장려책
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1. 개요
장려책은 정부나 기업이 특정 행동을 유도하기 위해 사용하는 강력한 도구로, 내재적, 외재적, 금전적, 비금전적 인센티브로 구분된다. 경제학에서는 인사 경제학, 주인-대리인 문제, 토너먼트 이론 등 다양한 분야에서 인센티브를 연구하며, 금전적 인센티브는 성과 기반 급여, 비금전적 인센티브는 칭찬, 승진 기회 등을 포함한다. 그러나 장려책은 구축 효과, 래칫 효과, 임금 격차, 스톡옵션 문제 등 의도하지 않은 결과를 초래할 수 있으며, 불평등 심화, 사회적 자본 감소 등의 사회적 효과도 발생할 수 있다.
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| 장려책 | |
|---|---|
| 동기 부여 | |
| 정의 | 개인이 행동을 수행하도록 동기를 부여하는 것 |
| 관련 분야 | 경제학 심리학 경영학 |
| 유형 | |
| 외적 동기 부여 | 외부 보상이나 처벌을 통해 유발됨 |
| 내적 동기 부여 | 개인적인 만족감이나 흥미에서 비롯됨 |
| 경제학적 관점 | |
| 역할 | 경제 주체의 효용 극대화 유도 효율적인 자원 배분 생산성 향상 |
| 심리학적 관점 | |
| 역할 | 개인의 목표 달성 동기 부여 행동의 방향 및 강도 결정 자기 효능감 증진 |
| 경영학적 관점 | |
| 역할 | 직원의 성과 향상 유도 조직 목표 달성 기여 인재 확보 및 유지 |
| 인센티브 설계 시 고려 사항 | |
| 목표 설정 | 명확하고 측정 가능한 목표 설정 |
| 보상 체계 | 공정하고 투명한 보상 체계 구축 |
| 개인차 고려 | 개인의 특성과 선호도 고려 |
| 윤리적 문제 | 윤리적 문제 발생 가능성 최소화 |
| 인센티브 효과 | |
| 긍정적 효과 | 성과 향상 동기 부여 증진 창의성 향상 |
| 부정적 효과 | 단기적 성과에 집중 경쟁 심화 윤리적 문제 발생 |
| 주의사항 | |
| 과도한 인센티브 | 오히려 동기 부여 저하 및 역효과 초래 가능 |
| 인센티브 만능주의 | 모든 문제 해결책이 아님 |
| 상황에 따른 적절한 인센티브 설계 필요 | 상황에 맞는 다양한 인센티브 전략 활용 |
2. 인센티브의 종류
장려책은 크게 내재적 장려책과 외재적 장려책, 금전적 장려책과 비금전적 장려책으로 나눌 수 있다. 데이비드 캘러헌은 장려책을 보상적 장려책, 도덕적 장려책, 강압적 장려책으로 분류했다.[12][13]
장려책의 구체적인 예는 다음과 같다:[70]
2. 1. 내재적 인센티브와 외재적 인센티브
장려책은 크게 내재적 장려책과 외재적 장려책의 두 가지 범주로 나눌 수 있다.[5] 일반적으로 두 가지 유형의 장려책 모두 "행동의 법칙"에 따라 노력과 더 높은 성과를 높이기 위해 자주 사용되는 강력한 도구이다.내적 인센티브란 외부 보상을 추구하거나 과제를 수행해야 한다는 외부적 압력 없이, 개인적인 만족을 위해 특정한 방식으로 행동하도록 동기를 부여받는 경우를 말한다.[7] 예를 들어, 노래 부르는 것을 즐기는 가수는 다른 사람으로부터 어떠한 인정이나 상을 받지 않더라도 자신의 기량을 향상시키기 위해 하루에 몇 시간을 할애하려는 내적 동기를 가질 수 있다.[8] 종종, 내적 인센티브는 개인의 역량 강화, 효용 수준, 자율성을 높이는 데 유용하며, 직원들의 업무 참여와 몰입을 강화할 수 있다.[9]
내적 인센티브와 외적 인센티브는 모두 사람들의 행동을 유도하는 데 중요하다. 전문가들은 내적 인센티브가 직원들의 업무 몰입도와 진정한 업무 만족도를 높이기 때문에 외적 인센티브보다 더 강력한 동기 부여 요인이라고 믿는다.[10] 그러나 사람들의 내적 동기는 너무 많은 외적 보상이 제공될 때 감소하는 경향이 있다. 행동을 유지하기 위해서는 지속적인 인센티브가 제공되어야 한다. 이를 과잉 정당화 효과라고 한다.
두 유형의 인센티브는 모두 행동 동기 부여에 중요한 역할을 하는 경제학의 기본 개념이지만, 개인에게 미치는 영향의 정도와 방식은 다양한 요인에 따라 달라질 수 있다. 고려해야 할 요소에는 인센티브가 제공되는 활동의 유형, 개인의 가치관과 목표, 인센티브가 제공되는 맥락 등이 포함될 수 있다. 잘 설계된 인센티브 시스템은 의도하지 않은 결과를 피하고 원하는 결과와 일치하도록 고려해야 한다.
