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경로-목표 이론

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목차

1. 개요

경로-목표 이론은 리더십 행동이 부하 직원의 동기 부여와 성과에 미치는 영향을 설명하는 리더십 이론이다. 마틴 G. 에반스의 연구와 빅터 브룸의 기대 이론에 영향을 받아 개발되었으며, 리더는 상황에 따라 지시적, 후원적, 참여적, 성취지향적 리더십 유형을 사용할 수 있다고 주장한다. 이 이론은 리더가 부하의 특성과 과업 환경을 고려하여 적절한 리더십 스타일을 선택해야 한다고 강조하며, 부하의 욕구와 능력을 파악하고 과업 구조, 조직 상황 등을 고려하여 리더십 유형을 결정해야 한다고 말한다. 경로-목표 이론은 대학 스포츠 등 다양한 분야에 적용될 수 있으며, 리더의 역할이 부하의 목표 달성을 돕는 것임을 상기시켜 주는 유용한 지침을 제공하지만, 복잡한 개념과 실증 연구의 부족으로 인해 비판을 받기도 한다.

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경로-목표 이론
개요
이론 분야리더십
개발자마틴 G. 에반스와 로버트 하우스
개발 시기1971년
핵심상황에 맞는 리더십 스타일 적용
목표부하 직원의 동기 부여 및 성과 향상
주요 개념
리더십 스타일지시적 리더십
지원적 리더십
참여적 리더십
성취 지향적 리더십
상황 변수부하 직원의 특성
과업의 특성
부하 직원 특성통제 위치
경험
인지 능력
과업 특성과업 구조
권한 체계
작업 그룹
목표
최종 목표부하 직원의 동기 부여, 만족도 및 성과를 극대화하는 것
핵심 내용리더는 부하 직원이 목표를 달성할 수 있도록 돕고, 장애물을 제거하며, 필요한 지원을 제공해야 함.
효과적인 리더부하 직원의 요구와 상황에 맞는 리더십 스타일을 선택하고 적용해야 함.
관련 연구
내용경로-목표 이론은 리더십 효과성에 대한 다양한 연구에서 지지를 받아왔음.
추가 연구상황 변수와 리더십 스타일 간의 상호 작용에 대한 추가 연구가 필요함.

2. 역사

경로-목표 이론은 1970년 마틴 G. 에반스의 연구에서 처음 제시되었으며,[2] 리더십 행동과 부하 직원의 인식(특정 행동이 특정 결과로 이어진다는 믿음) 간의 관계를 다루었다.[3] 이 이론은 1964년 빅터 브룸이 개발한 기대 이론의 영향을 받았다.[4]

초기 이론에 따르면, 관리자는 조직 목표 달성을 위한 최적의 경로를 제시하고, 근로자가 이 경로를 따르도록 안내하는 역할을 한다. 리더는 상황과 요구에 따라 다양한 리더십 행동을 해야 하며, 부하 직원이 목표를 달성하고, 그들의 목표가 조직 전체 목표와 일치하도록 지원해야 한다.[5]

리더의 행동은 부하 직원에게 만족의 원천이 될 때 수용되며, 성과에 따른 필요 충족과 리더의 지원(코칭, 보상 등)은 동기 부여를 이끌어낸다. 초기 경로-목표 이론은 ''성취 지향적'', ''지시적'', ''참여적'', ''지원적'' 리더 행동을 제시했다.


  • 지시적 리더 행동: 부하 직원에게 기대치를 명확히 전달하고 업무 수행 방법을 안내한다. 역할과 업무가 모호하고 만족스럽지 않을 때 효과적이다.[6]
  • 성취 지향적 리더 행동: 도전적인 목표를 설정하고 높은 성과를 기대하며, 부하 직원의 능력에 대한 신뢰를 보여준다.[6] 기술직, 판매원, 과학자, 엔지니어 및 기업가에게서 주로 나타난다.[3]
  • 참여적 리더 행동: 의사 결정 전에 부하 직원과 상의하고 제안을 구한다. 부하 직원이 업무에 깊이 관여할 때 효과적이다.[3]
  • 지원적 리더 행동: 부하 직원의 필요와 선호도를 충족시키고 심리적 안녕을 지원한다.[6] 업무나 관계가 심리적, 육체적으로 고통스러울 때 필요하다.[3]


