애드호크라시
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1. 개요
애드호크라시는 라틴어 "ad hoc" (특별한 목적을 위해)와 그리스어 "-cracy" (통치)의 합성어로, 낮은 수준의 복잡성, 집권화, 공식화를 특징으로 하는 조직 구조를 의미한다. 유기적 구조, 수평적 직무 전문화, 기능별 집단과 목적별 집단의 공존, 연결 장치 설치, 선택적 분권화를 특징으로 하며, 능동적이고 복잡한 환경, 이질적인 요소가 병존하는 환경, 제품의 빈번한 변화, 신생 조직, 정교하고 자동화된 기술 체계에서 효율적으로 적용될 수 있다. 애드호크라시는 높은 적응성과 창조성을 요구하는 조직에 적합하지만, 전문가 간의 갈등, 작업의 체계성 부족, 인력 문제, 민주주의와 법치에 대한 위협 등의 단점도 존재한다. 매트릭스 조직, 프로젝트 팀, 태스크포스, 위원회, 공동 관리 구조 등이 애드호크라시의 조직 형태로 활용되며, ABB Korea와 Englander Steel 등이 사례로 제시된다.
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| 애드호크라시 | |
|---|---|
| 지도 정보 | |
| 개요 | |
| 유형 | 조직 유형 |
| 특징 | 최소한의 구조를 특징으로 함 |
| 설명 | 임시적이고 유연하며 수평적인 조직 형태 |
| 사용 분야 | 복잡하고 변화하는 환경에 적합 |
| 역사 | |
| 개념 창시자 | 워렌 베니스와 필립 슬레이터 |
| 처음 사용 | 1968년, 《임시 사회》에서 사용 |
| 이론가 | 앨빈 토플러 |
| 발전 배경 | 관료제의 한계 극복 |
| 구조적 특징 | |
| 유연성 | 변화에 빠르게 적응 가능 |
| 임시성 | 특정 프로젝트나 목표 달성을 위해 일시적으로 구성 |
| 분권화 | 권한이 분산됨 |
| 비공식성 | 공식적인 절차나 규정이 적음 |
| 수평적 구조 | 계층 구조가 적고, 구성원 간의 수평적인 관계 강조 |
| 운영 방식 | |
| 프로젝트 중심 | 특정 프로젝트나 과제 중심으로 운영 |
| 전문가 활용 | 다양한 분야의 전문가들이 참여 |
| 상호 협력 | 구성원 간의 협력과 소통을 중요시 |
| 빠른 의사 결정 | 변화에 대한 빠른 의사 결정 가능 |
| 장단점 | |
| 장점 | 창의성과 혁신 촉진 변화에 대한 빠른 대응 다양한 분야의 협력과 지식 활용 구성원의 자율성과 참여도 향상 |
| 단점 | 조직의 안정성과 일관성 부족 구성원 간의 역할과 책임 불분명 의사 결정 과정의 혼란 발생 가능성 급격한 변화에 따른 조직 불안정 |
| 활용 분야 | |
| 주요 분야 | 첨단 기술 산업 연구 개발 분야 마케팅 및 광고 분야 컨설팅 분야 프로젝트 관리 분야 스타트업 기업 비영리 단체 |
| 적용 환경 | 불확실성이 높고 변화가 빠른 환경 복잡하고 해결하기 어려운 문제가 있는 상황 기존의 조직 구조로는 대응하기 어려운 상황 |
| 관련 개념 | |
| 관련 개념 | 팀 기반 조직 네트워크 조직 애자일 조직 유기적 조직 임시조직 |
| 기타 | |
| 로마자 표기법 | Adhokrasi |
2. 어원
애드호크라시는 'ad hoc'와 'cracy'가 합쳐진 말이다. 애드혹(ad hoc)은 라틴어로 문자 그대로 “이를 위하여”(for this)라는 뜻이다. 이는 부사와 형용사로 쓰이는데, 부사로서는 “다른 목표로 확대 적용하거나 추가적인 요원을 확충하지 않고, 오로지 특별한 당면 목표나 목적 달성을 위하여”라는 의미를 가지며, 형용사로서는 “특별한 목표나 목적과 관련하여 설립되어 활동하고 있는”을 의미한다.