일부에서는 외적 인센티브 사용의 이점에 반대하며, 외적 인센티브가 득보다 실이 많다고 믿는다. 이 반대론자들은 외적 인센티브를 지속적으로 사용하면 내적 인센티브가 몰아내질 수 있으며, 내적 인센티브 또한 가치 있는 성과 동기 부여 요인이라고 생각한다.[3] 사람들이 외부 압력에 의해 지속적으로 인센티브를 받으면, 그들은 결국 자신의 직업 윤리에 해로울 수 있는 내적 동기를 무시하게 된다.[11] 직원들은 회사의 이익과 일치하는 방식으로 행동하는 것에 대해 지속적으로 보상을 받는 것에 익숙해질 수 있다. 그 결과, 직원들은 회사의 이익이 아니라 자신의 이익을 위해 특정 일을 하는 것에 대해 보상을 받을 자격이 있다고 믿기 시작하며, 이는 높은 노력을 들이는 것에 대한 외적 인센티브가 제공되지 않으면 무임승차로 이어진다.[11]
2. 2. 금전적 인센티브와 비금전적 인센티브
장려책은 크게 금전적 인센티브와 비금전적 인센티브로 나눌 수 있다.[5]금전적 인센티브는 특정 행동을 장려하기 위해 제공되는 금전적 이익을 말한다.[14] 예를 들어, 수출 증진을 위해 국가가 지급하는 수출장려금이 있다. 이는 일종의 덤핑이기 때문에 공공연하게 행해지지는 않지만, 업계 조정금, 조세 특전, 수출품에 대한 국가 보상 등의 형태로 이루어지기도 한다. 기업에서는 이윤 분배, 보너스, 스톡 옵션, 유급 휴가 등의 형태로 제공될 수 있다.[16] 성과 기반 급여, 수수료 기반 지급, 초과 근무 수당 등도 금전적 인센티브의 예시이다.[14] 기대 이론에 따르면, 금전적 인센티브는 직원들이 더 큰 노력을 기울이도록 동기를 부여하고, 이는 생산성 증가로 이어질 수 있다.[14]
비금전적 인센티브는 돈이나 금전적 보상과 직접 관련이 없는 보상이나 혜택을 의미한다.[21] 추가 유급 휴가, 표창, 칭찬, 개인적 또는 직업적 성장의 기회, 선물, 가족 혜택, 더 흥미로운 프로젝트나 업무 등이 이에 해당한다.[22] 이러한 인센티브는 직원들의 직무 만족도를 높이고, 장기적인 헌신과 충성심을 증진하는 것으로 알려져 있다.[23][21] 또한, 긍정적인 업무 문화를 조성하고 기업의 사기를 높이는 데 기여할 수 있다.[24]
금전적 인센티브와 비금전적 인센티브는 모두 개인 및 조직 행동에 영향을 미치는 중요한 도구이다. 어떤 인센티브가 더 효과적인지는 상황과 개인에 따라 다를 수 있다.
2. 3. 데이비드 캘러헌의 분류
데이비드 캘러헌은 장려책의 유형을 에이전트(개인이나 조직)가 특정 행동을 하도록 동기를 부여하는 방식에 따라 세 가지로 분류했다.[12][13]
장려책은 정부와 기업이 특정한 바람직한 행동을 유도하기 위해 자주 사용하는 강력한 도구이다.[4] 인사 경제학에서는 기업이 급여, 보상, 성과 평가 등을 통해 직원의 동기를 부여하고 기업 성과를 달성하는 방법을 연구한다.[6]
3. 인센티브의 경제적 효과
데이비드 캘러헌은 장려책을 다음과 같이 세 가지로 분류했다.[12][13]
금전적 인센티브는 행동을 장려하고 제공 주체의 인센티브와 일치시키기 위해 제공되는 금전적 이익이다.[14] 이는 외적 인센티브의 일종으로, 직장에서 흔히 볼 수 있다. 금전적 인센티브의 효과는 "표준 직접 가격 효과"와 "간접 심리적 효과"로 나눌 수 있으며, 이들은 종종 반대로 작용하여 장려된 행동을 몰아낼 수 있다.[15] 그러나 비표준 가정을 통합하는 주체-대리인 모델을 활용하여 몰아내기 효과를 관리할 수 있다는 연구도 있다.[15]
기업은 주로 성과 기반 급여 시스템을 통해 금전적 인센티브를 제공한다. 판매원과 같은 수수료 기반, 초과 근무 수당 등이 이에 해당한다. 기대 이론에 따르면, 금전적 인센티브에 대한 가치 부여와 노력-성과 간 인식은 높은 수준의 노력을 유도하고 직무 회피를 억제한다.[14]
비금전적 인센티브는 금전적 보상과 직접 관련 없는 보상 또는 혜택이다.[21] 추가 유급 휴가, 표창, 칭찬, 성장 기회, 선물, 가족 혜택, 흥미로운 프로젝트 등이 해당된다. 이는 직무 만족도, 장기적 헌신, 긍정적 업무 문화를 조성하는 데 기여한다.[21][24]
하지만 비금전적 인센티브는 정량화 및 평가가 어렵고,[21] 금전적 보상에 주로 동기 부여되는 개인에게는 효과가 낮을 수 있다.
국가가 수출 증진을 위해 지급하는 수출장려금도 장려책의 일종이다. 수출장려금은 외국과의 경쟁으로 싼 가격에 수출하는 경우 등에 교부되지만, 덤핑의 일종이므로 공공연하게 행해지지 않고, 업계 조정금, 조세특전, 국가 보상 등 숨은 형태로 이루어진다.