경로-목표 이론은 리더가 상황에 따라 유연하게 스타일을 바꿀 수 있다고 가정한다. 리더 행동과 결과의 관계는 환경(작업 구조, 권한 시스템, 작업 그룹)과 부하 직원 특성(통제 소재, 경험, 능력)에 따라 달라진다. 효과적인 리더는 경로를 명확히 하고 장애물을 줄여 부하 직원이 목표를 쉽게 달성하도록 돕는다.[7] 리더가 직원이나 작업 환경의 부족한 점을 보완하면 직원의 성과와 만족도가 향상된다. 이 이론은 리더의 핵심 목적이 부하 직원이 효율적으로 목표를 설정하고 달성하도록 돕는 것임을 강조한다.[8]

2. 1. 기원

최초의 경로-목표 이론은 마틴 G. 에반스(1970)의 연구에서 영감을 받았는데,[2] 여기에는 리더십 행동과 특정 행동(경로)을 따르면 특정 결과(목표)로 이어질 것이라는 추종자들의 인식 정도가 포함되었다.[3] 이 이론은 1964년 빅터 브룸이 개발한 기대 이론의 영향도 받았다.[4] 브룸은 Georgopoulos 외(1957)의 연구(생산성에 대한 경로-목표 접근법. Journal of Applied Psychology. 제41권, 6호, 345–353쪽)를 기반으로 자신의 연구를 구축했다.

최초 이론에 따르면, 관리자의 역할은 조직의 목표뿐만 아니라 근로자가 목표를 달성하기 위한 최적의 경로를 선택하도록 안내하는 것이었다. 이 이론은 리더는 특정 상황의 본질과 요구에 따라 다양한 유형의 리더십 행동을 해야 한다고 주장한다. 리더의 역할은 추종자가 목표를 달성하도록 돕고, 그들의 목표가 조직의 목표와 일치하도록 보장하는 데 필요한 방향과 지원을 제공하는 것이다.[5]

리더의 행동은 만족의 원천으로 간주될 때 부하직원에게 받아들여지며, 필요 충족이 성과에 달려 있고 리더가 효과적인 성과를 촉진하고 코칭하며 보상할 때 동기 부여가 된다. 최초의 경로-목표 이론은 ''성취 지향적'', ''지시적'', ''참여적'', 그리고 ''지원적'' 리더 행동을 식별한다.

  • ''지시적 경로-목표 명확화 리더 행동''은 리더가 부하직원에게 그들에게 무엇이 기대되는지 알려주고 그들의 업무를 수행하는 방법을 알려주는 상황을 말한다. 이 이론은 이 행동이 부하직원의 역할과 업무 요구 사항이 모호하고 본질적으로 만족스러울 때 가장 긍정적인 영향을 미친다고 주장한다.[6]
  • ''성취 지향적 리더 행동''은 리더가 부하직원에게 도전적인 목표를 설정하고, 최고 수준의 성과를 기대하며, 이러한 기대를 충족할 수 있다는 자신감을 보여주는 상황을 말한다.[6] 성취 동기가 가장 두드러진 직업은 기술직, 판매원, 과학자, 엔지니어 및 기업가였다.[3]
  • ''참여적 리더 행동''은 리더가 결정을 내리기 전에 부하직원과 상담하고 그들의 제안을 구하는 것을 포함한다. 이 행동은 부하직원이 자신의 업무에 매우 개인적으로 참여할 때 두드러진다.[3]
  • ''지원적 리더 행동''은 부하직원의 필요와 선호도를 충족시키는 데 지향된다. 리더는 추종자의 심리적 안녕에 대한 관심을 보여준다.[6] 이 행동은 업무나 관계가 심리적 또는 육체적으로 고통스러운 상황에서 특히 필요하다.[3]