막스 베버 이후 이어져온 관료제가 전형적인 조직구조로 유지되어 왔으나, 현대의 급변하는 환경에서는 조직을 부단히 개선하고 발전시켜야 한다. 이런 상황에서 조직을 어떻게 적응시켜 나가야 할 것인가 하는 것이 중요한 문제로 대두되고 있는데, 그것이 바로 관료제와 대조를 이루는 개념인 애드호크라시라는 조직구조이다. 즉, 관료제가 대규모성, 복잡성, 그리고 표준화된 고정적, 기계적 구조와 계층제적 구조를 갖고 있는데 반해, 애드호크라시적인 구조는 신축성이 있고 적응도가 높으며 혁신적인 성격을 띤다고 할 수 있다. 따라서 관료제를 기계적인 조직에 비유한다면 애드호크라시는 유기체적 조직에 비교할 수 있다.[30]
막스 베버(Max Weber) 이후 관료제가 전형적인 조직구조로 유지되어 왔으나, 현대의 급변하는 환경에서는 조직을 부단히 개선하고 발전시켜야 한다. 이러한 상황에서 관료제와 대조되는 개념으로 등장한 것이 애드호크라시이다. 관료제가 대규모성, 복잡성, 표준화된 고정적, 기계적 구조와 계층제적 구조를 갖는 반면, 애드호크라시는 신축성이 있고 적응도가 높으며 혁신적인 성격을 띤다. 관료제를 기계적인 조직에 비유한다면 애드호크라시는 유기체적 조직에 비유할 수 있다.[30]
크라시(cracy)란 그리스어 kratia(power, strength: 통치, 지배)에서 온 접미사로서 통치 형태(form of government) 또는 그러한 통치 형태를 갖는 국가(state having such a form), 사회적 또는 정치적 계급(social or political class), 정부 또는 사회조직에 관한 이론(theory of government or of social organization)과 같은 의미를 갖는다.[30]
이 단어는 "목적을 위해"라는 뜻의 라틴어 ''ad hoc''와 고대 그리스어 ''kratein'' (κρατεῖν|크라테인grc, "통치하다")에서 유래한 접미사 -cracy의 포트만토(혼성어)이다.
3. 역사
로버트 워터맨 주니어는 애드호크라시를 기회를 포착하고 문제를 해결하며 결과를 얻어내기 위해 정상적인 관료제 체계를 가로지르는 조직형태라고 하였다.[14] 헨리 민츠버그는 애드호크라시가 복잡하고 역동적인 조직모형이라고 말한다.[15] 앨빈 토플러처럼 민츠버그는 관료제를 과거의 것으로, 애드호크라시는 미래의 것으로 간주한다.[16] 성공적인 애드호크라시는 문제 해결과 혁신에 탁월하고[16] 환경 변화 속에서도 번창할 수 있다.[15] 애드호크라시가 발전하고 성장하기 위해서는 정교하면서도 자동화된 기술체계가 요구된다.
로버트 워터맨 주니어는 임시조직(adhocracy)을 "기회를 포착하고, 문제를 해결하고, 결과를 얻기 위해 일반적인 관료주의적 틀을 벗어나는 모든 형태의 조직"으로 정의한다.[5] 헨리 민츠버그에게 임시조직은 복잡하고 역동적인 조직 형태이다.[6] 이는 관료제와 다르며, 토플러처럼 민츠버그는 관료제를 과거의 것으로, 임시조직을 미래의 것으로 간주한다.[7] 잘 운영될 경우, 임시조직은 문제 해결과 혁신에 매우 능숙하며 다양한 환경에서 번영할 수 있다. 임시조직은 발전하고 번영하기 위해 정교하고 종종 자동화된 기술 시스템을 필요로 한다. 학자들은 위키백과를 임시조직으로 묘사했다.[8][9]
4. 특징
로버트 워터먼 주니어(Robert H. Waterman, Jr)는 애드호크라시를 기회를 포착하고 문제를 해결하며 결과를 얻어내기 위해 정상적인 관료제 체계를 가로지르는 조직형태라고 하였다.[14] 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는 애드호크라시는 복잡하고 역동적인 조직모형이라고 말한다.[15] 토플러처럼 민츠버그는 관료제를 과거의 것으로, 애드호크라시는 미래의 것으로 간주한다.[16] 성공적인 애드호크라시는 문제 해결과 혁신에 탁월하고[16] 환경 변화 속에서도 번창할 수 있다.[15] 애드호크라시가 발전하고 성장하기 위해서는 정교하면서도 자동화된 기술 체계가 요구된다.
애드호크라시 조직은 일반적으로 낮은 수준의 복잡성, 낮은 수준의 집권화, 낮은 수준의 공식화를 특징으로 한다.[30]4. 1. 요약
애드호크라시는 매우 유기적인 구조를 가지고 있으며, 행동을 공식화하는 경우가 드물다.[15][17] 작업 전문화가 반드시 공식적인 훈련에 기반을 두는 것은 아니며,[15] 조직 관리를 위해 전문가들을 기능 단위로 그룹화하는 경향이 있지만, 소규모 시장 기반 프로젝트 팀에 배치하기도 한다.[18] 역할이 불분명하고,[16] 선택적인 분산화가 이루어진다.[16] 의사결정권은 민주적으로 분권화되어 있으며,[19] 전문화된 팀에 기업 조직이 의존한다.[16] 권력은 전문적인 팀으로 이동하고,[16] 지위가 아닌 전문 지식에 의해 영향력이 형성된다.[19] 팀 내 또는 팀 간 조정을 위해 연락 장치에 의존하며,[16] 관료적이지 않은 문화를 가진다.[16] 수평적 분화가 이루어져 구조가 복잡하지 않고,[20] 형식주의나 공식성에 얽매이지 않으며,[19] 융통성과 신속성을 가진다.[19] 목표를 달성하면 해산한다.[19]
민츠버그(Mintzberg)의 정의에 따른 특징은 다음과 같다.