3. 1. 주인-대리인 문제와 인센티브 설계
금전적 인센티브는 행동을 장려하고, 인센티브를 제공하는 주체의 목표와 일치시키기 위해 제공되는 금전적 이익이다.[14] 기업에서는 성과 기반 급여, 이윤 분배, 보너스, 스톡 옵션, 유급 휴가 등의 형태로 제공될 수 있다.[16] 기대 이론에 따르면, 직원들이 금전적 인센티브에 충분한 가치를 부여하고, 노력이 성과로 이어진다고 인식하면, 높은 수준의 노력을 유지하고 직무 회피를 억제할 수 있다.[14]
인센티브의 경제적 분석은 주체가 원하는 결과를 달성하는 데 필요한 인센티브를 결정하는 시스템에 중점을 둔다.[26] 기업은 직원의 보상을 생산성과 연결하고, 이직률을 줄이며, 생산성을 향상시키기 위해 금전적 보너스와 같은 보상 제도를 활용한다.[26] 성과급은 직원들이 자신의 업무 성과와 보상 간의 직접적인 관계를 인식하는 데 도움이 된다.[27]
그러나 제대로 설계되지 않은 인센티브 시스템은 의도하지 않은 결과를 초래할 수 있다.[28] 주체(예: 정부, 회사)와 대리인(예: 개인, 직원)의 인센티브가 일치하지 않는 주인-대리인 문제는 역선택과 도덕적 해이를 유발할 수 있다.[22] 도덕적 해이는 특정 당사자가 위험의 모든 비용을 부담하지 않아 위험한 행동을 하는 상황이고, 역선택은 서로 다른 당사자 간 정보 비대칭성이 있을 때 발생한다.[22]
불일치하는 인센티브는 기업, 정부 정책, 의료, 교육, 환경 규제 등 다양한 상황에서 발생할 수 있다. 기업의 주체는 대리인이 주체의 최선의 이익을 위해 일하기를 원하지만, 대리인은 종종 다른 목표를 가진다.[29] 비대칭 정보 문제는 주체가 대리인의 행동을 정확히 파악하기 어렵게 만들어, 보상 계획 설계에 어려움을 준다.[30] 주인-대리인 이론은 기업의 효율적인 생산량을 얻기 위해 직원의 노력과 인센티브를 일치시키는 지침이 된다.[26]
주체가 대리인보다 정보 우위에 있지 않은 경우, 도덕적 해이와 역선택이 발생할 수 있다.[32] 또한, 사리사욕을 추구하는 대리인은 거짓말을 하거나,[34] 의도적으로 정보를 숨겨 자신의 이익을 극대화할 수 있다.[32]
3. 2. 임원 보수
기업은 직원들이 특정 생산량을 달성하도록 유도하기 위해 금전적 보너스와 같은 보상 제도를 활용할 수 있다.[26] 이러한 보상 제도는 우수 직원의 이직을 방지하고 생산성을 향상시키는 두 가지 목표를 가진다.[26] 보상은 직원들의 근로 의욕을 높이고, 업무 열정을 향상시켜 사업 발전에 기여한다.[26] 기업 내 임금 격차 증가는 고성과자에 대한 수요 증가를 반영하며, 이에 따라 보상은 성과급 중심으로 전환되고 있다.[27] 이는 직원들이 자신의 업무 성과와 보상 간의 직접적인 연관성을 인식하도록 돕는다.
회사의 이사회는 CEO가 주주들의 이익에 부합하도록 인센티브를 설계하는 데 중요한 역할을 한다. CEO에게는 급여, 보너스, 주식, 스톡옵션 등 다양한 형태의 인센티브를 제공하여 우수한 성과를 보상하고, 미흡한 성과에는 벌칙을 부과할 수 있다. 이사회는 CEO가 회사의 주식을 상당 부분 소유하게 함으로써 CEO와 주주들의 공동 이익을 추구하도록 유도할 수 있다. 또한, 불만족스러운 성과에 대한 해고 위협은 CEO의 성과를 향상시키는 인센티브로 작용하여 회사 가치를 극대화한다. 해고 가능성은 CEO의 책임감을 높이고, 업무 참여와 성과를 증진시킬 수 있다.[35]
금전적 인센티브 외에도 권력, 대중의 인정, 명성, 직함과 같은 비금전적 인센티브도 CEO의 업무 성과 향상에 기여할 수 있다. 그러나 비금전적 인센티브의 영향력은 상대적으로 낮다는 주장도 존재한다.[35]
토너먼트 이론은 기업 계층 구조 내에서 개인의 지위에 따른 보상 체계를 설명한다.[6] 이 이론에 따르면, 개인은 절대적 성과가 아닌, 동일 직급 내 다른 직원과의 상대적 성과에 따라 승진한다.[6] 다른 조건이 동일하다면, 승진에 따른 보상 차이가 클수록 승진을 위한 노력은 증가한다.[14] 그러나 기업 규모가 커질수록 승진 경쟁이 심화되어 이러한 동기는 감소할 수 있다.
기업은 상대적 보상 체계가 동료 간 비협조적인 행동을 유발할 수 있다는 위험을 인지해야 한다. 따라서 승진자와 비승진자 간 임금 격차를 확대하여 직원들의 노력을 유도하는 동시에, 임금 격차를 적절히 유지하여 동료 간 불화를 최소화하는 균형점을 찾아야 한다.[14]
3. 3. 토너먼트 이론
토너먼트 이론은 기업의 계층 구조 내에서 개인의 지위에 기반한 보상 체계를 설명한다.[6] 이 이론은 개인이 절대적인 성과와 생산량에 따라 승진하는 것이 아니라, 조직 내에서 동일한 직위에 있는 다른 직원과의 상대적인 성과에 따라 승진한다는 것을 보여준다.[6] 다른 조건이 동일하다면, 한 직위에서 다음 직위로의 보상 차이가 클수록 승진을 위해 더 많은 노력을 기울이려는 동기가 커진다.[14] 그러나 기업의 규모가 커질수록(따라서 승진 후보자가 많아질수록) 그 동기는 감소한다.
기업은 상대적 보상 체계가 동료 간의 비협조적인 행동을 장려할 수 있다는 위험을 해결해야 한다. 따라서 기업은 승진자와 비승진자 간의 임금 격차를 늘려 직원들의 노력을 증가시키도록 유도하는 것과, 반면에 어느 정도의 임금 압축을 유지하여 동료 간의 불화를 최소화하는 것 사이에서 균형을 찾아야 한다.[14]
3. 4. 인센티브의 자기 선택 효과
인센티브의 경제적 분석은 주체가 원하는 결과를 달성하는 데 필요한 인센티브를 결정하는 시스템에 중점을 둔다.[26] 인센티브는 기업이 직원의 보상을 생산성과 연결하는 데 도움이 될 수 있다. 기업이 직원들이 특정량의 생산량을 생산하기를 원할 때, 직원들이 목표 생산량에 도달하도록 설득하기 위해 금전적 보너스와 같은 보상 제도를 제공할 준비가 되어 있어야 한다.[26]
직원들은 잠재적 고용주보다 자신의 능력, 경쟁력 및 위험 감수 성향에 대해 더 잘 알고 있다. 이러한 정보 비대칭으로 인해 기업은 직원의 기업 이익을 위한 행동 동기를 높이고 생산성을 극대화할 뿐만 아니라, 유치하려는 근로자의 유형과 질에도 영향을 미치도록 장려책을 설계한다.[36] 이를 인센티브의 자기 선택 또는 분류 효과라고 한다. 예를 들어, 실증 연구에 따르면 고정 임금 보상 체계보다 성과급을 시행하는 기업은 위험 회피 성향이 덜하고 생산성이 높은 근로자를 유치하는 경향이 있다.[37] 위험 회피 성향이 높을수록 고정 급여 대신 변동 급여를 받는 것에 대한 근로자의 의향이 줄어든다.[38] 따라서 기업은 인센티브를 사용하여 생산성이 낮은 근로자나 해당 기업이 찾는 개인적 특성이 부족한 근로자를 걸러낼 수 있다.