경로-목표 이론은 리더가 유연하며 상황에 따라 자신의 스타일을 바꿀 수 있다고 가정한다. 이 이론은 리더 행동-결과 관계를 조절하는 환경 및 추종자 특성과 같은 두 가지 상황 변수를 제안한다. 환경은 추종자의 통제 밖에 있는 작업 구조, 권한 시스템 및 작업 그룹이다. ''환경적 요인''은 추종자 결과가 최대화되기 위해 필요한 리더 행동 유형을 결정한다. ''추종자 특성''은 통제 소재, 경험 및 인식된 능력이다. 부하직원의 개인적 특성은 환경과 리더가 어떻게 해석되는지를 결정한다. 효과적인 리더는 추종자가 목표를 달성하도록 돕기 위해 경로를 명확히 하고 장애물과 함정을 줄여 여정을 더 쉽게 만든다. [https://www.webcitation.org/5gLBry5Zs?url=http://terpconnect.umd.edu/~dbalon/EDCP317/notes/Path-Goal_Theory.pdf] [7] 연구에 따르면 리더가 직원 또는 작업 환경의 단점을 보완할 때 직원의 성과와 만족도가 긍정적으로 영향을 받는다. Northouse에 따르면, 이 이론은 리더에게 리더로서 그들의 핵심 목적이 부하직원이 효율적인 방식으로 목표를 정의하고 달성하도록 돕는 것임을 상기시키기 때문에 유용하다.[8]

3. 모형


4. 리더십 행동 유형

경로-목표 이론에서 리더십 행동 유형은 지시적 리더십, 후원적 리더십, 참여적 리더십, 성취지향적 리더십 네 가지로 나뉜다.[9] 하우스(House)는 이 네 가지 유형이 각기 다른 상황에서 한 명의 리더에 의해 사용될 수 있으며, 리더십은 상황에 맞춰 변화해야 한다고 보았다.

이러한 리더십 유형은 리더를 어느 한 가지 유형에 한정시키는 것이 아니라, 상황과 부하 직원에 따라 각 유형을 적절하게 활용할 수 있다는 점이 중요하다.

초기 이론에서 관리자는 조직 목표뿐만 아니라 근로자가 목표 달성을 위한 최적의 경로를 선택하도록 안내하는 역할을 한다. 리더는 상황의 요구에 따라 다양한 유형의 리더십 행동을 해야 하며, 부하 직원이 목표를 달성하고 조직 목표와 일치하도록 지원해야 한다.[5]

리더의 행동은 부하 직원에게 만족의 원천으로 받아들여질 때, 그리고 필요 충족이 성과에 달려 있고 리더가 효과적인 성과를 촉진하며 보상할 때 동기 부여가 된다.

경로-목표 이론은 리더가 유연하게 상황에 따라 스타일을 바꿀 수 있다고 가정한다. 환경(작업 구조, 권한 시스템, 작업 그룹)과 부하 직원 특성(통제 소재, 경험, 인식된 능력)이라는 두 가지 상황 변수가 리더 행동과 결과 관계를 조절한다. 효과적인 리더는 부하 직원이 목표를 달성하도록 경로를 명확히 하고 장애물을 줄여준다.[7] 리더가 직원이나 작업 환경의 단점을 보완하면 직원의 성과와 만족도가 긍정적으로 영향을 받는다. Northouse에 따르면, 이 이론은 리더에게 부하 직원이 효율적으로 목표를 정의하고 달성하도록 돕는 것이 핵심 목적임을 상기시켜 유용하다.[8]

4. 1. 지시적 리더십

지시적 리더십은 도구적 리더십이라고도 불리며, 리더가 부하에게 명확한 지시와 명령을 내리고, 과업 수행 방식, 과업 완성 기한, 과업 기준 등을 명확하게 제시하는 리더십 유형이다. 이는 부하가 규칙과 절차를 준수하도록 하고, 리더는 부하의 직무를 명확히 하는 것을 의미한다. 이러한 리더십은 구조주도적 리더십이나 과업지향적 리더십과 유사하다.[6]

지시적 리더십은 외재적 통제 위치를 가지거나 과업 능력이 낮은 부하에게 긍정적인 영향을 준다. 반면, 자신의 과업을 명확히 이해하는 부하에게는 동기 및 만족도를 저하시켜 부정적인 영향을 줄 수 있다. 역할 모호성이 높고 낮은 과업 구조를 가진 경우에는 지시적 리더십이 적합하지만, 부하의 능력이 낮은 경우에 한정된다.

