피들러의 상황리더십 이론
"오늘의AI위키"의 AI를 통해 더욱 풍부하고 폭넓은 지식 경험을 누리세요.
1. 개요
피들러의 상황리더십 이론은 1960년대 프레드 피들러가 제시한 이론으로, 리더십 효과가 리더의 스타일과 상황의 적합성에 따라 달라진다고 본다. 이 이론은 리더의 LPC(최소 선호 동료) 점수를 통해 리더십 스타일을 과업 지향적 리더와 관계 지향적 리더로 분류하고, 리더-구성원 관계, 과업 구조, 직위 권력의 세 가지 상황 변수를 고려하여 리더십 효과를 분석한다. 상황에 따라 과업 지향적 리더와 관계 지향적 리더의 효과가 다르며, 상황에 맞는 리더십 스타일을 적용하는 것이 중요하다고 주장한다. 이 이론은 리더십 연구에 영향을 미쳤으나, LPC 척도의 타당성 및 융통성 부족 등의 비판도 존재한다.
더 읽어볼만한 페이지
- 리더십 - 공유 리더십
공유 리더십은 팀의 여러 구성원이 상호작용을 통해 팀을 이끄는 리더십 형태로, 팀 구성원 간 상호 영향력과 공유된 책임을 강조하며 팀 효과성을 높이는 요인으로 주목받고, 팀 내부 환경, 외부 코칭, 피드백 제공 및 수용성이 발휘에 영향을 미친다. - 리더십 - 서번트 리더십
서번트 리더십은 로버트 K. 그린리프가 제시한 개념으로, 리더가 구성원을 섬기며 그들의 성장과 발전을 돕는 데 초점을 맞추는 리더십 스타일이며, 경청, 공감, 존중, 헌신 등의 가치를 중시하고 조직 개발과 개인 능력 극대화에 기여하지만 윤리적 문제와 실증적 증거 부족 등의 비판도 존재한다. - 조직 행동 - 자주조정
자율 규제는 조직이나 산업이 자체 기준을 준수하도록 감시하는 행위로, 외부 규제 비용을 절감하고 건전성을 유지하는 데 기여하지만, 자기 감시와 이해 상충으로 실패할 수 있으며, 미국에는 다양한 자율 규제 기관이 존재한다. - 조직 행동 - 서번트 리더십
서번트 리더십은 로버트 K. 그린리프가 제시한 개념으로, 리더가 구성원을 섬기며 그들의 성장과 발전을 돕는 데 초점을 맞추는 리더십 스타일이며, 경청, 공감, 존중, 헌신 등의 가치를 중시하고 조직 개발과 개인 능력 극대화에 기여하지만 윤리적 문제와 실증적 증거 부족 등의 비판도 존재한다.
| 피들러의 상황리더십 이론 | |
|---|---|
| 피들러의 상황적 리더십 이론 | |
| 개요 | |
| 분야 | 경영학, 리더십 이론 |
| 창시자 | 프레드 에드워드 피들러 |
| 개발 시기 | 1960년대 |
| 핵심 내용 | 리더십 스타일은 상황에 따라 효과가 달라진다. 리더십 스타일은 변화에 저항적이다. 상황 통제력은 리더가 상황을 얼마나 잘 통제할 수 있는지를 나타낸다. 상황 통제력은 리더-구성원 관계, 과업 구조, 리더의 지위 권력에 의해 결정된다. |
| 변수 | |
| 리더십 스타일 | 과업 지향적, 관계 지향적 |
| 상황적 요인 | 리더-구성원 관계, 과업 구조, 지위 권력 |
| 설명 | |
| 리더십 스타일 측정 | 최소 협력자 선호도 (LPC) 척도 사용 |
| 상황 통제력 | 리더가 상황을 얼마나 잘 통제할 수 있는지를 나타내는 정도 |
| 비판 | |
| LPC 척도의 타당성 | 비판 존재 |
| 상황 변수의 복잡성 | 단순화되었다는 비판 |
2. 개념
피들러의 상황적합이론은 1960년대 프레드 피들러가 개발한 이론으로, 리더십 효과가 리더의 스타일과 리더십 상황의 적합성에 달려 있다는 전제에서 출발한다.[11] 리더 및 부하의 행동적 특성, 과업과 집단구조, 조직체요소를 중심으로 리더십 상황을 유형화하고, 각 상황에서 리더의 역할과 효과를 분석한다.[11] 즉, 상황 변수를 고려하여 리더의 속성을 상황에 따라 적절하게 배합하는 것을 중요하게 여긴다.[11]
피들러는 리더십 스타일이 평생에 걸친 경험의 결과이므로 변경하기 어렵다고 보았다. 따라서 특정 리더십 스타일을 가르치기보다는, 자신의 리더십 스타일을 이해하고 상황에 맞게 활용하는 방법을 이해하도록 돕는 데 집중해야 한다고 주장했다. 그는 리더의 유형을 분류하기 위해 최소 선호 동료(LPC, Least Preferred Coworker) 척도를 개발했다.[11] LPC 척도는 과거 또는 현재에 '가장 함께 일하기 싫은 동료'를 떠올리며 그 동료의 등급을 매기는 방식으로, 합산된 점수에 따라 리더를 과업지향적 리더와 관계지향적 리더로 분류한다.[11] 예를 들어, 다음과 같은 양극성 척도를 사용한다.
| 비우호적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 우호적 |
| 비협조적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 협조적 |
| 적대적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 지지적 |
| .... | 1 2 3 4 5 6 7 8 | .... |
| 경계심이 강한 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 개방적인 |
LPC 점수가 높으면 인간관계 지향적인 리더, 낮으면 과업 지향적인 리더를 나타낸다.[2] 관계 중심적인 리더는 최소 선호 동료를 더 긍정적으로 묘사하는 경향이 있어 LPC 점수가 높게 나타나고, 과업 중심적인 리더는 더 부정적으로 평가하여 LPC 점수가 낮게 나타난다.[2] 피들러는 과업 지향적인 리더는 호의적이거나 비호의적인 상황에서, 관계 지향적인 리더는 중간 정도의 호의적인 상황에서 더 나은 성과를 보인다고 보았다.[2]
피들러는 스트레스가 리더의 효과에 중요한 영향을 미친다고 보았다. 스트레스가 많은 상황에서 리더는 지적 능력을 업무에 집중하기 어렵기 때문에, 스트레스가 없는 상황에서 지성이 더 효과적으로 사용된다고 보았다.