3. 5. 팀 기반 인센티브
인센티브는 특정 행동을 장려하는 강력한 도구이지만, 의도치 않은 결과를 낳을 수도 있다.[28] 팀 기반 인센티브는 팀의 성과를 기준으로 직원에게 보상하는 시스템이다.[40] 이는 개별 인센티브가 비효율적인 상호 의존적인 작업 환경에서 유용하며,[39] 팀 내 협력, 신뢰, 응집력을 높여 회사에 이익이 된다고 알려져 있다.[41] 연구에 따르면 팀 기반 인센티브는 직원의 업무 효율성, 안정성, 급여, 회사의 생산량과 긍정적인 관계를 가진다.[42][43]
하지만, 팀 기반 인센티브는 몇 가지 문제점을 야기할 수 있다. 첫째, 기여도가 낮은 직원이 동일한 보상을 받을 경우, 기여도가 높은 직원의 의욕이 저하될 수 있다.[44] 둘째, 팀 규모가 커지면 투입된 노력과 받는 인센티브 간의 연관성이 불분명해진다.[44] 셋째, 무임승차 문제가 발생하여 개인의 생산성 극대화 동기가 감소할 수 있다.[45]
게임 이론 관점에서, 기업은 무임승차에 대한 처벌을 강화하고, 열심히 일하는 것에 대한 보상을 늘려, 팀원 모두가 열심히 일하는 것을 내쉬 균형으로 만들어야 한다.
일부 연구에서는 동료 압력과 팀 환경에서 잘하고자 하는 직원의 내재적 동기가 무임승차 문제를 완화할 수 있다고 주장한다.[47][48] 또한, 동료 평가 시스템을 도입하고 무임승차자에게 벌금을 부과하는 것도 효과적일 수 있다.[49]
4. 인센티브의 사회적 효과
비금전적 인센티브는 미리 정해진 목표와 관계없이 뛰어난 성과를 낸 직원에 대한 강력한 보상 시스템 역할을 할 수 있다.[20] 비금전적 인센티브는 돈이나 금전적 보상과 직접적으로 관련이 없는 보상 또는 혜택을 사용하여 개인의 특정 행동을 유도하거나 원하는 결과를 달성하는 것을 의미한다.[21]
비금전적 인센티브는 개인이 금전적 보상 외의 다양한 요인에 의해 동기 부여를 받으며, 업무 참여와 생산성을 장려하는 강화 작용으로 작용한다는 인식에 기반한다.[22] 이러한 인센티브에는 추가 유급 휴가, 표창, 칭찬, 개인적 또는 직업적 성장의 기회, 선물, 가족 혜택, 더 흥미로운 프로젝트나 업무와 같은 업무 기반 특전 등이 있다.
개인은 목적 의식, 개인적 성취 또는 성장에 대한 열망, 사회적 인정 또는 지위에 대한 욕구 등 비재정적 요인에 의해 동기 부여를 받을 수 있다. 이러한 유형의 인센티브를 제공하면 직원들은 자신의 노력에 대해 더 감사함을 느끼고 이직률을 낮추면서 직무 만족도를 높이는 경향이 있다. 직원들은 비금전적 인센티브를 일반 급여와 구분되기 때문에 더 기억에 남는다고 생각하며,[23] 장기적인 헌신과 충성심을 증진하는 것으로 알려져 있다.[21] 비금전적 인센티브를 효과적으로 사용하면 회사의 이미지에 대한 직원의 인식을 긍정적으로 영향하고 기업의 사기를 높일 수 있다.[24] 또한, 비금전적 인센티브는 직원의 동기 부여에 더 강력하고 오래 지속되는 영향을 미치는데, 이는 더 높은 효용 수준을 가져오기 때문이다.[25] 직무 만족도와 사기가 높은 직원은 전반적인 성과, 기여도가 더 높고 따라서 생산성이 더 높은 것으로 나타났다.[65] 협력, 팀워크 및 사회적 책임을 강조하는 긍정적인 업무 문화를 조성할 수 있다는 것도 비금전적 인센티브의 장점이다.
그러나 비금전적 인센티브는 몇 가지 제한 사항과 바람직하지 않은 결과를 갖기도 한다.[21] 예를 들어, 금전적 인센티브에 의해 주로 동기 부여를 받는 개인에게는 효과가 떨어질 수 있다. 이는 저임금 직업에 종사하거나 상당한 재정적 스트레스 또는 불안을 겪는 개인에게 특히 해당될 수 있다. 또한, 비금전적 인센티브는 금전적 인센티브보다 정량화하고 평가하기 더 어려울 수 있다는 우려가 있다.[21] 이는 기업이 목표 및 목적에 부합하는 효과적인 인센티브 프로그램을 설계하고 구현하는 데 어려움을 야기할 수 있다.
전반적으로 금전적 인센티브와 비금전적 인센티브는 개인 및 조직 행동에 영향을 미치는 중요한 도구이다. 금전적 인센티브가 일부 개인 또는 상황에서 더 효과적일 수 있지만, 비금전적 인센티브는 장기적인 헌신을 장려하고 긍정적인 업무 문화를 조성하며 사회적 책임을 증진하는 데 효과적일 수 있다. 궁극적으로 가장 효과적인 인센티브 프로그램은 금전적 인센티브와 비금전적 인센티브를 조합하여 동기 부여와 성과에 대한 긍정적이고 포괄적인 접근 방식을 만드는 것이다.
자원봉사와 관련해서는 '인센티브와 사회적 자본' 하위 섹션을 참고하라.