지시적 경로-목표 명확화 리더 행동은 리더가 부하직원에게 그들에게 무엇이 기대되는지 알려주고 그들의 업무를 수행하는 방법을 알려주는 상황을 말한다. 이 행동은 부하직원의 역할과 업무 요구 사항이 모호하고 본질적으로 만족스러울 때 가장 긍정적인 영향을 미친다고 한다.[6]

4. 2. 후원적 리더십

후원적 리더십은 친절하고 접근하기 쉬운 리더 행동을 의미한다. 후원적 리더십을 가진 리더는 부하의 욕구를 배려하고, 복지에 관심을 가진다. 또한 의도적으로 만족스러운 인간관계를 강조하며 부하들을 평등하게 대하고, 친구처럼 대하며 동지적 관계를 중시한다. 그리고 후원적인 분위기를 조성하는 데 노력한다.[5] 조직후원(POS)과 관련이 있으며, 배려적이고 인간지향적인 리더십과 유사하다. 후원적 리더십은 높은 강도의 일이나 쉽게 피로감을 느끼는 과업을 수행하는 부하들에게 긍정적으로 작용한다.[5]

4. 3. 참여적 리더십

참여적 리더십은 리더가 부하와 협의하여 의사 결정에 참여시키고, 그들의 의견과 제안을 고려하는 리더십 유형이다.[5] 이러한 리더십은 부하가 자신의 업무에 깊이 관여할 때 효과적이다.[3]

내부 통제 위치에 있거나 높은 참여 욕구를 가진 부하에게 긍정적인 영향을 주지만, 부하가 자신의 업무를 명확히 이해하고 있는 경우에는 효과가 없을 수 있다.[5] 역할 모호성이 높고 낮은 과업 구조를 가진 경우에 적합하다.[5]

4. 4. 성취지향적 리더십

성취지향적 리더십은 리더가 부하에게 도전적인 목표를 설정하고, 성과 달성을 강조하며, 높은 수준의 탁월성을 추구하고 지속적인 개선을 추구하는 리더십 유형이다. 리더는 부하들이 도전적인 목표를 설정하고 달성할 수 있다고 신뢰하며, 부하들의 능력 발휘를 격려하고 자율적인 실행 기회를 부여한다. 부하들의 동기 부여를 위해 목표관리 기법을 활용할 수 있다.[5]

이러한 리더십은 역할 모호성이 높고 낮은 과업 구조를 가진 경우에 적합하며, 특히 성취 동기가 높은 기술직, 판매원, 과학자, 엔지니어, 기업가 등의 직업군에 효과적이다.[3]

5. 상황적 변수

경로-목표 이론은 리더 행동과 결과의 관계를 조절하는 두 가지 상황 변수인 환경과 추종자 특성을 제안한다. 환경은 추종자가 통제할 수 없는 작업 구조, 권한 시스템, 작업 그룹을 포함한다. 환경적 요인은 추종자 결과를 극대화하기 위해 필요한 리더 행동 유형을 결정한다. 추종자 특성은 통제 소재, 경험, 인식된 능력을 포함한다. 부하직원의 개인적 특성은 환경과 리더를 어떻게 해석하는지에 영향을 미친다. 효과적인 리더는 추종자가 목표를 달성하도록 경로를 명확히 하고 장애물과 함정을 줄여 여정을 더 쉽게 만든다.[7] 리더가 직원 또는 작업 환경의 단점을 보완하면 직원의 성과와 만족도가 긍정적으로 영향을 받는다.

5. 1. 부하의 특성

리더십의 유형도 중요하지만, 그것을 수용하는 부하의 특성도 리더십 효과에 영향을 미친다. 부하의 구체적 특성은 욕구 및 능력과 부하의 상황 등 두 가지로 분류할 수 있으며, 이는 하위 섹션에서 보다 자세히 다루고 있다.