조직의 모든 구성원은 자신의 전문 분야 내에서 권한을 가지며, 다른 구성원과 협력하여 조직의 미래에 영향을 미치는 결정을 내리고 조치를 취할 수 있다. 계층 구조는 나타나지 않는다.
로버트 워터먼에 따르면, "팀은 자신의 업무에 영향을 받는 관료제의 모든 부분을 대표할 만큼 충분히 커야 하지만, 효율적으로 일을 끝낼 수 있을 만큼 충분히 작아야 한다."
5. 애드호크라시가 요구되는 환경
헨리 민츠버그는 애드호크라시 조직이 효율적으로 적용될 수 있는 조건으로 다음 5가지를 들었다.[15]
- 능동적이며 복잡한 환경: 혁신은 예측 불가능하고 동태적인 환경과 관련이 있으며 복잡한 수단을 필요로 하므로, 애드호크라시는 동태적이고 복잡한 환경에 적합하다. 동태적인 환경은 유기적인 구조를, 복잡한 환경은 분권화된 구조를 요구하기 때문에 애드호크라시는 유기적이며 동시에 분권적인 구조를 갖는다.
- 이질적인 요소가 병존하는 환경: 한 기업이 다수의 제품 및 시장을 갖고 있을 때 제품을 중심으로 사업 부제를 실시하면 제품의 연성이 상실되는 딜레마에 빠지는데, 이는 특히 다국적기업의 경우에 심각한 문제로 등장할 수 있다. 그러나 제품과 시장이라는 두 이질적인 요소를 고려하여 매트릭스 조직을 형성함으로써 이 문제점은 해결될 수 있다.
- 제품의 빈번한 변화: 기업이 생산하는 제품이 매우 빈번히 변화하는 동태적인 상황에서는 애드호크라시가 발생한다. 그 예로는 단위 생산 기업을 들 수 있는데, 단위 생산이란 개개인의 주문에 따라 개별적인 제품을 생산하는 것이므로 표준화가 불가능하여 애드호크라시적 조직구조를 요구한다. 또한 제품 경쟁(품질 경쟁)이 극심한 상황에서도 혁신이 요구되기 때문에 애드호크라시가 더욱 적합하다.
- 신생 조직: 조직 구조 발달 초기 단계에서는 노동의 분화 상태가 명확하지 않고, 성공적인 조직으로 성장하기 위해 혁신이 요구된다. 따라서 신생 조직의 경우 모든 권한 및 책임 체계가 잘 짜인 관료제보다는 유기적인 애드호크라시가 더 적합하다.
- 정교하고 자동화된 기술 체계: 조직의 기술 체계가 정교화되면 이를 설계, 변경, 유지하기 위해 고도로 훈련된 지원 스텝이 필요하므로 이들에게 상당한 정도의 기술 의사 결정권이 이양된다. 따라서 지원 스텝은 조직의 핵심 부문으로 등장하며 이 조직은 애드호크라시 형태를 띤다. 또한 조직의 기술 체계가 자동화되면 작업자들에 대한 통제의 필요가 감소되므로 라인 관리자 및 기술진의 영향력이 쇠퇴하고 지원 스텝의 영향력이 증가한다. 기술 체계의 자동화는 애드호크라시 구조를 탄생시키는데, 이는 특히 석유화학공업과 같은 장치 생산 산업과 관련이 깊다.
6. 유형
애드호크라시는 행정적 애드호크라시와 운영적 애드호크라시의 두 가지 유형으로 나눌 수 있다.[10]
- 행정적 애드호크라시: 자율적인 운영 핵심 기능을 갖추고 있으며, 일반적으로 정부 부처나 상설 기관과 같은 제도화된 관료제 내에 존재한다.[10]
- 운영적 애드호크라시: 고객을 대신하여 문제를 해결한다.
앨빈 토플러는 그의 저서 ''미래의 충격''에서 애드호크라시(임시조직)가 더욱 보편화될 것이며 관료제를 대체할 가능성이 높다고 주장했다. 그는 또한 임시조직이 주어진 문제를 해결하기 위해 구성되고 나중에 해산되는 임시 구조의 형태로 가장 자주 나타날 것이라고 썼다. 부서를 초월한 태스크포스가 그 예이다.