피들러의 모형은 리더의 개인적 특성과 동기가 집단이 직면한 상황과 상호작용한다는 점에서, 리더십 효과를 성격에만 귀속시키는 경향에서 벗어난 전환점을 보여준다. 그러나 LPC 척도에 대한 의문 등 몇 가지 약점도 존재한다.
3. 측정 방법
피들러(F. E. Fiedler)의 상황적합 모형은 리더십 유형, 리더-부하의 관계, 과업구조, 직위권력의 네 가지 변수로 구성된다.[12] 리더십 유형은 LPC 척도로 측정하며, 나머지 세 변수는 상황의 유리성(Situational Favorableness)을 측정한다.
지도자의 리더십 스타일은 최소 선호 공동 작업자(LPC, Least preferred coworker) 척도로 측정된다.[2] LPC 척도는 리더에게 지금까지 함께 일했던 모든 사람을 생각하게 한 다음, 1에서 8까지의 양극성 척도를 사용하여 가장 함께 일하기 어려웠던 사람을 묘사하도록 요청한다.비우호적 1 2 3 4 5 6 7 8 우호적 비협조적 1 2 3 4 5 6 7 8 협조적 적대적 1 2 3 4 5 6 7 8 지지적 .... 1 2 3 4 5 6 7 8 .... 경계심이 강한 1 2 3 4 5 6 7 8 개방적인
LPC 점수가 높으면 리더가 "인간관계 지향적"임을 나타내고, LPC 점수가 낮으면 "과업 지향적"임을 나타낸다. 관계 중심적인 사람들은 최소 선호 공동 작업자를 더 긍정적인 방식으로 묘사하는 경향이 있어 LPC 점수가 높게 나오는 반면, 과업 중심적인 사람들은 최소 선호 공동 작업자를 더 부정적인 방식으로 평가하여 LPC 점수가 낮게 나온다.[2] LPC는 성격 측정이기 때문에 점수는 시간이 지나도 상당히 안정적이며 쉽게 변경되지 않는 경향을 보인다.
상황 통제력은 리더-구성원 관계, 과업 구조, 그리고 직위 권력의 세 가지 주요 구성 요소로 나뉜다.상황 리더–구성원 과업 구조 리더 직위 1 좋음 구조화됨 강함 2 좋음 구조화됨 약함 3 좋음 비구조화됨 강함 4 좋음 비구조화됨 약함 5 나쁨 구조화됨 강함 6 나쁨 구조화됨 약함 7 나쁨 비구조화됨 강함 8 나쁨 비구조화됨 약함
피들러는 낮은 LPC 리더가 극도로 호의적이거나 비호의적인 상황에서, 높은 LPC 리더는 중간 정도의 호의성을 가진 상황에서 더 효과적이라는 것을 발견했다. 따라서 "좋은" 리더 또는 "나쁜" 리더는 없으며, 리더는 특정 상황에 따라 다른 성과를 보일 수 있다. 예를 들어 뛰어난 연구팀의 책임자가 반드시 훌륭한 생산 반장이나 군 지휘관이 되는 것은 아니며, 뛰어난 전장 지휘관이 반드시 훌륭한 참모장이나 자원 봉사 학교 소풍 위원회의 위원장이 되는 것은 아니다.[3]
4. LPC 척도
지도자의 리더십 스타일은 피들러가 최소 선호 공동 작업자(LPC, Least preferred coworker) 척도라고 부르는 것으로 측정되며, 이는 개인의 리더십 성향을 측정하는 도구이다.[2] LPC 척도는 리더에게 지금까지 함께 일했던 모든 사람을 생각하게 한 다음, 1에서 8까지의 일련의 양극성 척도를 사용하여 가장 함께 일하기 어려웠던 사람을 묘사하도록 요청한다. 예를 들어 다음과 같다.
| 비우호적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 우호적 |
| 비협조적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 협조적 |
| 적대적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 지지적 |
| .... | 1 2 3 4 5 6 7 8 | .... |
| 경계심이 강한 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 개방적인 |
LPC 점수가 높으면 리더가 "인간관계 지향적"임을 나타내고, LPC 점수가 낮으면 "과업 지향적"임을 나타낸다. 피들러는 모든 사람의 최소 선호 공동 작업자는 평균적으로 거의 동일하게 불쾌하다고 가정했지만, 관계 중심적인 사람들은 최소 선호 공동 작업자를 더 긍정적인 방식으로, 예를 들어 더 쾌활하고 효율적으로 묘사하는 경향이 있다. 따라서 LPC 점수가 더 높게 나온다. 반면에 과업 중심적인 사람들은 최소 선호 공동 작업자를 더 부정적인 방식으로 평가하는 경향이 있다. 따라서 LPC 점수가 더 낮게 나온다. 따라서 최소 선호 공동 작업자 척도는 실제로 가장 선호하지 않는 작업자에 대한 것이 아니라, 시험을 치르는 사람과 그 사람의 동기 부여 유형에 대한 것이다. 이는 이러한 척도에서 최소 선호 공동 작업자를 비교적 긍정적으로 평가하는 사람은 대인 관계에서 만족감을 얻고, 비교적 부정적으로 평가하는 사람은 성공적인 과업 수행에서 만족감을 얻기 때문이다. 이 방법은 함께 일할 수 없는 사람들에 대한 개인의 감정적 반응을 드러낸다. 비평가들은 이것이 항상 리더십 효과를 정확하게 측정하는 것은 아니라고 지적한다.[2] 피들러는 연구 범위를 실험실 밖으로 확장하여 고립된 중앙아메리카 마을에서 일하는 자원 의료팀의 스트레스가 다른 조건에서 적응, 집단 성과 및 리더십 스타일 간의 상호 관계를 보여주었다. 과업 지향적인 리더는 호의적인 상황과 비교적 비호의적인 상황에서 더 나은 성과를 보였고, 관계 지향적인 리더는 중간 정도의 호의적인 상황에서만 더 나은 성과를 보였다.[2] LPC는 성격 측정이기 때문에 점수는 시간이 지나도 상당히 안정적이며 쉽게 변경되지 않는 것으로 여겨진다. 낮은 LPC는 낮게 유지되는 경향이 있고 높은 LPC는 높게 유지되는 경향이 있으며, 이는 LPC의 검사 신뢰도가 높다는 것을 보여준다.