4. 1. 인센티브와 불평등
장려책은 회사에 양면적인 영향을 미칠 수 있다.한편으로, 회사가 직원에게 제공하는 장려책은 임금 격차를 만들 수 있다. 예를 들어, 저임금 직원은 생산량을 줄이거나 회사에 대한 기여도를 낮출 수 있다. 저임금 직원과 고임금 직원은 효과적으로 소통하고 협력하지 못할 수 있으며, 이로 인해 저임금 직원은 점차 업무에 대한 열정을 잃게 된다.[56] 회사는 저임금 직원과 그 외 직원 모두에게 공정한 수준의 장려책을 제공해야 하며, 저임금 근로자에 대한 장려책은 금전적 장려책보다는 휴식과 같은 형태가 될 수 있다. 재정적 보상으로 직원의 동기를 부여하는 것은 차이를 만들 수 있다. 그 이유는 회사가 첫 해에 수익성이 좋으면 직원에게 많은 보너스를 지급할 수 있기 때문이다. 그러나 회사가 첫 해보다 둘째 해에 더 적은 돈을 벌게 되면, 직원들이 동일한 노력을 들였음에도 불구하고 첫 해와 같은 보너스를 지급하지 못할 수 있다. 이 또한 직원의 업무 동기를 감소시킨다. 따라서 장려책은 역효과를 낼 수 있다. 회사는 금전적 장려책 외에, 높은 성과를 내는 직원에 대한 승진이나 휴가와 같은 다른 유형의 장려책을 제공할 수 있다.
소득 분배의 평등은 일반적으로 인센티브를 감소시켜 경제 전체의 산출량을 감소시킨다. 반대로, 산출에 대한 기여에 대한 인센티브를 크게 하면 산출량은 증가하지만 불평등도 커진다. 이를 인센티브와 평등의 상충 관계라고 한다.[72]
예를 들어 기수적 효용을 가정하고 한계 효용이 체감한다고 할 경우 소득 재분배 정책이 긍정적으로 평가되지만, 현실의 정책으로서는 소득의 완전한 평등은 일반적으로 지지되지 않는다. 이는 인센티브 감소에 따른 경제 전체의 산출량 감소를 피하기 위해서이다.
4. 2. 인센티브와 사회적 자본
자기 지각 이론에 따르면, 인간은 끊임없이 자신의 행동에 대한 설명을 찾는다.[57] 개인이 자원봉사 활동에 참여할 때, 그들은 자신을 친사회적이고 이타적인 존재로 인식하고 자원봉사 행위에 상징적인 가치를 부여할 가능성이 높다.[58][59] 자원봉사와 같이 원래 친사회적인 활동에 금전적 보상이 주어지면, 사람들은 본래 이타적인 행동이 이제 외적 동기에 의해 연결되었다고 인식할 수 있으며,[60] 이로 인해 자아상에 대한 이점[61]과 친사회적 동기가 감소한다.[62] 구축 효과는 개인의 자원봉사 의지를 감소시키고, 사람들은 결국 보상 때문에 기부를 중단하게 된다. 예를 들어, 자발적인 헌혈에 금전적 장려책을 제공하면 헌혈자 수에 부정적인 영향을 미칠 것이다.[60]5. 인센티브의 문제점 및 한계
장려책은 특정 행동을 유도하는 강력한 도구이지만, 의도하지 않은 결과를 낳을 수도 있다.[28] 예를 들어, 수출 증대를 위해 국가가 지급하는 수출장려금은 일종의 덤핑으로 간주될 수 있어 공공연하게 시행하기 어렵다. 대신 업계 조정금, 조세 특전, 국가 보상 등의 숨은 형태로 이루어지기도 한다.
제대로 설계되지 않은 장려책 시스템은 원하는 결과를 달성하지 못하고, 오히려 보상을 받기 위해 시스템을 조작하는 등 의도하지 않은 행동을 유발할 수 있다. 이는 주체(정부 또는 기업)와 대리인(개인 또는 직원) 간의 인센티브 불일치, 즉 주인-대리인 문제로 인해 발생하며, 역선택과 도덕적 해이를 초래할 수 있다.[22] 도덕적 해이는 특정 당사자가 위험의 모든 비용을 부담하지 않아 위험한 행동을 하는 상황을 의미하며, 역선택은 서로 다른 당사자 간에 정보 비대칭성이 있을 때 발생한다.
기업에서는 성과급과 같은 금전적 인센티브가 직원의 생산성을 높이는 데 활용되지만, 임금 격차로 인한 갈등, 래칫 효과, 스톡옵션의 문제점 등 다양한 한계점도 존재한다.
5. 1. 구축 효과 (Crowding-out Effect)
1970년대에는 심리학자들이 외생적 동기와 내생적 동기 사이의 관계를 탐구하기 시작했고, 동시에 경제학자들은 금전적 장려책의 "구축 효과"를 연구하기 시작했다.[52] 이는 리처드 티트머스(Richard Titmuss)의 1970년 출판물 "선물 관계(The Gift Relationship)"의 결과로, 이 책에서는 외생적 장려책을 지속적으로 사용하면 내생적 동기와 갈등을 일으켜 원하는 행동이 "구축"될 수 있다고 설명했다.[52] 티트머스는 그의 출판물에서 금전적 장려책의 사용이 자발적 기여라는 생각에 대한 사회적 규범을 훼손하고 궁극적으로 구축 효과를 낳을 것이라고 주장했다. 그는 장려책이 충분히 크면 구축 효과를 상쇄할 가능성이 더 높다는 것을 인정했다(최소한 장려책이 제공되는 단기적으로). 그러나 티트머스는 장려책의 규모가 너무 커지면 장려책의 크기로부터 부정적인 추론이 나올 가능성 때문에 역효과를 낼 수도 있다고 지적했다.[53] 구축 효과는 임시 장려책이 장기적으로 제거될 때도 발생할 수 있다. 직장에서 외생적 장려책이 완전히 제거되면 직원들의 노력 수준이 장려책이 제공될 때보다 낮아져 동기 부여와 성과를 저해할 수 있다.[52]자원봉사 활동과 관련하여, 금전적 장려책은 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 자기 지각 이론에 따르면, 인간은 끊임없이 자신의 행동에 대한 설명을 찾는다.[57] 개인이 자원봉사 활동에 참여할 때, 그들은 자신을 친사회적이고 이타적인 존재로 인식하고 자원봉사 행위에 상징적인 가치를 부여할 가능성이 높다.[58][59] 자원봉사와 같이 원래 친사회적인 활동에 금전적 보상이 주어지면, 사람들은 본래 이타적인 행동이 이제 외적 동기에 의해 연결되었다고 인식할 수 있으며,[60] 이로 인해 자아상에 대한 이점[61]과 친사회적 동기가 감소한다.[62] 구축 효과는 개인의 자원봉사 의지를 감소시키고, 사람들은 결국 보상 때문에 기부를 중단하게 된다. 예를 들어, 자발적인 헌혈에 금전적 장려책을 제공하면 헌혈자 수에 부정적인 영향을 미칠 것이다.[60]