6. 1. 운영적 애드호크라시
운영적 애드호크라시는 고객을 대신해서 혁신적으로 직접 문제를 해결한다. 전문가 컨설팅 회사, 창조적인 광고 회사 또는 엔지니어링 프로토타입 제조와 같이 계약 하에 직접적으로 전문가들이 모여 일한다. 영화 제작 기관 또는 극단 같은 경우에는 계약 없이 일하기도 한다. 모든 운영 애드호크라시는 전문 관료제 구조와 유사한 작업을 수행하지만 좁은 방향에 기인한다는 차이점이 있다. 또한 고객의 문제에 직면하며 운영 애드호크라시는 새로운 해결책을 찾기 위해 창조적인 노력을 한다는 것이 다르다. 운영적 애드호크라시는 혁신을 목표로 하지만 전문적 관료제는 완벽하게 목표에 수렴한다는 점에서 다르다.[22] 운영 애드호크라시의 주요 기능은 관리 및 운영 작업이 하나의 과정으로 혼합하는 경향이 있다는 것이다. 즉 작업에 있어서 운영적 애드호크라시를 실행하였을 때 작업의 계획 및 설계 등 일의 구분을 하기 어렵다는 것이다.[22]앨빈 토플러는 그의 저서 ''미래의 충격''에서 애드호크라시가 더욱 보편화될 것이며 관료제를 대체할 가능성이 높다고 주장했다. 그는 또한 애드호크라시가 주어진 문제를 해결하기 위해 구성되고 나중에 해산되는 임시 구조의 형태로 가장 자주 나타날 것이라고 썼다. 부서를 초월한 태스크포스가 그 예이다.
6. 2. 관리적 애드호크라시
운영 애드호크라시는 고객 서비스를 제공하기 위해 프로젝트를 착수한다. 반면 관리적 애드호크라시는 자체 프로젝트를 수행한다. 관리적 애드호크라시는 관리적 구성 요소와 운영 과정의 핵심 요소 사이에 차이가 발생한다. 관리적 구성 요소를 애드호크라시로 구성될 수 있게 남겨놓기 위하여 운영 과정의 핵심 요소는 생략되어 불완전한 구조를 갖는다. 이에 따라 조직의 나머지 부분인 운영 과정의 핵심 요소는 배제하여야 한다. 이 절단은 여러 가지 방법으로 일어날 수 있다.[22]첫째, 핵심 요소는 필요할 때 별도의 조직으로 설정될 수 있다. 둘째, 다른 조직에게 계약으로 위임하는 것이 효과적일 때 운영의 핵심 요소가 모두 따로 수행할 수 있다. 셋째, 핵심 요소 동작이 자동화될 때 동작을 가능하게 하는 핵심 요소 관리자로부터 직접 감독을 하게 하거나 또는 다른 제어 체제로부터 자동적으로 실행하게 함으로 사용된다.[22]
7. 조직 형태
애드호크라시는 특정한 문제를 해결하기 위해 다양한 분야의 전문가들이 모여 유기적으로 결합하는 임시적인 조직 형태이다. 급변하는 현대 사회의 복잡한 문제에 유연하게 대응하기 위해 등장했으며, 기존의 관료제 조직과는 다른 특징을 지닌다.
애드호크라시의 주요 조직 형태는 다음과 같다.
- 매트릭스 조직: 기능구조(Functional structure)와 사업구조(project structure)를 결합한 형태로, 구성원들은 두 명의 상사로부터 명령을 받는다. 전문성과 효율성을 동시에 추구할 수 있지만, 역할 갈등이 발생할 수 있다.
- 프로젝트 팀: 특정 목표 달성을 위해 임시로 구성되는 조직으로, 임무 완수 후에는 원래 소속으로 복귀한다. 구성원 간의 횡적인 관계와 자율성이 중시된다.
- 태스크포스: 구체적이고 복잡한 과업을 달성하기 위해 구성되는 임시 조직으로, 매트릭스 조직의 축소판이라고 할 수 있다.
- 위원회: 다수의 구성원이 합의를 통해 의사 결정을 하는 조직 형태이다. 다양한 의견을 수렴하고 이해관계를 조정할 수 있지만, 의사 결정 속도가 느리고 책임 소재가 불분명해질 수 있다. 노사정위원회가 대표적인 예시이다.
- 공동관리 구조: 대학이나 연구소 등에서 활용되는 형태로, 모든 의사 결정이 민주적인 방식으로 이루어진다. 태스크포스나 위원회 구조와는 대조적이다.
7. 1. 매트릭스 조직
이 구조는 1960년대 초 미국의 항공 회사들 사이에서 처음 개발된 것으로, '기능적인 구조와 생산적 구조의 결합'이라고 할 수 있다. 관료제의 기본이라고 할 수 있는 명령 일원화 개념에서 벗어나 두 명의 상위자로부터 명령을 수령한다는 특징이 있다.[23] 또한 기능적 구조와 생산적 구조의 장점만을 받아들이도록 설계되었다. 계층의 원리에서 수직적 계통도 있으나 수평적, 다각적 업무 협조도 중요하다.