4. 1. 배경
1950년대 초, 피들러(F. E. Fiedler)는 임상 의사들의 연구를 통해 동료 작업자에 대한 리더의 지각이 리더십 유효성과 관련이 있음을 발견했다.[13] 임상 의사들은 환자를 자기와 유사하게 묘사하는 경향이 있었으며,[14] 이를 바탕으로 가장 바람직하다고 생각되는 동료(MPC)와 가장 바람직하지 못하다고 생각되는 동료(LPC)를 묘사하게 하는 연구가 진행되었다. 초기에는 오스굳(C. Osgood) 등의 어의차이 척도법과 유사한 ASO(Assumed Similarity between Opposites) 척도를 사용하였으나,[16] 이후 LPC 점수가 주로 사용되고 있다. 피들러에 의하면 임상의사의 능력과 가정된 유사성과의 상관계수는 0.58로 유의적이었다.[15] ASO와 LPC의 상관계수는 0.70-0.39로 매우 높았기 때문에, ASO 점수 대신 LPC 점수를 주로 사용하게 되었다.[16]지도자의 리더십 스타일은 최소 선호 공동 작업자(LPC, Least preferred coworker) 척도로 측정되며, 이는 개인의 리더십 성향을 측정하는 도구이다.[2] LPC 척도는 리더에게 지금까지 함께 일했던 모든 사람을 생각하게 한 다음, 1에서 8까지의 양극성 척도를 사용하여 가장 함께 일하기 어려웠던 사람을 묘사하도록 요청한다. 예를 들어 다음과 같다.
| 비우호적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 우호적 |
| 비협조적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 협조적 |
| 적대적 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 지지적 |
| .... | 1 2 3 4 5 6 7 8 | .... |
| 경계심이 강한 | 1 2 3 4 5 6 7 8 | 개방적인 |
LPC 점수가 높으면 리더가 "인간관계 지향적"임을 나타내고, LPC 점수가 낮으면 "과업 지향적"임을 나타낸다. 관계 중심적인 사람들은 최소 선호 공동 작업자를 더 긍정적인 방식으로 묘사하는 경향이 있어 LPC 점수가 높게 나타나는 반면, 과업 중심적인 사람들은 더 부정적으로 평가하여 LPC 점수가 낮게 나타난다. 비평가들은 이것이 항상 리더십 효과를 정확하게 측정하는 것은 아니라고 지적한다.[2] LPC는 성격 측정이기 때문에 점수는 시간이 지나도 상당히 안정적이며 쉽게 변경되지 않는 것으로 여겨진다.
4. 2. LPC의 측정과 해석
LPC(최소 선호 공동 작업자, Least preferred coworker) 척도는 리더십 스타일을 측정하는 도구로, 리더에게 과거부터 현재까지 함께 일했던 모든 동료 중 가장 함께 일하기 어려웠던 사람을 떠올리게 한다. 이 척도는 1에서 8까지의 양극성 형용사 쌍(예: 비우호적/우호적, 비협조적/협조적)을 사용하여 그 동료를 평가하도록 한다.[19] 이때, 감정적으로 싫어하는 사람이 아닌, 함께 일하기 어려웠던 사람을 선택해야 한다.[19]LPC 척도는 외견상 동료에 대한 평가로 보이지만, 실제로는 리더 자신에 대한 중요한 정보를 제공한다.[20] LPC 점수가 높으면 리더가 "인간관계 지향적"임을, 낮으면 "과업 지향적"임을 나타낸다. 관계 지향적 리더는 최소 선호 공동 작업자를 더 긍정적인 방식으로 묘사하여 높은 LPC 점수를 받는 경향이 있고, 과업 지향적 리더는 더 부정적인 방식으로 평가하여 낮은 LPC 점수를 받는 경향이 있다. 이는 관계 지향적인 리더는 대인 관계에서, 과업 지향적인 리더는 과업 수행에서 만족감을 얻기 때문이다.
최근 수정된 18항목의 LPC 척도는 함께 일하기 힘든 동료를 거부하는 정도를 측정하므로 성격 관련 항목들이 많이 포함되어 있다.[21] LPC는 성격 측정이기 때문에 시간이 지나도 점수가 상당히 안정적으로 유지되는 경향을 보인다.
비평가들은 LPC 척도가 항상 리더십 효과를 정확하게 측정하는 것은 아니라고 지적한다.[2] 피들러의 연구에 따르면, 과업 지향적인 리더는 호의적이거나 비호의적인 상황에서, 관계 지향적인 리더는 중간 정도의 호의적인 상황에서 더 나은 성과를 보였다.[2]
5. 상황 변수
피들러에 따르면, 집단 상황을 통제하는 능력은 리더에게 매우 중요하며, 상황 통제력을 가진 리더만이 부하들이 자신의 명령을 따를 것이라고 확신할 수 있다. 상황 통제력은 리더십 효율성에 매우 중요하기 때문에 피들러는 이 요소를 리더-구성원 관계, 과업 구조, 직위 권력의 세 가지 주요 구성 요소로 나누었다.
- 리더-구성원 관계: 리더와 부하 간의 상호 신뢰, 존중 및 자신감의 정도를 의미한다. 집단의 리더-구성원 관계가 좋지 않으면 리더는 집단 내 행동과 갈등을 조절하기 위해 집단 과업에서 초점을 옮겨야 한다.
- 과업 구조: 집단 과업이 얼마나 명확하고 구조화되어 있는지를 의미한다. 과업 구조가 낮을 때(비구조화), 집단 과업은 모호하며 목표를 달성하기 위한 명확한 해결책이나 올바른 접근 방식이 없다. 반대로 과업 구조가 높을 때(구조화), 집단 목표는 명확하고 모호하지 않으며 간단하다. 구성원은 목표에 접근하고 달성하는 방법에 대한 명확한 아이디어를 가지고 있다.