외부 동기 부여가 부족한 학생에게 제공되는 장려책은 교육에 긍정적인 단기적 효과를 가져올 수 있다.[52] 그러나 교육에서 외부 장려책의 사용은 도덕적으로 부패하고 교육적 노력에 대한 내적 동기를 몰아낼 수 있다는 이유로 반대되어 왔다.[52] 또한, 출석 및 등록과 같은 교육 ''투입''과 반대로, 학업 성취도와 같은 교육 ''산출''에 대해 수여되는 금전적 장려책의 성공을 뒷받침하는 실증적 증거는 부족하다.[63]
장려책의 역동적인 효과는 교육의 맥락에서 분명하게 드러난다. 연구에 따르면 금전적 장려책의 영향은 이전의 학업 성적과 개인의 능력에 따라 달라진다.[64] 금전적 장려책은 능력이 높은 학생의 학업 결과를 개선하는 경향이 있지만, 적성이 낮은 학생의 성과에는 부정적인 영향을 미친다.[64]
5. 2. 래칫 효과 (Ratchet Effect)
장려책은 생산성 향상에 유익하다고 주장할 수 있지만, 회사에 부정적인 영향을 미칠 수도 있다.[26] 이는 래칫 효과를 통해 분명히 나타난다. 회사는 직원을 처음 고용했을 때 직원의 생산량 수준을 관찰하여 향후 성과 기준 및 목표를 설정하는 지침으로 사용할 수 있다.[50] 이를 알고 있는 직원은 처음 고용되었을 때 의도적으로 생산량 수준을 줄이거나, 미래에 보상을 받을 의도로 더 높은 생산량으로 생산할 수 있는 능력을 숨길 수 있다.[50] 따라서 직원의 최상의 성과가 제한될 수 있고, 래칫 효과는 회사의 생산 수준과 계획 경제를 상당히 감소시킬 수 있다.[51]5. 3. 스톡옵션의 문제점
1990년대에 생산성을 장려하기 위해 인기가 있었던 일부 기업 정책은 의도하지 않은 결과를 초래하여 실패했다.[55] 예를 들어, 스톡 옵션은 CEO의 이익을 주주의 이익과 일치시켜 회사 성과를 개선하는 보상 인센티브를 제공함으로써 CEO의 생산성을 높이기 위한 것이었다.[55] 그러나 CEO들은 장기적인 주가 상승으로 보상받는 좋은 결정을 내리는 대신, 경제적 성공이라는 환상을 심어주고 인센티브 기반 급여를 유지하기 위해 회계 정보를 조작하는 것으로 밝혀졌다.[55] 게다가, 기업이 스톡 옵션으로 CEO에게 인센티브를 제공하는 것은 매우 비용이 많이 드는 것으로 밝혀졌다. 그럼에도 불구하고 기업은 CEO가 회사의 최선의 이익을 위해 행동하도록 하기 위해 상당한 금액의 돈을 지불해야 한다.[26]5. 4. 임금 격차로 인한 갈등
회사가 직원에게 제공하는 장려책은 임금 격차를 만들 수 있다. 예를 들어, 저임금 직원은 생산량을 줄이거나 회사에 대한 기여도를 낮출 수 있다. 저임금 직원과 고임금 직원은 효과적으로 소통하고 협력하지 못할 수 있으며, 이로 인해 저임금 직원은 점차 업무에 대한 열정을 잃게 된다.[56] 회사는 저임금 직원과 그 외 직원 모두에게 공정한 수준의 장려책을 제공해야 하며, 저임금 근로자에 대한 장려책은 금전적 장려책보다는 휴식과 같은 형태가 될 수 있다. 재정적 보상으로 직원의 동기를 부여하는 것은 차이를 만들 수 있는데, 회사가 첫 해에 수익성이 좋으면 직원에게 많은 보너스를 지급할 수 있지만, 회사가 첫 해보다 둘째 해에 더 적은 돈을 벌게 되면 직원들이 동일한 노력을 들였음에도 불구하고 첫 해와 같은 보너스를 지급하지 못할 수 있기 때문이다. 이는 직원의 업무 동기를 감소시킨다. 따라서 장려책은 역효과를 낼 수 있다. 회사는 금전적 장려책 외에, 높은 성과를 내는 직원에 대한 승진이나 휴가와 같은 다른 유형의 장려책을 제공할 수 있다.6. 인센티브와 관련된 기타 주제
무역 의존도가 높은 국가에게 수출 증대는 매우 중요하며, 이를 위해 국가가 지급하는 장려금을 수출장려금이라고 한다. 수출장려금은 외국 상품과의 치열한 경쟁으로 인해 국내 판매 가격보다 저렴하거나 유리한 조건으로 수출하는 경우에 지급된다.[1] 그러나 이는 일종의 덤핑으로 간주될 수 있어 공개적으로 시행되지는 않으며, 업계 조정금, 조세 특혜, 수출품에 대한 국가 보상 등 간접적인 형태로 이루어진다.[1]
6. 1. 수출장려금
무역 의존도가 높은 국가에게 수출 증대는 매우 중요하며, 이를 위해 국가가 지급하는 장려금을 수출장려금이라고 한다. 수출장려금은 외국 상품과의 치열한 경쟁으로 인해 국내 판매 가격보다 저렴하거나 유리한 조건으로 수출하는 경우에 지급된다.[1]하지만 수출장려금은 일종의 덤핑으로 간주될 수 있어 공개적으로 시행되지는 않는다. 대신 업계 조정금 명목의 자금 지원, 조세 특혜, 수출품에 대한 국가 보상 등 간접적인 형태로 이루어지고 있다.[1]
6. 2. 인센티브와 평등
소득 분배의 평등은 일반적으로 인센티브를 감소시켜 경제 전체의 산출량을 감소시킨다. 반대로, 산출에 대한 기여에 대한 인센티브를 크게 하면 산출량은 증가하지만 불평등도 커진다. 이를 인센티브와 평등의 상충 관계라고 한다.[72]예를 들어 기수적 효용을 가정하고 한계 효용이 체감한다고 할 경우 소득 재분배 정책이 긍정적으로 평가되지만, 현실의 정책으로서는 소득의 완전한 평등은 일반적으로 지지되지 않는다. 이는 인센티브 감소에 따른 경제 전체의 산출량 감소를 피하기 위해서이다.