경로-목표 이론은 1964년 빅터 브룸이 개발한 기대 이론의 영향을 받았다.[4] 마틴 G. 에반스(1970)의 연구에서 영감을 받았는데,[2] 여기에는 리더십 행동과 특정 행동(경로)을 따르는 것이 특정 결과(목표)로 이어질 것이라는 추종자들의 인식 정도가 포함되었다.[3]

이 이론에서 관리자의 역할은 조직의 목표뿐만 아니라 근로자가 목표를 달성하기 위한 최적의 경로를 선택하도록 안내하는 것이다. 리더는 특정 상황의 본질과 요구에 따라 다양한 유형의 리더십 행동을 해야 한다. 리더의 역할은 추종자가 목표를 달성하도록 돕고, 그들의 목표가 조직의 목표와 일치하도록 보장하는 데 필요한 방향과 지원을 제공하는 것이다.[5]

리더의 행동은 만족의 원천으로 간주될 때 부하직원에게 받아들여지며, 필요 충족이 성과에 달려 있고 리더가 효과적인 성과를 촉진하고 코칭하며 보상할 때 동기 부여가 된다. 최초의 경로-목표 이론은 ''성취 지향적'', ''지시적'', ''참여적'', 그리고 ''지원적'' 리더 행동을 식별한다.

경로-목표 이론은 리더가 유연하며 상황에 따라 자신의 스타일을 바꿀 수 있다고 가정한다. 환경은 추종자의 통제 밖에 있는 작업 구조, 권한 시스템 및 작업 그룹이다. ''환경적 요인''은 추종자 결과가 최대화되기 위해 필요한 리더 행동 유형을 결정한다. ''추종자 특성''은 통제 소재, 경험 및 인식된 능력이다. 부하직원의 개인적 특성은 환경과 리더가 어떻게 해석되는지를 결정한다. 효과적인 리더는 추종자가 목표를 달성하도록 돕기 위해 경로를 명확히 하고 장애물과 함정을 줄여 여정을 더 쉽게 만든다.[7]

5. 1. 1. 부하의 욕구 및 능력

리더십의 효과는 리더의 유형뿐만 아니라 부하의 특성에 의해서도 영향을 받는다. 부하의 특성은 크게 욕구 및 능력과 상황으로 나눌 수 있다.

부하의 욕구에는 안전, 귀속, 보상, 성취, 자아실현, 변화 욕구 등이 있다. 부하가 귀속 욕구, 외적 보상 욕구, 안전 욕구가 강하면 지시적 리더십이 적합하고, 성취욕구가 강하면 성취 지향적 리더십이 적합하다. 부하의 능력에는 지식, 태도, 기술 등이 있으며, 능력이 높고 경험이 많으면 참여적 리더십이나 성취 지향적 리더십이, 능력이 낮고 권위적인 경우에는 지시적 리더십이 더 적합하다.[5]

5. 1. 2. 부하의 상황 (통제 성향)

부하는 자신의 일과 주변 상황을 통제할 수 있다고 믿는 정도인 통제 성향에 따라 적절한 리더십 유형이 달라진다. 부하가 내적 통제 성향, 즉 자신의 일과 주변 상황을 통제할 수 있다고 믿는다면 참여적 리더십 유형이 적합하다.[10][11][12][13] 반면, 외적 통제 성향, 즉 자신의 일과 주변 상황이 자신의 통제 범위를 벗어나 행운이나 운명에 달려 있다고 믿는다면 지시적 리더십 유형이 적합하다.[10][11][12][13]

5. 2. 과업 환경

경로-목표 이론은 리더가 상황에 따라 유연하게 행동을 바꿀 수 있다고 가정하며, 리더의 행동 유형으로 ''성취 지향적'', ''지시적'', ''참여적'', ''지원적'' 행동을 제시한다.[2]

  • 지시적 경로-목표 명확화 리더 행동: 리더가 부하직원에게 기대하는 바를 알리고 업무 수행 방법을 안내하는 것이다. 부하직원의 역할과 업무 요구 사항이 모호하고 만족스러울 때 긍정적인 영향을 준다.[6]
  • 성취 지향적 리더 행동: 리더가 도전적인 목표를 설정하고 최고 수준의 성과를 기대하며, 부하직원이 이를 달성할 수 있다고 믿는 것이다.[6] 기술직, 판매원, 과학자, 엔지니어 및 기업가에게서 성취 동기가 두드러진다.[3]
  • 참여적 리더 행동: 리더가 결정을 내리기 전에 부하직원과 상담하고 제안을 구하는 것이다. 부하직원이 업무에 깊이 관여할 때 효과적이다.[3]
  • 지원적 리더 행동: 부하직원의 필요와 선호도를 충족시키고 심리적 안녕을 돕는 것이다.[6] 업무나 관계가 심리적, 육체적으로 고통스러울 때 필요하다.[3]