- 직위 권력: 리더의 직위 자체에 내재된 권력을 의미한다. 높은 직위의 리더는 구성원 간에 자원을 분배할 수 있는 능력이 있으므로 부하에게 보상하고 처벌할 수 있다. 낮은 직위의 리더는 높은 권력의 리더와 같은 정도로 자원을 통제할 수 없으므로 동일한 수준의 상황 통제력이 부족하다. 예를 들어, 회사의 최고 경영자(CEO)는 높은 직위 권력을 가지고 있다. 왜냐하면 그녀는 직원들이 받는 급여를 늘리거나 줄일 수 있기 때문이다.
상황 모형의 기본적인 연구 결과에 따르면 과업 지향적 리더(낮은 LPC)는 일반적으로 자신의 권력, 통제력, 영향력이 매우 높거나 매우 낮은 상황에서 가장 잘 수행한다. 반면 관계 지향적 리더(높은 LPC)는 중간 정도의 권력, 통제력, 영향력을 가진 상황에서 가장 잘 수행하는 경향이 있다. 즉, 관계 지향적 리더와 과업 지향적 리더 모두 어떤 상황에서는 잘 수행하지만, 다른 상황에서는 그렇지 못하다. 따라서 "좋은" 리더 또는 "나쁜" 리더는 없으며, 리더는 특정 상황에 따라 다른 성과를 낼 수 있다.[3] 예를 들어, 뛰어난 연구팀 책임자가 반드시 훌륭한 생산 반장이나 군 지휘관이 되는 것은 아니며, 뛰어난 전장 지휘관, 예를 들어 조지 S. 패튼 미국 육군 장군은 반드시 훌륭한 참모장이나 자원 봉사 학교 소풍 위원회 위원장이 되는 것은 아니다.[3]
리더-구성원 관계가 좋고, 과업이 고도로 구조화되어 있으며, 리더의 직위 권력이 높을 때, 그 상황은 "호의적인 상황"으로 간주된다. 피들러는 낮은 LPC 리더가 극도로 호의적이거나 비호의적인 상황에서 더 효과적이며, 높은 LPC 리더는 중간 정도의 호의성을 가진 상황에서 가장 잘 수행한다는 것을 발견했다.
| 상황 | 리더–구성원 | 과업 구조 | 리더 직위 |
|---|---|---|---|
| 1 | 좋음 | 구조화됨 | 강함 |
| 2 | 좋음 | 구조화됨 | 약함 |
| 3 | 좋음 | 비구조화됨 | 강함 |
| 4 | 좋음 | 비구조화됨 | 약함 |
| 5 | 나쁨 | 구조화됨 | 강함 |
| 6 | 나쁨 | 구조화됨 | 약함 |
| 7 | 나쁨 | 비구조화됨 | 강함 |
| 8 | 나쁨 | 비구조화됨 | 약함 |
5. 1. 내용
상황적합 모형에서 리더십의 유효성은 리더의 동기 유발 요인(리더십 유형)과 리더가 상황에 대해 행사하는 통제력 및 영향력에 의해 결정된다.[22] 리더가 통제력과 영향력을 행사하는 리더십 상황의 주요 구성 요소는 다음과 같다.[23]- 리더-구성원 관계(LMR: leader-member relationship): 집단 구성원이 리더를 지지하는 정도이다. 리더-구성원 관계가 좋지 않으면 리더는 집단 내 행동과 갈등을 조절하기 위해 초점을 옮겨야 한다.
- 과업 구조(TS: task structure): 과업 목표, 절차, 구체적인 지침을 명확히 하는 정도이다. 과업 구조가 낮을 때(비구조화), 집단 과업은 모호하며 명확한 해결책이 없다. 반대로 과업 구조가 높을 때(구조화), 집단 목표는 명확하고 간단하며, 구성원은 목표 달성 방법에 대한 명확한 아이디어를 가진다.
- 직위 권력(PP: position power): 부하의 상벌에 대해 리더에게 부여하는 권한의 정도이다. 높은 직위의 리더는 구성원 간 자원 분배 능력이 있어 부하에게 보상과 처벌이 가능하지만, 낮은 직위의 리더는 그렇지 못하다.
피들러에 따르면, 집단 상황을 통제하는 능력은 리더에게 매우 중요하며, 상황 통제력을 가진 리더만이 부하들이 자신의 명령을 따를 것이라고 확신할 수 있다. 상황 통제력은 리더십 효율성에 매우 중요하기 때문에 피들러는 이 요소를 리더-구성원 관계, 과업 구조, 직위 권력의 세 가지 주요 구성 요소로 나누었다.
상황 모형의 기본적인 연구 결과에 따르면 과업 지향적 리더(낮은 LPC)는 일반적으로 자신의 권력, 통제력, 영향력이 매우 높거나 매우 낮은 상황에서 가장 잘 수행한다. 반면 관계 지향적 리더(높은 LPC)는 중간 정도의 권력, 통제력, 영향력을 가진 상황에서 가장 잘 수행하는 경향이 있다. 즉, 관계 지향적 리더와 과업 지향적 리더 모두 어떤 상황에서는 잘 수행하지만, 다른 상황에서는 그렇지 못하다. 따라서 "좋은" 리더 또는 "나쁜" 리더는 없으며, 리더는 특정 상황에 따라 다른 성과를 낼 수 있다.[3] 예를 들어, 뛰어난 연구팀 책임자가 반드시 훌륭한 생산 반장이나 군 지휘관이 되는 것은 아니며, 뛰어난 전장 지휘관이 반드시 훌륭한 참모장이나 자원 봉사 학교 소풍 위원회 위원장이 되는 것은 아니다.[3]
리더-구성원 관계가 좋고, 과업이 고도로 구조화되어 있으며, 리더의 직위 권력이 높을 때, 그 상황은 "호의적인 상황"으로 간주된다. 피들러는 낮은 LPC 리더가 극도로 호의적이거나 비호의적인 상황에서 더 효과적이며, 높은 LPC 리더는 중간 정도의 호의성을 가진 상황에서 가장 잘 수행한다는 것을 발견했다.