6. 3. 인센티브와 소유권
소유권은 소유자가 자신의 재산을 자유롭게 사용하거나 판매할 수 있도록 허용하며, 이는 소유자에게 자신의 재산을 유지·관리하는 인센티브를 제공한다. 반대로 소유권이 없는 것에 대해서는 사람들은 그러한 인센티브를 갖지 못한다.[73]예를 들어, 공유 방목지와 같이 배제성은 없지만 경합성을 갖는 공유 풀 재는 사람들이 바람직한 양을 초과하여 이용하도록 하는 인센티브를 제공한다. 그러나 방목지를 분할하여 소유권을 부여하면 사적 재산이 된 방목지는 과도한 이용으로부터 보호받게 된다.
또한 많은 경제학자들은 20세기의 사회주의 실패 원인이 소유권과 인센티브의 결여에 있다고 생각한다.[74][75]
6. 4. 인센티브와 정부 개입
수출 증대는 무역에 크게 의존하는 국가에게 중요한 일이다. 그러므로 수출 증진을 위해 국가가 장려금을 지급하는 경우가 있는데, 이를 수출장려금이라고 한다. 수출장려금은 외국 상품과의 경쟁 때문에 싼 가격으로 수출하거나 국내 판매보다 싼 가격 등 유리한 조건으로 수출하는 경우에 지급된다. 그러나 이는 일종의 덤핑이기 때문에 공개적으로는 시행되지 않는다. 대신 업계가 조정금 명목으로 돈을 내거나, 조세 특전, 수출품에 대한 국가 보상 등 숨겨진 형태로 이루어진다.어떤 경제 주체의 활동이 다른 경제 주체의 의사 결정에 영향을 미치는 것을 외부성이라고 한다. 특히 시장을 통하지 않고 영향을 미치는 기술적 외부성이 존재하는 경우, 시장 메커니즘만으로는 최적의 상태를 달성할 수 없다. 예를 들어 기업이 발생시킨 공해와 같은 부정적 외부성에 대해서는 과세(피구세)를 통해 부정적인 인센티브를 부여하는 메커니즘을 추가함으로써 시장 메커니즘을 활용하여 외부성을 해소할 수 있다. 이러한 방법을 내부화라고 한다.
공공재 등 배제성이 없는 재화는 사람들에게 무임승차하려는 인센티브를 부여한다. 그 결과 시장 메커니즘만으로는 해당 재화의 공급이 과소하게 된다는 문제가 발생한다[76]。그래서 정부가 징수하는 조세에 의해 이것들을 공공 서비스로 공급하게 된다.
6. 5. 인센티브와 경쟁
시장은 기업에게 효율성을 높이는 인센티브를 제공한다.[1]기업은 진입 장벽을 구축하여 독점 이윤 획득을 목표로 하기도 한다. (예: 렌트 추구, 브랜드 구축)[1]
이윤의 존재는 신규 기업의 진입 인센티브를 유발한다.[1]
공영 기업은 경쟁에 직면하지 않을 경우, 민간 기업에 비해 비효율적일 수 있다.[1]
6. 6. 인센티브와 죄수의 딜레마
인센티브의 경제적 분석은 주체가 원하는 결과를 달성하는 데 필요한 인센티브를 결정하는 시스템에 중점을 둔다.[26] 인센티브는 기업이 직원의 보상을 생산성과 연결하는 데 도움이 될 수 있다. 기업이 직원들이 특정량의 생산량을 생산하기를 원할 때, 직원들이 목표 생산량에 도달하도록 설득하기 위해 금전적 보너스와 같은 보상 제도를 제공할 준비가 되어 있어야 한다.[26] 보상은 직원의 이직률을 줄이고 성과가 가장 뛰어나고 생산성이 가장 높은 직원을 유지하는 것과 생산성을 향상시키는 것, 두 가지 목표를 달성해야 한다. 직원을 보상하는 것은 근로자가 더 열심히 일하도록 유도하고 그들의 능력을 유지하는 데 도움이 될 수 있다. 보상은 근로자의 생산 능력을 자극할 뿐만 아니라 직원들의 업무 열정을 향상시켜 사업 발전을 촉진할 수 있다.[26] 기업 전반의 임금 격차 증가는 생산성이 높은 근로자에 대한 수요 증가를 반영하며, 따라서 보상은 성과급으로 전환되기 시작했다.[27] 이것은 직원들이 자신의 업무 성과와 보상 간의 직접적인 관계를 인식하는 데 도움이 된다.인센티브는 특정 행동이나 행위를 동기 부여하고 영향을 미치는 강력한 도구 중 하나가 되었지만, 의도하지 않은 결과를 초래할 수도 있다.[28] 최근 연구에 따르면 외연적 인센티브와 내재적 인센티브가 다른 동기와 어떻게 충돌할 수 있는지 나타났다. 예를 들어, 제대로 설계되지 않은 인센티브 시스템은 실제로 원하는 결과를 달성하지 않고 보상을 받기 위해 시스템을 조작하는 개인 또는 회사와 같은 의도하지 않은 행동을 초래할 수 있다. 이는 주체(예: 정부 또는 회사)의 인센티브가 대리인(예: 개인 또는 직원)의 인센티브와 일치하지 않는 주인-대리인 문제로 알려져 있다. 이러한 인센티브 갈등은 역선택과 도덕적 해이를 초래할 수 있다.[22] 도덕적 해이는 특정 당사자가 위험의 모든 비용을 부담하지 못하기 때문에 위험한 행동을 하는 상황을 의미한다. 반면에, 역선택은 서로 다른 당사자 간에 정보 비대칭성이 있을 때 발생한다. 따라서 역선택은 종종 계획이 비효율적으로 이점을 왜곡하도록 유도한다. 인센티브는 관련된 당사자 간의 갈등을 야기할 수 있으므로 인센티브 갈등을 해결하기 위해 효과적인 관리 계획이 필요하다.