매트릭스 조직은 조직 환경이 다양하고 복잡해지면서, 조직 활동을 기능 부문으로서 전문화시키고 동시에 전문화된 부문들을 프로젝트로 통합시킬 필요가 증대됨에 따라 만들어지는 조직 형태이다. 기능구조(Functional structure)와 사업구조(project structure)의 통합을 시도하는 조직 형태로, 기능 구조의 단점(전문 요원의 집합으로 전문성은 살릴 수 있으나 통합이 어렵다)과 프로젝트 구조의 단점(전문 요원의 통합 활용은 용이하나 비용이 중복된다)을 시정하기 위해 채택하는 조직 구조 형태이다.[24] 부하상관 관계에서 동료 간의 관계, 관리자와 기술자 간의 관계 등이 중요하다는 점에서, 관료제의 상관·부하 계통에서 모든 중요한 일이 수행된다는 것과 구별된다. 조직 목표는 단일적이지 않고 상대적으로 독립적인 단위들의 공통적인 관심사를 가지며, 지시의 통일성 면에서 프로젝트 관리자가 단위 간의 공통된 목적 달성을 위해 협조하는 지속 기간이 한정적인 형태이다.[25] 기업 환경의 변화가 다양해지고 복잡해지면서 환경 변화에 동태적으로 대응할 수 있는 조직이 요청되었고, 이에 따라 융통성과 적응성을 중시하는 조직이 필요하게 되었다.[26]
매트릭스 구조의 장점은 다음과 같다.
- 기술의 전문성과 제품 라인의 혁신을 동시에 필요로 하는 경우, 이 두 가지 측면을 모두 만족시킬 수 있다.
- 조직의 내부 자원을 각 제품 라인에 효율적으로 사용할 수 있다.
- 외부 환경 변화에 신속하게 대응할 수 있다.
- 조직 구성원들에게 양 부문의 관리 기술을 습득할 기회를 제공하여 일반 관리자로서의 자질을 함양시켜 준다.
- 다수의 복잡하고 상호 의존적인 활동을 수행할 때 여러 활동의 조정을 용이하게 할 수 있다.
- 전문 기술을 가진 사람들이 특정 기능 부서나 사업부에 전속되지 않고 다양한 분야의 업무를 수행하게 함으로써 규모의 경제로부터 오는 이익을 추구할 수 있다.[27]
매트릭스 조직의 단점은 다음과 같다.
- 명령 일원화라는 전통적인 관리 원칙에서 벗어나 있다.
- 두 명의 상사를 갖는 직위에서는 역할 갈등이 생길 수 있으므로, 갈등을 해결할 수 있는 대인 관계 기술을 습득해야 하며, 이를 위한 훈련 프로그램이 필요하다.
- 관리자들이 원활한 의사소통을 위한 활동을 하도록 많은 시간을 할애해야 한다.
- 매트릭스 내의 사람들이 정보와 권한 공유에 적응하지 못하면 조직이 제 기능을 발휘하지 못하므로, 모든 조직 구성원이 서로 협조하려는 노력이 필요하다.[27]
7. 2. 프로젝트 팀
프로젝트 팀은 특정한 목표를 달성하기 위해 임시적으로 조직 내의 인적, 물적 자원을 결합하는 것을 말한다.[28] 오늘날의 조직 환경은 급속히 변화하며, 이는 기존의 일상적, 반복적, 기계적인 조직 형태로는 대처하기 힘든 어려운 문제들을 야기한다. 이러한 문제 해결을 위해 프로젝트 팀은 기존 계선조직의 경직성을 제거하고 전문성과 신축성을 보완하고자 구성되었다.
프로젝트 팀은 관련 계선조직에서 파견된 전문가들로 구성되므로, 임무 완수 후에는 원래 소속기관으로 복귀한다. 따라서 구성원 간의 횡적인 관계, 전문가로서의 자율성, 자발성, 동기부여가 중시된다.[30]
프로젝트 구조가 성공적으로 작동하기 위해서는 다음 조건들이 필요하다.
- 프로젝트의 성격이 목표와 결과 면에서 상세하게 규정, 정의되어야 한다.
- 프로젝트의 성패가 조직 관리팀의 생존을 좌우할 정도로 중요하며, 과거에 경험하지 못했던 막대한 노력이 필요하다는 판단이 내려져야 한다.
- 프로젝트 내 상호의존성이 매우 높아야 한다.[29]
프로젝트는 불확실하고 복잡한 문제를 해결하는 과정이므로 구성원 간 갈등과 대립이 발생할 수 있다. 구성원 간 계층은 존재하지만, 각 구성원에게 대폭적인 권한 위임이 이루어지고 예산 집행에 신축성을 부여하며, 형식적인 관리는 지양해야 한다.
프로젝트 팀은 태스크포스를 포함하는 넓은 개념이다. 홀든(Holden)은 오늘날 프로젝트 조직을 프로젝트 매니저, 프로그램 매니저의 3가지 유형으로 분류한다.[30]
7. 3. 태스크포스 (TF)
태스크포스란 구체적이고 분명하며 복잡하고, 여러 하부조직을 아우르는 과업을 달성하기 위해 구성되는 임시 조직이다. 매트릭스 조직의 축소판이라고 할 수 있다.[23]집단 사이의 관계가 복잡해지고 상호작용하는 집단이 많아질수록 연결조정망의 통합 능력에 한계가 생긴다. 이에 대한 대안으로 등장한 조직 형태가 태스크포스이며, 특정한 목적이나 임무를 수행하기 위해 관련된 각 부서를 대표하는 사람들로 구성되는 일시적인 조직을 말한다.