| 상황 | 리더–구성원 | 과업 구조 | 리더 직위 |
|---|---|---|---|
| 1 | 좋음 | 구조화됨 | 강함 |
| 2 | 좋음 | 구조화됨 | 약함 |
| 3 | 좋음 | 비구조화됨 | 강함 |
| 4 | 좋음 | 비구조화됨 | 약함 |
| 5 | 나쁨 | 구조화됨 | 강함 |
| 6 | 나쁨 | 구조화됨 | 약함 |
| 7 | 나쁨 | 비구조화됨 | 강함 |
| 8 | 나쁨 | 비구조화됨 | 약함 |
5. 2. 상세 설명
피들러의 상황리더십 이론에서 리더십의 효과는 리더의 특성과 상황의 특성이 상호작용하여 결정된다. 상황의 특성은 세 가지 주요 구성 요소로 나뉜다.① 리더-구성원 관계 (LMR: Leader-Member Relations): 리더가 집단 구성원으로부터 지지와 신뢰를 얻는 정도를 의미하며, 상황 통제력 중 가장 중요하다.[24] 리더-구성원 관계는 리더와 부하 간의 상호 신뢰, 존중 및 자신감의 정도를 의미한다. 집단의 리더-구성원 관계가 좋지 않으면 리더는 집단 내 행동과 갈등을 조절하기 위해 집단 과업에서 초점을 옮겨야 한다. 리더-구성원 관계 측정을 위해 개발된 최초의 척도는 리더에게 집단 분위기(GA: Group Atmosphere)를 측정하는 것이다. 집단 분위기는 8점을 척도로 10개 항목으로 구성되어 있으며 리더가 집단으로부터 수용되고 있으며 자신의 역할을 쉽게 수행할 수 있다고 느끼는 정도를 나타내는 것으로 리더십의 유형을 측정하는 형태를 가지고 있다.[24]
② 과업 구조 (TS: Task Structure): 과업의 목표, 달성 방법, 성과 기준 등이 명확하게 명시된 정도를 의미한다. 과업 구조가 낮을 때(비구조화), 집단 과업은 모호하며 목표를 달성하기 위한 명확한 해결책이나 올바른 접근 방식이 없다. 반대로 과업 구조가 높을 때(구조화), 집단 목표는 명확하고 모호하지 않으며 간단하다. 구성원은 목표에 접근하고 달성하는 방법에 대한 명확한 아이디어를 가지고 있다.
③ 직위 권력 (PP: Position Power): 리더에게 조직이 공식적으로 부여한 권력으로, 집단 구성원들이 리더의 지시에 동의하고 수용하는 정도를 의미한다. 높은 직위의 리더는 구성원 간에 자원을 분배할 수 있는 능력이 있으므로 부하에게 보상하고 처벌할 수 있다. 낮은 직위의 리더는 높은 권력의 리더와 같은 정도로 자원을 통제할 수 없으므로 동일한 수준의 상황 통제력이 부족하다. 예를 들어, 회사의 최고 경영자(CEO)는 높은 직위 권력을 가지고 있다.
상황 모형의 기본적인 연구 결과는 과업 지향적 리더가 일반적으로 매우 "호의적인" 상황이나 비호의적인 경우에 가장 잘 수행하는 경향이 있는 반면, 관계 지향적 리더는 중간 정도의 권력, 통제력, 영향력을 가진 상황에서 가장 잘 수행하는 경향이 있다. "좋은" 리더 또는 "나쁜" 리더는 없으며 리더는 한 유형의 상황에서는 잘 수행할 수 있지만 다른 유형의 상황에서는 그렇지 못할 수 있다.[3]
리더-구성원 관계가 좋고, 과업이 고도로 구조화되어 있으며, 리더의 직위 권력이 높을 때, 그 상황은 "호의적인 상황"으로 간주된다. 피들러는 낮은 LPC 리더가 극도로 호의적이거나 비호의적인 상황에서 더 효과적이며, 높은 LPC 리더는 중간 정도의 호의성을 가진 상황에서 가장 잘 수행한다는 것을 발견했다.
6. 리더십 유형과 상황 모형
개성은 비교적 안정적이지만 변화할 수 있기 때문에, 상황 모형은 효과성을 향상시키려면 리더에게 맞는 상황을 변경해야 한다고 제안한다. 이를 "직무 설계" 또는 "직무 재구조화"라고 한다.[4] 조직이나 리더는 과업 구조와 지위 권력을 늘리거나 줄일 수 있으며, 또한 훈련과 집단 개발을 통해 리더-구성원 관계를 개선할 수 있다. 피들러(마틴 케머스, 린다 마하와 함께)는 1976년 저서 『리더십 효과성 향상: 리더 매치 개념』에서 리더가 상황의 호의성 또는 상황 통제를 변경하는 데 도움이 되도록 설계된 자기 주도적 리더십 훈련 프로그램을 제시한다.[4] 상황 이론의 장점은 "모든 상황에서 사람들이 효과적일 것을 요구하지 않는다"는 것이다.[1] 노스하우스에 따르면, 한 사람이 한 역할에서는 성공할 수 있지만 환경에 따라 다른 역할에서는 성공하지 못할 수 있다.
추가적인 훈련을 통한 "직무 설계" 또는 "직무 재구조화"의 한 가지 함축적 의미는 모든 리더가 상황 모형에서의 위치에 관계없이 동일한 훈련을 받는다면 리더와 상황 사이에 불일치가 발생할 수 있다는 것이다. "오늘 특정 직무에 적합한 사람이 6개월 또는 1, 2년 후에는 부적합한 사람이 될 수 있다."[5] 예를 들어, 회사가 모든 관리자를 위한 워크숍을 열어 과업 구조를 낮음에서 높음으로 효과적으로 변경했다면, 얼핏 보기에는 회사에 좋은 일처럼 보일 수 있지만, 낮은 과업 구조 상황에서 효과적이었던 리더가 높은 과업 구조 상황에서는 매우 비효율적이 될 수 있다는 점에 유의하는 것이 중요하다.
