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동기-위생 이론

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목차

1. 개요

동기-위생 이론은 프레더릭 허즈버그가 제시한 직무 만족 및 불만족에 관한 이론이다. 이 이론은 불쾌감을 회피하려는 욕구와 자기 실현을 추구하려는 욕구를 인간의 동기 부여 요인으로 구분하며, 각각 위생 요인과 동기 요인에 의해 충족된다고 본다. 위생 요인은 불만족을 감소시키지만 만족을 증가시키지는 않으며, 동기 요인은 만족을 증가시키지만 불만족을 감소시키지는 않는다. 허즈버그는 이 이론을 통해 직무 만족도를 높이기 위해서는 동기 요인을 개선하고, 불만족을 줄이기 위해서는 위생 요인을 관리해야 한다고 주장했다.

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동기-위생 이론
동기-위생 이론
다른 이름Herzberg's motivation-hygiene theory 헤르츠버그의 동기-위생 이론
two-factor theory 2요인 이론
분야산업 및 조직 심리학
이론가프레더릭 허즈버그
최초 발표1959년
주요 저서The Motivation to Work (1959)

2. 허즈버그의 2요인 이론

프레더릭 허즈버그는 인간의 동기 부여에 영향을 미치는 두 가지 기본적인 욕구 세트가 존재하며, 이들은 서로 다른 요인에 의해 충족된다는 가설을 제시했다.[1][2] 이 가설을 바탕으로 그는 직무 만족과 직무 불만족이 별개의 원인에서 비롯된다는 2요인 이론(Two-factor theory), 또는 동기-위생 이론(Motivation-hygiene theory)을 발전시켰다.

이 이론은 직무 만족에 기여하는 요인(동기 요인)과 직무 불만족을 유발하는 요인(위생 요인)을 구분한다. 허즈버그는 불만족 요인을 제거하는 것만으로는 직원의 동기를 충분히 부여할 수 없으며, 만족 요인을 충족시켜야 진정한 동기 부여와 직무 만족을 이끌어낼 수 있다고 주장했다.[4] 이는 에이브러햄 매슬로의 욕구 단계설과 연결되어, 특히 자기실현과 같은 고차원적 욕구 충족의 중요성을 강조한다.[1][2]

허즈버그는 자신의 이론을 검증하기 위해 피츠버그 지역의 엔지니어와 회계사들을 대상으로 실증 연구를 수행했다.[3] 이 연구 결과는 직무 만족도 향상과 불만족 감소를 위해 관리자가 작업 환경 개선(위생 요인)과 더불어 직무 자체의 내용(동기 요인)에도 주의를 기울여야 함을 시사한다.[1]

2. 1. 인간의 동기 부여 욕구

허즈버그는 인간에게 동기를 부여하는 두 가지 기본적인 욕구가 있다고 주장했다. 첫 번째는 불쾌감을 피하려는 욕구이며, 두 번째는 정신적으로 성장하고 자기실현을 추구하려는 욕구이다. 그는 이 두 욕구가 서로 완전히 다른 성질을 가지며, 각각 별개의 요인에 의해 충족된다는 가설을 세웠다.[1][2]

첫 번째 욕구는 생명의 위협, 굶주림, 고통 등을 피하려는 동물적 본능에서 비롯된 것으로, 허즈버그는 이를 '아담적 인간관'에 입각한 요구라고 설명했다. 두 번째 욕구는 지속적인 정신적 성장을 추구하는 인간의 내적 충동으로, '아브라함적 인간관'에 바탕을 둔 욕구라고 보았다.

허즈버그는 불쾌감을 피하려는 욕구(이후 '위생 요인' 관련 욕구)가 충족된다고 해서 만족감이 증가하는 것이 아니라 단지 불만족이 감소할 뿐이며, 반대로 정신적 성장 및 자기실현 욕구(이후 '동기 요인' 관련 욕구)가 충족되면 만족감이 증가하지만, 이 욕구가 충족되지 않는다고 해서 불만족이 증가하는 것은 아니라고 생각했다. 즉, 불쾌감 회피 욕구를 충족시키는 요인은 불만족의 증감에 영향을 주고, 자기실현 욕구를 충족시키는 요인은 만족감의 증감에만 영향을 미치며, 두 요인은 서로 독립적이라고 가정했다.