태스크포스는 원래 주어진 문제를 검토하고 해결책을 수립하는 역할에 그쳤으나, 최근에는 해결책의 집행, 해결 및 책임을 지도록 하고 이에 필요한 모든 권한을 부여하는 성격을 띠고 있다. 태스크포스는 문제 해결을 위해 대부분 90일을 넘지 않도록 함으로써 문제를 집중적으로 해결한다는 독특한 특징을 지니고 있다.[31]
7. 4. 위원회
위원회는 다수의 구성원이 합의를 통해 의사 결정을 하는 조직 형태이다. 위원회는 여러 단계의 고층 구조에 의해 의사결정이 이루어지는 것이 아니라, 대등한 입장에 있는 사람들이 회의를 통해 의사결정을 한다는 점에서 수평적인 조직 형태의 하나라고 할 수 있다. 또한 위원회는 다수의 위원들에 의해 의사가 결정된다는 점에서 독임제로 운영되는 계층제와 구별된다.[32]위원회 조직이 필요한 경우는 다음과 같다.
- 원만한 의사결정을 위해 광범위한 경험과 배경을 가진 사람들을 모아 논의하는 것이 바람직한 경우
- 의사결정 결과에 영향을 받게 될 사람들의 대표자도 참석시켜야 하는 경우
- 부담을 분산시킬 필요가 있는 경우
- 어느 한 개인이 조직을 이끌어 갈 준비가 되어 있지 않은 관리상의 과도기인 경우[26]
- 의사결정 시 폭넓은 경험과 소양이 요구되는 경우와 이해당사자가 의사결정에 참여하는 것이 허용되는 경우[23]
위원회는 토론과 타협을 통해 이해관계를 조정할 수 있다. 노동자와 사용자 그리고 정부 측 대표가 참여하는 노사정위원회가 이들 삼자 간의 이해 관계를 조정하는 좋은 예이다.
또한 위원회 조직은 기관 간∙부문 간의 협조와 조정을 확보하는 수단이 될 수 있다. 조직 내 한 부문의 업무와 활동이 다른 부문의 그것들과 유기적으로 연결되어 있기 때문에 위원회는 업무 협조를 위한 도구로 활용될 수 있고, 또 한 부서의 편협한 문제 진단과 처방의 위험을 피할 수 있다.
위원회 조직은 다양한 외부 전문가의 지식을 활용할 수 있는 장점이 있다. 그리고 조직 내부적으로는 조직 구성원의 참여를 통해 참여 의식을 불러일으킬 수 있고, 또 이것을 통해서 의사소통을 원활하게 할 수 있다.[32]
하지만 많은 사람들이 참여하여 결정하기 때문에 의사결정이 지연되고 비용이 많이 들 수 있다. 계층제 조직은 최고 관리자에 의해 신속하게 의사결정이 이루어질 수 있지만, 위원회 조직은 시간과 비용이 많이 든다. 위원회 소집, 위원회 운영 과정에서 의견 대립이 있으면 결정을 하는 데 시간이 많이 걸린다. 또한 위원회의 결정은 책임의 공유와 분산을 특징으로 한다. 따라서 결정에 무책임하게 될 가능성이 있다.[32]
7. 5. 공동관리 구조
대학이나 연구소, 그리고 그 이외의 고문 조직에서 흔히 활용되는 애드호크라시 유형이 바로 공동 관리 구조이다. 이 구조의 특징은 모든 의사 결정이 완전한 민주주의적 방식에 의해 내려진다는 데 있다. 이러한 점에 있어서 이 구조는 대표자들에 의해 의사 결정이 행해지는 태스크포스나 위원회 구조와 대조를 이룬다. 이 구조는 분권화와 많은 자유 재량이 허용되는 대표적 형태를 취하고 있는 것이다.8. 장점 및 단점
막스 베버 이후 이어져온 관료제가 전형적인 조직구조였으나, 현대의 급변하는 환경에서는 조직을 부단히 개선하고 발전시켜야 한다. 이러한 상황에서 관료제와 대조되는 개념으로 애드호크라시라는 조직구조가 등장했다. 관료제가 대규모성, 복잡성, 표준화된 고정적, 기계적 구조와 계층제적 구조를 갖는 반면, 애드호크라시 구조는 신축성이 있고 적응도가 높으며 혁신적인 성격을 띤다. 따라서 관료제를 기계적인 조직에 비유한다면 애드호크라시는 유기체적 조직에 비교할 수 있다.[30]
로버트 워터맨 주니어는 애드호크라시를 기회를 포착하고 문제를 해결하며 결과를 얻어내기 위해 정상적인 관료제 체계를 가로지르는 조직형태라고 하였다.[14] 헨리 민츠버그는 애드호크라시를 복잡하고 역동적인 조직모형이라고 말하며, 관료제를 과거의 것으로, 애드호크라시는 미래의 것으로 간주한다.[15][16] 성공적인 애드호크라시는 문제 해결과 혁신에 탁월하고[16] 환경 변화 속에서도 번창할 수 있다.[15]
애드호크라시는 높은 적응성과 창조성이 요구되는 조직에 적합하다는 장점이 있지만, 전문가 간 상하 관계 및 책임 소재가 불분명하여 긴장과 갈등이 발생하기 쉽다는 단점이 있다.