6. 1. 리더십 유형의 분류
LPC 점수에 따라 리더를 관계지향적 리더와 과업지향적 리더로 분류한다.[25] 낮은 LPC점수(57점 이하)를 보이는 리더를 과업 지향적(task-oriented style) 특성을 지닌다고 정의한다.피들러(마틴 케머스, 린다 마하와 함께)는 1976년 저서 『리더십 효과성 향상: 리더 매치 개념』에서 리더가 상황의 호의성 또는 상황 통제를 변경하는 데 도움이 되도록 설계된 자기 주도적 리더십 훈련 프로그램을 제시한다.[4] 상황 이론의 장점은 "모든 상황에서 사람들이 효과적일 것을 요구하지 않는다"는 것이다.[1]
6. 1. 1. 관계지향적 리더
관계지향적 리더는 일반적으로 부하들과 잘 어울리는 것을 중요시하고, 부하들에 대해 배려있는 행동을 하며 지원적인 태도를 취한다. 이들은 구성원들과 긴밀한 인간관계를 맺은 다음 과업목표 달성에 관심을 갖는다.[26] 이 리더는 부하들과의 신뢰관계를 중요시하게 여기고 부하들의 참여와 자율성을 존중하며, 부하들의 개인사정에 관심을 가지기 때문에 부하들이 이 리더와 편하게 사적으로 만날 수 있다. 이 경우에는 과업이 명확하게 호의적이거나 비호의적으로 구분되지 않고 그 중간범위일 경우에 해당한다.[27]6. 1. 2. 과업지향적 리더
과업 지향적 리더는 과업목표 달성을 우선시하며 주로 과업을 완수하는데 만족감을 얻는다. 부하를 다룰 때에도 과업 지향적 행동을 강조하며, 부하들과 좋은 관계를 맺는 것은 주로 집단이 과업을 잘 수행할 때이나 과업상의 중대한 문제가 없을 때에만 가능하다.[28] 이 리더는 과업 자체에 우선 중점을 두기 때문에 리더중심으로 결정과 지시가 내려지며, 규칙과 규정을 강조하며 일을 정해진 시간에 완벽하게 끝내는 데드라인과 스케줄을 중시한다. 이 상황은 리더에게 호의적이거나 비호의적인 상황이다. 즉 리더와 구성원의 관계·과업구조나 직위권한이 매우 높거나 낮은 곳에 해당한다.[29]6. 1. 3. 상황의 호의성
피들러는 상황의 호의성을 그 상황이 리더로 하여금 자기 집단에 대해 그의 영향력을 행사할 수 있게 하는 정도라고 정의하고 있다. 상황의 호의성은 리더-구성원 관계, 과업구조, 그리고 리더의 직위권력 순으로 중요하며, 이들의 비중은 4:2:1로 가정된다. 이 세 가지 요소의 결합에 따라 여덟 가지 상황(옥탄트)이 나올 수 있다. 리더에게 가장 호의적인 상황은 집단 구성원들이 리더를 좋아하고, 명확하게 정의된 직무를 지시할 수 있으며, 리더가 강력한 직위를 갖고 있는 상황이다.
피들러는 여덟 가지 상황들을 각각 옥탄트(octant)라고 부르며, 각 상황(옥탄트) I~VIII에 대하여 적합한 리더십 스타일을 제시하고 있다.
피들러에 따르면, 집단 상황을 통제하는 능력은 리더에게 매우 중요하다. 상황 통제력을 가진 리더만이 부하들이 자신의 명령을 따를 것이라고 확신할 수 있기 때문이다. 상황 통제력은 리더십 효율성에 매우 중요하기 때문에 피들러는 이 요소를 리더-구성원 관계, 과업 구조, 직위 권력의 세 가지 주요 구성 요소로 나누었다.
| 상황 | 리더–구성원 | 과업 구조 | 리더 직위 |
|---|---|---|---|
| 1 | 좋음 | 구조화됨 | 강함 |
| 2 | 좋음 | 구조화됨 | 약함 |
| 3 | 좋음 | 비구조화됨 | 강함 |
| 4 | 좋음 | 비구조화됨 | 약함 |
| 5 | 나쁨 | 구조화됨 | 강함 |
| 6 | 나쁨 | 구조화됨 | 약함 |
| 7 | 나쁨 | 비구조화됨 | 강함 |
| 8 | 나쁨 | 비구조화됨 | 약함 |
- 리더-구성원 관계: 리더와 부하 간의 상호 신뢰, 존중 및 자신감의 정도를 의미한다. 리더-구성원 관계가 좋지 않으면 리더는 집단 내 행동과 갈등을 조절하기 위해 초점을 옮겨야 한다.
- 과업 구조: 집단 과업이 얼마나 명확하고 구조화되어 있는지를 의미한다. 과업 구조가 낮을 때(비구조화), 집단 과업은 모호하며 목표 달성을 위한 명확한 해결책이 없다. 과업 구조가 높을 때(구조화), 집단 목표는 명확하고 간단하며, 구성원은 목표 달성 방법에 대한 명확한 아이디어를 갖는다.
- 리더 직위 권력: 리더의 직위 자체에 내재된 권력을 의미한다.
피들러의 연구 결과에 따르면, 과업 지향적 리더는 매우 "호의적인" 상황(권력, 통제력, 영향력이 매우 높거나 불확실성이 매우 낮은 경우) 또는 비호의적인 상황(권력, 통제력, 영향력이 낮은 경우)에서 가장 잘 수행한다. 관계 지향적 리더는 중간 정도의 권력, 통제력, 영향력을 가진 상황에서 가장 잘 수행하는 경향이 있다.
높은 직위의 리더는 구성원 간 자원 분배 능력이 있어 부하에게 보상하고 처벌할 수 있지만, 낮은 직위의 리더는 그렇지 못하다. 예를 들어, CEO는 높은 직위 권력을 가지지만, 사무직 직원은 낮은 직위 권력을 갖는다.