시장을 지배하는 소수의 과점 기업이 카르텔을 맺었다고 가정해 보자. 개별 과점 기업은 자사 ''만'' 카르텔을 깨뜨림으로써 더 높은 이윤을 얻을 수 있다. 따라서, 합리적인 경제 주체인 과점 기업은 다른 회사를 배신할 인센티브를 갖는다. 이때 만약 모든 과점 기업이 다른 회사를 배신할 정도로 합리적(이기적)이라면 각 회사의 이윤은 오히려 감소한다.
6. 7. 인센티브 연구의 발전
인센티브의 경제적 분석은 주체가 원하는 결과를 달성하는 데 필요한 인센티브를 결정하는 시스템에 중점을 둔다.[26] 인센티브는 기업이 직원의 보상을 생산성과 연결하는 데 도움이 될 수 있다. 기업이 직원들이 특정량의 생산량을 생산하기를 원할 때, 직원들이 목표 생산량에 도달하도록 설득하기 위해 금전적 보너스와 같은 보상 제도를 제공할 준비가 되어 있어야 한다.[26] 보상은 다음 두 가지 목표를 달성해야 한다. 첫째, 직원의 이직률을 줄이고 성과가 가장 뛰어나고 생산성이 가장 높은 직원을 유지한다. 직원을 보상하는 것은 근로자가 더 열심히 일하도록 유도하고 그들의 능력을 유지하는 데 도움이 될 수 있다. 둘째, 생산성을 향상시킨다. 보상은 근로자의 생산 능력을 자극할 뿐만 아니라 직원들의 업무 열정을 향상시켜 사업 발전을 촉진할 수 있다.[26] 기업 전반의 임금 격차 증가는 생산성이 높은 근로자에 대한 수요 증가를 반영하며, 따라서 보상은 성과급으로 전환되기 시작했다.[27] 이것은 직원들이 자신의 업무 성과와 보상 간의 직접적인 관계를 인식하는 데 도움이 된다.인센티브는 특정 행동이나 행위를 동기 부여하고 영향을 미치는 강력한 도구 중 하나가 되었지만, 의도하지 않은 결과를 초래할 수도 있다.[28] 최근 연구에 따르면 외연적 인센티브와 내재적 인센티브가 다른 동기와 충돌할 수 있다. 예를 들어, 제대로 설계되지 않은 인센티브 시스템은 실제로 원하는 결과를 달성하지 않고 보상을 받기 위해 시스템을 조작하는 개인 또는 회사와 같은 의도하지 않은 행동을 초래할 수 있다. 이는 주체(예: 정부 또는 회사)의 인센티브가 대리인(예: 개인 또는 직원)의 인센티브와 일치하지 않는 "주인-대리인 문제"로 알려져 있다. 이러한 인센티브 갈등은 역선택과 도덕적 해이를 초래할 수 있다.[22] 도덕적 해이는 특정 당사자가 위험의 모든 비용을 부담하지 못하기 때문에 위험한 행동을 하는 상황을 의미한다. 반면에, 역선택은 서로 다른 당사자 간에 정보 비대칭성이 있을 때 발생한다. 따라서 역선택은 종종 계획이 비효율적으로 이점을 왜곡하도록 유도한다. 인센티브는 관련된 당사자 간의 갈등을 야기할 수 있으므로 인센티브 갈등을 해결하기 위해 효과적인 관리 계획이 필요하다.
인센티브를 적절하게 작동시켜 위와 같은 문제를 해결할 수 있는 제도를 설계하려는 분야가 메커니즘 설계이다.[77] 이러한 연구는 1970년 레오니트 후르비치에 의해 시작되었으며, 스크리닝과 경매 이론을 비롯하여 다양한 정책 입안을 대상으로 연구가 이루어지고 있다.[80]
6. 8. 인센티브와 교육
외부 동기 부여가 부족한 학생에게 제공되는 장려책은 교육에 긍정적인 단기적 효과를 가져올 수 있다.[52] 그러나 교육에서 외부 장려책을 사용하는 것은 도덕적으로 부패하고 교육적 노력에 대한 내적 동기를 몰아낼 수 있다는 이유로 반대하는 의견도 있다.[52] 또한, 출석 및 등록과 같은 교육 ''투입''과 반대로, 학업 성취도와 같은 교육 ''산출''에 대해 수여되는 금전적 장려책의 성공을 뒷받침하는 실증적 증거는 부족하다.[63]장려책의 역동적인 효과는 교육의 맥락에서 분명하게 드러난다. 연구에 따르면 금전적 장려책의 영향은 이전의 학업 성적과 개인의 능력에 따라 달라진다.[64] 금전적 장려책은 능력이 높은 학생의 학업 결과를 개선하는 경향이 있지만, 적성이 낮은 학생의 성과에는 부정적인 영향을 미친다.[64]
7. 결론
행동 변화를 유도하는 장려책은 내적 동기를 몰아낼 수 있다. 따라서 장려책을 단기적 또는 장기적으로 적용할 때 여러 분야에서 갈등이 발생할 가능성이 있다.[65] 경제학자들은 장려책의 효과를 연구할 때, 장려책이 어떻게 설계되었는지, 특히 단기 및 장기적으로 내적 동기 및 사회적 동기와 어떻게 상호작용하는지에 따라 효과가 크게 달라진다는 점을 고려해야 한다.[65]
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清水、堀内（2003年）
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This incentive can be given in several different ways ... rapid promotion or advancement; higher wages, either in the form of generous piece-work prices or of a premium or bonus ... ; shorter hours of labor; better surroundings and working conditions
[71]
서적
[72]
서적
2.1 インセンティブと平等
[73]
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2 インセンティブと情報：価格，所有権，利潤
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서적
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웹인용
The Puzzle of Motivation
https://www.ted.com/[...]
2009-07
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