8. 1. 장점
애드호크라시는 높은 적응성과 창조성이 요구되는 조직에 적합하다. 다양한 전문가들을 모아 상호 협력하도록 하는 데 유용하며, 비정형화되고 복잡한 업무 수행에 효과적이다.[23] 환경 변화에 유연하게 대응하고 조직 초기 단계에 유용하며, 인적 자원을 효율적으로 활용하고 엘리트 순환을 촉진한다.[33]헨리 민츠버그는 애드호크라시 조직이 효율적으로 적용될 수 있는 조건으로 다음 5가지를 제시했다.[15]
| 조건 | 설명 |
|---|---|
| 능동적이며 복잡한 환경 | 예측 불가능하고 동태적인 환경과 복잡한 수단을 필요로 하는 혁신에 적합하며, 유기적이고 분권화된 구조를 갖는다. |
| 이질적인 요소가 병존하는 환경 | 매트릭스 조직을 형성하여 제품과 시장이라는 두 요소를 고려함으로써 다국적기업 등에서 발생할 수 있는 문제점을 해결할 수 있다. |
| 제품의 빈번한 변화 | 표준화가 불가능한 단위 생산 기업이나 제품 경쟁이 극심한 상황에서 혁신을 위해 애드호크라시가 적합하다. |
| 신생 조직 | 조직 초기 단계에서는 노동 분화가 명확하지 않고 혁신이 요구되므로 유기적인 애드호크라시가 적합하다. |
| 정교하고 자동화된 기술 체계 | 고도로 훈련된 지원 스텝에게 기술 의사결정권이 이양되어 조직의 핵심 부문으로 등장하며, 자동화로 인해 라인 관리자 및 기술진의 영향력이 쇠퇴하고 지원 스텝의 영향력이 증가한다. |
애드호크라시 조직의 일반적인 특징은 다음과 같다.[30]
- 낮은 수준의 복잡성: 높은 수준의 수평적 분화와 낮은 수준의 수직적 분화로 인해 낮은 수준의 복잡성을 보인다. 전문가들로 구성되어 감독의 필요성이 적고, 관리 단계가 적어 조직의 적응력을 높인다.
- 낮은 수준의 집권화: 분권적인 의사결정으로 인해 낮은 수준의 집권화를 보인다. 상위 관리자는 전문 지식이 부족하여 신속한 환경 적응을 위해 전문가 팀에 의사결정을 위임한다.
- 낮은 수준의 공식화: 높은 수준의 전문성으로 인해 낮은 수준의 공식화를 보인다. 규칙과 규정이 적고 느슨하며 비문서화되어 있다.
- 고도의 유기적 구조: 혁신적인 조직은 표준화에 의한 통제를 거부하므로 고도의 유기적 구조를 가진다. 역할 명료성은 혁신을 방해하기 때문에 역할 명료성을 회피한다.
- 고도의 수평적 직무전문화: 고도로 훈련된 전문가를 고용하여 권력을 부여함으로써 고도의 수평적 직무전문화가 이루어진다.
- 기능별 집단과 목적별 집단의 공존: 혁신은 상이한 지식 및 기술의 결합을 요구하므로 기능별 집단과 목적별 집단이 공존한다.
- 연결 장치의 설치: 효율적인 통합조직으로서 정보 흐름에 따른 효율적인 연락 장치를 설치한다.
- 선택적 분권화: 고도로 훈련된 전문가들에게 의존하므로 권력이 분권화된다.
로버트 워터먼은 "팀은 자신의 업무에 영향을 받는 관료제의 모든 부분을 대표할 만큼 충분히 커야 하지만, 효율적으로 일을 끝낼 수 있을 만큼 충분히 작아야 한다."라고 말했다.
8. 2. 단점
애드호크라시는 서로 다른 전문가들이 모여 팀을 구성하기 때문에, 전문가 간 상하 관계 및 책임 소재가 불분명하여 긴장과 갈등이 발생하기 쉽다. 전통적인 관료제 조직이 가진 표준화된 작업 체계가 없으므로 작업을 체계적으로 나누고 세분화하기 어렵고, 정확성이나 관리성이 떨어질 수 있다.[16]또한, 섣부른 조치, 조직의 일시적인 성격으로 인한 인사 문제, 극단주의, 민주주의와 합법성에 대한 위협 등의 문제점도 존재한다.[16] 로버트 워터먼은 "팀은 자신의 업무에 영향을 받는 관료제의 모든 부분을 대표할 만큼 충분히 커야 하지만, 효율적으로 일을 끝낼 수 있을 만큼 충분히 작아야 한다"고 말했다. 임시조직의 단점으로는 "미완성된 행동", 조직의 일시적인 성격으로 인한 인력 문제, 제안되거나 수행된 행동의 극단주의, 그리고 임시조직의 종종 저조한 프로필에서 비롯되는 민주주의와 법치에 대한 위협 등이 포함될 수 있다.