6. 2. 리더십 유형과 상황의 관계
상황이 매우 유리하거나 불리할 때는 과업지향적 리더가, 중간 정도일 때는 관계지향적 리더가 효과적이다.[32][33]리더와 구성원과의 관계가 좋고 과업구조화 정도가 높으며 리더가 직위권력을 행사할 수 있을 때 리더의 입장과 상황이 가장 유리하다.[31] 상황 호의성이 중간 정도일 때는 관용적이고 관계지향적인 리더십 스타일이 최적이다.[32] 즉, 하급자들이 리더를 보통 정도로 호의적으로 대하고 리더가 어느 정도의 권력을 갖고 있으며 하위자들이 수행하는 과업이 약간 애매한 상황에서는 관계중심적 리더십이 최선의 결과를 낳는다.[32] 반대로 상황이 아주 좋거나 나쁠 때는 과업중심적 리더십 스타일이 최선의 성과를 가져다준다.[32]
상황 I, II, III, VII, VIII 에서는 LPC 점수가 낮을수록, 리더가 과업지향적일수록 성과가 높아지며, 상황 IV, V, VI에서는 높은 LPC 점수를 보이는 관계중심적 리더십이 높은 성과와 관련된다.[33]
지도자와 조직 구성원과의 관계가 우호적이고 업무가 구조화되어 있으며 지위에 따른 권한이 많이 부여되어 있는 유리한 상황이거나, 반대로 지도자와 조직구성원 간에 서로 불신하는 비우호적인 관계에 있거나 업무가 비구조적이고 예측하기 어려우며 지도자의 권한이 약한 불리한 상황에서는 업무지향형이 효과적이다. 유리하지도 불리하지도 않은 중간 정도의 상황에서는 관계지향형이 효과적이다.[33]
개성은 비교적 안정적이지만 변화할 수 있기 때문에, 상황 모형은 효과성을 향상시키려면 리더에게 맞는 상황을 변경해야 한다고 제안한다. 이를 "직무 설계" 또는 "직무 재구조화"라고 한다.[4] 조직이나 리더는 과업 구조와 지위 권력을 늘리거나 줄일 수 있으며, 훈련과 집단 개발을 통해 리더-구성원 관계를 개선할 수 있다.[4] 상황 이론의 장점은 "모든 상황에서 사람들이 효과적일 것을 요구하지 않는다"는 것이다.[1] 한 사람이 한 역할에서는 성공할 수 있지만 환경에 따라 다른 역할에서는 성공하지 못할 수 있다.
추가적인 훈련을 통한 "직무 설계" 또는 "직무 재구조화"의 한 가지 함축적 의미는 모든 리더가 상황 모형에서의 위치에 관계없이 동일한 훈련을 받는다면 리더와 상황 사이에 불일치가 발생할 수 있다는 것이다. "오늘 특정 직무에 적합한 사람이 6개월 또는 1, 2년 후에는 부적합한 사람이 될 수 있다."[5] 예를 들어, 회사가 모든 관리자를 위한 워크숍을 열어 과업 구조를 낮음에서 높음으로 효과적으로 변경했다면, 낮은 과업 구조 상황에서 효과적이었던 리더가 높은 과업 구조 상황에서는 매우 비효율적이 될 수 있다.
7. 의의
피들러의 이론은 리더십 연구의 시야를 넓혔으며, 상황적 접근 방법을 제시하여 상황 이론의 바탕을 제공했다.[34] 리더십 효과성 모형은 리더의 효과성을 결정하는 상황과 리더 특성의 중요성을 강조한다.[34]
피들러의 실증적 연구 결과에 따르면, 매우 우호적이거나 비우호적인 상황에서는 과업중심적 리더가, 중간 수준의 상황에서는 인간관계지향적인 리더가 더 효과적이었다.[34] R.E.Riggio는 피들러의 모형이 리더십을 특성이나 행동 이상의 것으로 보고 상황적 접근을 제시한 최초의 가시적인 리더십 이론이라고 평가했다.[34] 또한, 피들러의 상황 이론은 실제로 많은 조직에 적용되어 좋은 성과를 내고 있으며, 리더십 스타일을 조직의 특수한 상황에 적합시키면 조직의 유효성이 증가하는 것으로 나타났다.[34]
그러나 피들러의 상황 리더십 이론은 융통성이 부족하고,[8] LPC 점수가 성격 특성을 제대로 반영하지 못할 수 있다는 비판도 있다.[9] 리더의 성향과 불리한 상황이 일치하지 않는 경우, 리더를 교체하는 것만이 유일한 대안으로 제시된다는 점도 비판의 대상이 되었다.[6] 또한, 상황 모형이 "중간 정도의 호의적"인 상황과 "극도로 호의적이거나 불리한 상황"의 비율을 고려하지 않아, 저LPC 리더와 고LPC 리더 간의 비교에 대한 완전한 그림을 제공하지 못한다는 지적도 있다.[6]
LPC 검사를 통한 리더십 스타일 측정 방법론과 증거의 성격에 대한 비판도 제기되었다.
8. 인지 자원 이론 (Cognitive Resource Theory)
인지 자원 이론(Cognitive Resource Theory, CRT)은 피들러의 상황 모형을 수정하여 리더의 특성을 추가한 이론이다. 이 이론은 리더와 집단 구성원이 지적 자원, 기술, 지식을 효과적으로 사용할 수 있는 조건을 파악하고자 한다. 일반적으로 더 지능적이고 경험이 풍부한 리더가 그렇지 않은 리더보다 더 나은 성과를 낼 것이라고 가정하지만, 이러한 가정은 피들러의 연구 결과에 의해 뒷받침되지 않는다.
9. 비판적 관점
연구자들은 피들러의 상황 리더십 이론이 융통성이 부족하다는 점을 지적한다.[8] 또한, LPC 점수가 의도된 성격 특성을 제대로 반영하지 못할 수 있다고 비판한다.[9]
피들러의 상황 리더십 이론은 리더의 성향과 불리한 상황이 일치하지 않는 경우, 리더를 교체하는 것 외에 다른 대안을 제시하지 않아 비판받는다.[6] 상황 모형은 "중간 정도의 호의적"인 상황과 "극도로 호의적이거나 불리한 상황"의 비율을 고려하지 않으므로, 저LPC 리더와 고LPC 리더 간의 비교에 대한 완전한 그림을 제공하지 못한다는 비판도 존재한다.
