느끼도록 돕는다.[55]
참조
[1]
학술지
Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective
http://digitalcommon[...]
1995
[2]
서적
The new workplace leadership development
Oxford University Press
2016
[3]
학술지
Leadership-motivated excellence theory: an extension of LMX
Emerald Publishing
2013
[4]
문서
LMX as "silver bullet" to all things now experienced in US civil service
2013
[5]
서적
The Oxford Handbook of Leader-Member Exchange
Oxford University Press
2015
[6]
학술지
Leader–member exchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX across 23 countries.
American Psychological Association
2012-11
[7]
학술지
A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the Past With an Eye Toward the Future
Southern Management Association
2012
[8]
학술지
Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta-analysis.
American Psychological Association
2007
[9]
서적
The Oxford Handbook of Leader-Member Exchange
Oxford University Press
2016
[10]
학술지
Meta-Analytic review of leader–member exchange theory: Correlates and construct issues
American Psychological Association
1997
[11]
서적
Handbook of industrial and organizational psychology
Rand McNally College Pub. Co.
1976
[12]
학술지
A critique of the Leader-Member Exchange construct: Back to square one
2020
[13]
학술지
The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?
Southern Management Association
1997-06
[14]
서적
The Oxford Handbook of Leadership and Organizations
Oxford University Press
2014
[15]
서적
The SAGE handbook of leadership
SAGE
2011
[16]
학술지
The mediating role of organizational job embeddedness in the LMX–outcomes relationships
2011-04-01
[17]
학술지
"Leader–Member Exchange (LMX) and Culture: A Meta-Analysis of Correlates of LMX Across 23 Countries."
2012
[18]
서적
The Oxford Handbook of Leader-Member Exchange
Oxford University Press
2015
[19]
간행물
"리더-부하간 교환관계(LMX)가 직무태도에 미치는 영향에 대한 동료 신뢰의 조절효과분석 - 대인서비스업을 중심으로 -"
한국경영컨설팅학회
2010
[20]
간행물
"리더십과 조직몰입의 관계에서 LMX의 조절효과"
대한경영학회
2011
[21]
서적
Leader-Member Exchange (LMX): Construct Evolution, Contributions, and Future Prospects for Advancing Leadership Theory
Oxford University Press
2016
[22]
학술지
"Meta-Analytic Review of Leader-Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues."
1997
[23]
서적
Role making processes within complex organizations.
Rand-McNally
1976
[24]
학술지
"Meta-Analytic Review of Leader-Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues."
1997
[25]
간행물
"LMX, 리더 도덕성, 지각된 팀효능감 및 조직시민행동의 관계"
한국콘텐츠학회
2015
[26]
간행물
"직업불안정, 의사결정참여, LMX의 영향"
한국인사관리학회
2010
[27]
간행물
"팀장이 인식하는 임파워먼트, LMX의 질이 조직유효성 및 성과에 미치는 영향"
경남대학교 산업경영연구소
2012
[28]
간행물
"비서의 감정노동과 직무스트레스, 소진 및 이직의도와의 관계에서 자기효능감과 상사-비서 교환관계(LMX)의 역할"
한국비서학회
2015
[29]
학술지
Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange(LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain approach.
1995
[30]
간행물
"정서노동과 LMX의 질, 직무태도 간의 관계"
한국질서경제학회
2014
[31]
간행물
"LMX, 리더 도덕성, 지각된 팀효능감 및 조직시민행동의 관계"
한국콘텐츠학회
2015
[32]
간행물
"호텔주방 조리사의 감성지능이 LMX와 직무만족에 미치는 영향"
한국외식산업학회
2014
[33]
간행물
"호텔 F&B 조직의 LMX(리더-구성원 관계)가 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향"
한국외식산업학회
2015
[34]
간행물
"사회복지관의 리더-구성원 교환관계(LMX)가 직무태도에 미치는 영향 연구"
한국지역사회복지학회
2011
[35]
간행물
"리더-부하간 교환관계(LMX)가 직무태도에 미치는 영향에 대한 동료 신뢰의 조절효과분석 - 대인서비스업을 중심으로 -"
한국경영컨설팅학회
2010
[36]
논문
변혁적 리더십과 조직시민행동에 대한 LMX의 매개효과
한국상업교육학회
[37]
논문
Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange(LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain approach
[38]
논문
A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the Past With an Eye Toward the Future
2012-11-06
[39]
논문
A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the Past With an Eye Toward the Future
2012-11-06
[40]
논문
호텔 F&B 조직의 LMX(리더-구성원 관계)가 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향
한국외식산업학회
[41]
논문
LMX가 부하의 직무만족에 미치는 영향 - LLX와 BMX(차상위리더-구성원 교환관계)의 조절효과 검증
한국산업경제학회
[42]
논문
Meta-Analytic Review of Leader-Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues.
[43]
논문
리더-구성원 교환관계(LMX)가 조직시민행동에 미치는 영향: 군 조직 고용형태의 조절효과와 조직몰입의 매개효과 검증
대한경영학회
[44]
논문
진성 리더십(Authentic Leadership)과 조직몰입 간의 관계에서 LMX와 심리적 자본의 매개효과 분석
한국인사관리학회
[45]
논문
리더-구성원 교환관계(LMX)가 조직시민행동에 미치는 영향: 군 조직 고용형태의 조절효과와 조직몰입의 매개효과 검증
대한경영학회
[46]
논문
Behavior Event Interview(BEI)결과가 조직시민행동에 미치는 영향 - 리더 · 부하 교류(LMX)의 조절효과를 중심으로 -
숭실대학교 한국평생교육ㆍHRD연구소
[47]
논문
Leader–Member Exchange (LMX) and Culture: A Meta-Analysis of Correlates of LMX Across 23 Countries.
[48]
학술발표
리더-구성원 교환관계(LMX)가 조직시민행동(OCB)에 미치는 영향
대한경영학회
[49]
논문
벤처기업에서의 리더구성원 관계(Leader-Member Exchange) 질의 선행요인과 그 효과
한국인사관리학회
[50]
논문
벤처기업에서의 리더구성원 관계(Leader-Member Exchange) 질의 선행요인과 그 효과
한국인사관리학회
[51]
논문
변혁적 리더십과 조직시민행동에 대한 LMX의 매개효과
한국상업교육학회
[52]
논문
변혁적 리더십과 조직시민행동에 대한 LMX의 매개효과
한국상업교육학회
[53]
논문
윤리적 리더십이 조직구성원의 태도에 미치는 영향과 리더 -부하관계의 조절효과
한국인적자원관리학회
[54]
논문
윤리적 리더십이 조직구성원의 태도에 미치는 영향과 리더 -부하관계의 조절효과
한국인적자원관리학회
[55]
논문
윤리적 리더십이 조직구성원의 태도에 미치는 영향과 리더 -부하관계의 조절효과
한국인적자원관리학회
본 사이트는 AI가 위키백과와 뉴스 기사,정부 간행물,학술 논문등을 바탕으로 정보를 가공하여 제공하는 백과사전형 서비스입니다.
모든 문서는 AI에 의해 자동 생성되며, CC BY-SA 4.0 라이선스에 따라 이용할 수 있습니다.
하지만, 위키백과나 뉴스 기사 자체에 오류, 부정확한 정보, 또는 가짜 뉴스가 포함될 수 있으며, AI는 이러한 내용을 완벽하게 걸러내지 못할 수 있습니다.
따라서 제공되는 정보에 일부 오류나 편향이 있을 수 있으므로, 중요한 정보는 반드시 다른 출처를 통해 교차 검증하시기 바랍니다.
문의하기 : help@durumis.com