관료제와 비교했을 때 애드호크라시는 비효율적인 구조를 가지고 있으며, 특히 표준화된 작업에서 오는 이점을 살리지 못한다.[16] 이러한 문제들을 해결하기 위해 애드호크라시 연구가들은 애드호크라시와 관료제를 합병한 ‘관료제-애드호크라시’를 제안한다.[16]
민츠버그가 제시한 애드호크라시의 특징은 다음과 같다.
- 높은 유기적 구조
- 행동의 형식화가 거의 없음
- 직무 전문화는 반드시 공식적인 훈련에 기반하지 않음
- 관리 목적으로 전문가들을 기능적 부서로 그룹화하지만, 실제 업무는 시장 기반의 소규모 프로젝트 팀으로 배치함
- 팀 내부 및 팀 간의 상호 조정을 장려하기 위해 연락 장치에 의존함
- 절차의 표준화가 낮거나 없음
- 역할이 명확하게 정의되지 않음
- 선택적 분권화
- 작업 조직은 전문 팀에 의존함
- 전문 팀으로의 권력 이동
- 수평적 직무 전문화
- 높은 의사소통 비용
- 비관료적 작업에 기반한 문화
조직의 모든 구성원은 자신의 전문 분야 내에서 권한을 가지며, 다른 구성원과 협력하여 조직의 미래에 영향을 미치는 결정을 내리고 조치를 취할 수 있다. 계층 구조가 없다.
9. 사례
애드호크라시의 구체적인 사례는 제시된 원본 소스에 나타나 있지 않아, 이 섹션에 대한 내용은 작성할 수 없습니다.
9. 1. ABB Korea
1988년 합병 이후 ABB는 사업 확장으로 인해 사업 관리 문제를 겪게 되었다. 중앙집권 방식과 지방분권 방식에 대한 논의 끝에, 바르네빅(Barnevik) 회장은 국제 매트릭스 조직을 도입하였다. 이는 스피드, 군살 없는 조직, 세계화라는 그의 경영 철학에 따른 것이었다.[34]바르네빅 회장의 경영 철학은 이익 센터(Profit Center)라는 ABB만의 매트릭스 조직 형태로 나타났다. ABB는 사업 분야를 8개의 주요 사업부와 100개의 세부 사업부로 나누고, 지역별 사업부는 유럽, 미주, 아시아·태평양 등 50개로 나누어 운영하였다. 이익 센터는 제품별 사업부(Y축)와 지역별 사업부(X축) 간의 접점으로, 전 세계 5,000여 개의 독립된 중소기업 역할을 수행했다. 각 이익 센터는 자체적인 비전과 목적을 가지고, 수요와 공급에 따라 운영되었다.[34]
9. 2. Englander Steel
Englander Steel은 180년 역사를 가진 철강 회사로, 2900명의 종업원이 연간 40만 톤의 철강을 생산한다. 이 회사는 지난 160년 동안 기능별 구조를 유지해왔으나, 환경의 복잡성과 경제적 변화로 인해 경영에 어려움을 겪었다.[35][36][37]도입 배경Englander Steel은 기능별 구조의 한계로 인해 50% 이상의 주문 납기 지연, 인건비, 재료비, 에너지 비용 증가로 인한 이익 감소, 시장 점유율 감소 등의 문제에 직면했다. 이에 외부 전문가의 자문을 통해 매트릭스 조직을 도입하게 되었다. 매트릭스 조직은 세분화된 시장에 맞는 고부가가치 제품에 집중하고, 규모의 경제를 유지하며, 기능 부서 내의 기술을 유지할 수 있는 대안으로 제시되었다.[35][36][37]
Englander Steel 매트릭스 조직 운영 형태Englander Steel은 오픈다이단조, 링제품, 바퀴와 축, 강판 등 4개의 제품 라인을 가지고 있다. 각 라인의 사업 관리자에게는 사업 계획, 생산 비용, 제품 재고, 선적, 이익 등에 대한 권한과 책임이 부여되었다. 기능별 부사장은 기술적 결정에 대한 책임을 지며, 기능별 관리자는 자기 분야의 최신 기술을 유지하고 인력들이 제품 라인에 적응할 수 있도록 지원해야 한다. 이들은 매트릭스와 기능별 구조가 혼합된 형태의 매트릭스 구조를 사용했다.[35][36][37]
결과매트릭스 조직 도입 결과, Englander Steel은 90%의 주문 납기 준수, 시장 점유율 회복, 수익성 및 생산성 증가와 같은 성과를 얻었다.[35][36][37]
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