LPC 검사를 통한 리더십 스타일 측정 방법론과 이를 뒷받침하는 증거의 성격에 대한 비판도 제기된다.
10. 대한민국에서의 적용과 시사점
대한민국에서는 피들러의 상황적합이론이 다양한 조직, 특히 정치, 경제, 사회 분야에서 리더십 개발과 조직 관리에 활용되고 있다. 특히, 급변하는 사회 환경 속에서 유연하고 적응력 있는 리더십의 중요성이 강조되면서, 상황적합이론의 시사점이 더욱 부각되고 있다.
예를 들어, 대기업에서는 글로벌 경쟁 심화와 기술 변화에 대응하기 위해 상황에 맞는 리더십 스타일을 개발하고 적용하는 데 힘쓰고 있다. 정치 분야에서는 더불어민주당을 비롯한 진보 정당들이 국민과의 소통과 공감을 강화하고, 다양한 사회적 요구에 부응하기 위해 관계지향적 리더십을 강조하는 경향이 있다. 반면, 국민의힘 등 보수 정당은 위기 상황이나 국가 안보 문제 등에서 과업지향적 리더십을 중요시하는 경향을 보인다.
시민단체들은 사회 변화와 혁신을 주도하기 위해 구성원들의 참여와 자율성을 존중하는 관계지향적 리더십을 강조하며, 이를 통해 사회적 영향력을 확대하고자 한다.
홍수나 화재와 같은 자연재해 상황에서는 과업 지향적 리더십이 권장된다.[6] 불확실한 상황에서 리더-구성원 관계는 일반적으로 좋지 않고, 과업은 구조화되지 않으며, 직위 권한은 약하다.[6] 집단의 활동을 지휘하기 위해 리더로 등장하는 사람은 부하 직원을 개인적으로 알지 못하는 경우가 많다. 이 경우 일을 완수하는 과업 지향적 리더가 가장 성공적이다.[6]
반면, 연구 과학자들과 같이, 상사가 자신들을 위해 과업을 구조화하는 것을 좋아하지 않고 문제를 해결하기 위해 자신의 창의적인 리드를 따르는 것을 선호하는 경우에는 과업 지향적인 스타일보다 배려적인 리더십 스타일이 선호된다.[6]
참조
[1]
서적
Leadership: Theory and Practice
2007
[2]
논문
The Effect of Leadership Style Upon the Performance and Adjustment of Volunteer Teams Operating in Stressful Foreign Environment
1969
[3]
서적
Management and organizational behavior classics
https://www.worldcat[...]
Irwin
1993
[4]
서적
Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept
John Wiley and Sons
1976
[5]
논문
The Contingency Model—New Directions for Leadership Utilization
1974-Autumn
[6]
서적
Leader March, a Handbook of Leadership
The Free Press
1990
[7]
웹사이트
7 Key Strengths of Task-Oriented Leadership
https://louiscarter.[...]
2020-02-05
[8]
서적
Leadership qualities for effective leaders
2013
[9]
서적
Leadership qualities for effective leaders
2013
[10]
서적
The encyclopedia of the history of American management
Thoemmes Continuum
2005
[11]
학위논문
리더십유형이 조직유효성에 미치는 영향에 있어 상황변수의 조절효과에 관한 연구
[12]
기타
韓國 企業에서의 리더십 有效性에 관한 硏究 : 피들러의 狀況適合 模型 리더십을 中心으로
2002
[13]
기타
Quantitative Studies on the Role of Therapists : Feeling Toward their Patients
[14]
서적
A Theory of Leadership Effectiveness
McGraw-Hill
1967
[15]
기타
[16]
기타
[17]
학위논문
리더십유형이 조직유효성에 미치는 영향에 있어 상황변수의 조절효과에 관한 연구
금오공과대학교 산업대학원
2012
[18]
서적
조직행동연구
창민사
2011
[19]
서적
A Theory of Leadership Effectiveness
[20]
기타
Differential Matching
[21]
기타
[22]
기타
[23]
기타
Ibid.
[24]
학위논문
리더십유형이 조직유효성에 미치는 영향에 있어 상황변수의 조절효과에 관한 연구
금오공과대학교 산업대학원
2012
[25]
서적
리더십, 어떻게 발휘할 것인가
창지사
1985
[26]
서적
현대조직행동론
삼우사출판사
2005
[27]
학위논문
리더쉽 이론의 관점에 의거한 비교분석
경상대 경영대학원
2003
[28]
서적
리더십의 이론과 실제
학지사
2001
[29]
학위논문
리더십유형이 조직유효성에 미치는 영향에 있어 상황변수의 조절효과에 관한 연구
금오공대
2012
[30]
서적
조직행동연구
창민사
2011
[31]
학위논문
리더십유형이 조직유효성에 미치는 영향에 있어 상황변수의 조절효과에 관한 연구
금오공과대학교 산업대학원
2012
[32]
서적
조직행동연구
창민사
2011
[33]
웹사이트
피들러의 상황모형
https://terms.naver.[...]
2015-11-16
[34]
기타
리더십 역사와 전망 인적자원개발 테마 연구
[35]
학위논문
공군사관학교생도의 지도성 유형에 관한 연구
[36]
논문
한국적 기업에서의 리더십 유효성에 관한 연구
[37]
논문
리더십이론 발전과정을 통한 리더십개발에 관한 연구
[38]
서적
공공조직행태론
본 사이트는 AI가 위키백과와 뉴스 기사,정부 간행물,학술 논문등을 바탕으로 정보를 가공하여 제공하는 백과사전형 서비스입니다.
모든 문서는 AI에 의해 자동 생성되며, CC BY-SA 4.0 라이선스에 따라 이용할 수 있습니다.
하지만, 위키백과나 뉴스 기사 자체에 오류, 부정확한 정보, 또는 가짜 뉴스가 포함될 수 있으며, AI는 이러한 내용을 완벽하게 걸러내지 못할 수 있습니다.
따라서 제공되는 정보에 일부 오류나 편향이 있을 수 있으므로, 중요한 정보는 반드시 다른 출처를 통해 교차 검증하시기 바랍니다.
문의하기 : help@durumis.com