이 이론은 리더 행동과 결과 관계를 조절하는 두 가지 상황 변수로 환경(작업 구조, 권한 시스템, 작업 그룹)과 추종자 특성(통제 소재, 경험, 능력)을 제시한다. 효과적인 리더는 추종자가 목표를 달성하도록 경로를 명확히 하고 장애물을 줄인다.[7]

5. 2. 1. 과업의 특성

역할 모호성이 높고 과업 구조가 낮은 경우에는 지시적 리더십, 참여적 리더십, 성취지향적 리더십이 적합하다. 여기서 지시적 리더십은 부하의 능력이 낮은 경우에 적합하다. 반대로 반복적이고 과업 구조가 높은 경우에는 후원적 리더십이 적합하다.[5] 지시적 리더십은 부하가 규칙과 절차를 준수할 것을 요구하고, 리더는 부하의 직무를 명확히 하는 것을 말한다. 이러한 형태의 리더십은 구조주도적 리더십이나 과업지향적 리더십과 유사하다.[6]

5. 2. 2. 조직의 상황

조직의 시간적 측면에서, 조직 형성기에는 조직이 불안정하므로 지시적 리더십이 상대적으로 적합하다. 그러나 조직이 정착하고 안정기에 접어들면 후원적 리더십과 참여적 리더십이 적합하다.[14][15][16][17] 긴급한 상황에서는 빠른 의사결정이 필요하므로 지시적 리더십이 적합하다. 리더가 혼자 결정을 내리기 불확실한 경우에는 참여적 리더십을 통해 하급자들의 의견을 들어 조직에 긍정적인 효과를 낼 수 있다. 과업 특성상 리더와 구성원 간 상호작용이 필요하면 후원적 리더십이 리더와 하급자 사이의 긍정적인 관계를 형성하는 데 도움이 될 수 있다.[14][15][16][17]

6. 대학 스포츠에서의 적용 (In college athletics)

하우스(1971)는 리조(1970)를 인용하면서, 구조를 시작하는 리더는 역할 모호성을 줄여 부하 직원의 경로 도구성을 증가시킨다고 언급한다.[2] 과업이 만족스러울수록 배려와 부하 직원의 만족 및 성과 사이의 관계가 덜 긍정적이라는 것을 의미하며, 코치가 목표와 기대를 명확하게 설정하면 목표 달성이 더 쉽다. 코치는 선수에게 가장 만족스러운 목표를 제시하여 목표 달성에 대한 정서적 욕구를 유발할 수 있다.

대학 코치의 경우, 팀이 달성 가능한 목표를 만들고, 목표 설정에 팀 구성원과 협력하는 것이 중요하다. 라슨과 라파스토(Larson & LaFasto)는 1989년 저서 "팀워크"에서 명확하고 고양된 목표가 성공적인 팀의 필수 요소라고 강조한다. 가필드는 목표가 "집중되지 않고 "정치화"되면 비효율적인 팀 기능의 이유가 된다고 말했다. 라슨과 라파스토는 목표의 명확성이 중요하며, "고양"은 "개인적으로 도전적인" 것을 의미한다고 설명한다. 선수는 목표의 가치와 차이에 대한 개인적인 질문을 하며, 목표 설정의 고양 요소는 긴박감을 가져오고 의사 소통 속도를 증가시킨다. 예를 들어, 선수들은 스포츠 외적으로 저녁에 서로 전화하여 연습이나 경기에 대해 이야기한다.

7. 의의

이 이론은 리더의 행동 유형과 상황 변수 간의 적합성을 강조하는 피들러의 상황리더십 이론이나, 구성원의 성숙도에 따라 리더의 행동을 달리해야 한다는 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론과는 구별된다.[18] 경로-목표 이론은 리더의 행동 유형과 부하의 특성, 과업 환경 간의 관계를 강조한다.[18]

관리자의 역할은 조직의 목표 달성을 안내하고, 근로자가 목표 달성을 위한 최적의 경로를 선택하도록 돕는 것이다. 이 이론은 리더가 상황의 특성과 요구에 따라 다양한 유형의 리더십 행동을 해야 한다고 주장한다. 즉, 리더는 부하직원이 목표를 달성하고, 그들의 목표가 조직의 목표와 일치하도록 방향과 지원을 제공해야 한다.[5]

리더의 행동은 부하직원에게 만족의 원천으로 받아들여질 때, 그리고 필요 충족이 성과에 달려 있고 리더가 효과적인 성과를 촉진, 코칭, 보상할 때 동기 부여가 된다. 초기 경로-목표 이론은 ''지시적'', ''성취 지향적'', ''참여적'', ''지원적'' 리더 행동을 제시한다.

경로-목표 이론은 리더가 유연하게 상황에 따라 스타일을 바꿀 수 있다고 가정한다. 리더 행동과 결과의 관계를 조절하는 두 가지 상황 변수인 환경(작업 구조, 권한 시스템, 작업 그룹)과 부하직원 특성(통제 소재, 경험, 인식된 능력)을 제안한다. 효과적인 리더는 부하직원이 목표를 달성하도록 경로를 명확히 하고 장애물을 줄여준다. [https://www.webcitation.org/5gLBry5Zs?url=http://terpconnect.umd.edu/~dbalon/EDCP317/notes/Path-Goal_Theory.pdf] [7] 연구에 따르면 리더가 직원 또는 작업 환경의 단점을 보완할 때 직원의 성과와 만족도가 긍정적으로 영향을 받는다. 이 이론은 리더에게 그들의 핵심 목적이 부하직원이 효율적인 방식으로 목표를 정의하고 달성하도록 돕는 것임을 상기시킨다는 점에서 유용하다.[8]

8. 비판점

경로-목표 이론은 복잡한 개념과 많은 상황 변수를 포함하고 있어, 실제 상황에 맞는 리더십 유형을 찾고 적용하기 어렵다는 비판을 받는다.[19][20] 또한, 기대 이론을 바탕으로 하기 때문에 기대 이론 자체의 한계에 영향을 받을 수밖에 없다.

경로-목표 이론 전체에 대한 검증 연구는 부족하며, 부분적인 검증만이 이루어졌다. 특히 하급자의 만족도에 대한 연구는 긍정적 결과를 보였지만, 성과에 대한 연구 결과는 미미했다. 지시적/지원적 리더십에 대한 연구는 많았으나, 참가적/성취지향적 리더십에 대한 연구는 거의 이루어지지 않았다. 변수의 정의, 인과관계 설정 등이 명확하지 않다는 점도 문제점으로 지적된다. 특히 구성원의 동기 유발과 리더십 행동 간의 관계, 그리고 기대 이론과의 연관성을 구체적으로 설명하지 못했다.

이러한 비판에도 불구하고, 경로-목표 이론은 기존 연구들보다 발전된 모습을 보이며, 세부적인 부분을 개선할 필요성이 제기된다. 특히 '성취지향적 리더십' 개념은 변혁적 리더십 이론과 연결될 가능성이 있다.[19][20]

참조

[1] 논문 Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational–transactional leadership theory https://serval.unil.[...]
[2] 논문 The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship
[3] 논문 Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory
[4] 서적 Work and motivation Wiley
[5] 논문 A path-goal theory of leader effectiveness
[6] 논문 Path-goal theory of leadership
[7] 웹사이트 The basic idea behind path-goal theory. http://terpconnect.u[...] University of Maryland 2009-04-27
[8] 서적 Leadership: Theory and Practice
[9] 서적 리더십의 이론과 실제 도서출판 박문각
[10] 서적 리더십 도서출판 경문사
[11] 서적 리더십의 이론과 실제 도서출판 박문각
[12] 서적 리더십의 이해 文英社
[13] 서적 리더십 입문서 시간의물레
[14] 논문 Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory
[15] 서적 리더십의 이해 文英社
[16] 서적 리더십의 이론과 실제 도서출판 박문각
[17] 서적 리더십 도서출판 경문사
[18] 서적 리더십론 (주)시그마프레스
[19] 서적 조직행동연구 창민사
[20] 서적 리더십론 (주)시그마프레스


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