이러한 관점은 에이브러햄 매슬로의 욕구 단계설과 연결된다. 허즈버그는 개인이 단순히 최소한의 임금이나 안전한 근무 환경 같은 낮은 수준의 욕구 충족에 만족하지 않으며, 오히려 성취, 인정, 책임감, 승진, 그리고 일 자체의 본질과 관련된 더 높은 수준의 심리적 욕구 충족을 추구한다고 보았다. 그는 만족을 유발하는 요인과 불만족을 유발하는 요인이 별개로 존재한다는 '두 요인 모델'을 제시함으로써 매슬로의 이론을 확장했다. 따라서 만족과 불만족은 하나의 연속선상에 있는 반대 개념이 아니라, 서로 독립적인 현상으로 이해해야 한다.[1][2] 이 이론은 관리자가 직원의 만족도를 높이고 불만족을 줄이기 위해 두 가지 유형의 요인 모두에 주의를 기울여야 함을 시사한다. 만족의 증가가 반드시 불만족의 감소로 이어지는 것은 아니기 때문이다.

허즈버그는 이 이론을 개발하기 위해 피츠버그 지역의 엔지니어와 회계사 203명을 대상으로 인터뷰를 진행했다. 그는 이 직업들이 당시 비즈니스 세계에서 중요성이 커지고 있다고 판단하여 연구 대상으로 삼았다. 인터뷰 참가자들에게 직무와 관련하여 매우 행복했던 경험과 매우 불행했던 경험을 구체적으로 설명하도록 요청했다. 허즈버그는 인터뷰 분석 결과에 대해 다음과 같이 요약했다.

> 만족을 이끄는 요인(성취, 업무에 대한 내적 관심, 책임, 승진)은 대부분 단극적이다. 즉, 직무 불만족에 거의 기여하지 않는다. 반대로, 불만족 요인(회사 정책 및 관리 관행, 감독, 대인 관계, 작업 조건, 급여)은 직무 만족에 거의 기여하지 않는다.[3]

분석 결과, 개인이 실제로 '하는 일', 즉 수행하는 업무의 본질과 관련된 요인들(성취감, 능력 발휘, 책임감 등)이 개인의 성장 및 자기실현 욕구를 충족시켜 만족감을 주는 것으로 나타났다. 그러나 이러한 '만족 요인'이 없다고 해서 반드시 불만족으로 이어지지는 않았다. 반면, 불만족은 주로 회사 정책, 관리 방식, 급여, 동료와의 관계, 작업 환경 등 직무 외적인 요인에 대한 부정적인 평가에서 비롯되었다. 따라서 경영진이 직무 만족도를 높이려면 업무 자체의 성격, 즉 성취감, 책임감, 성장 기회 제공 등에 초점을 맞춰야 하며, 불만족을 줄이려면 작업 환경, 정책, 관리 방식 등을 개선해야 한다.[1]

두 요인 이론은 다음과 같이 요인을 구분한다.

  • '''동기 요인''' (Motivators): 직무 자체의 내적 요소에서 비롯되어 긍정적인 만족감을 준다. 예를 들어, 도전적인 업무, 성과에 대한 인정, 책임감 증대, 의미 있는 일을 할 기회, 의사 결정 참여, 조직 내 중요성 인식 등이 있다. 이러한 요인들은 개인의 성장 욕구를 충족시킨다.[4]
  • '''위생 요인''' (Hygiene factors): 직무 환경과 관련된 외적 요소로, 이 요인들이 부족하면 불만족을 느끼지만, 충족된다고 해서 반드시 높은 만족감이나 동기 부여로 이어지지는 않는다. 예를 들어, 지위, 고용 안정, 급여, 복리 후생, 작업 조건, 회사 정책, 감독 방식, 동료와의 관계 등이 있다. 허즈버그는 이를 불만을 예방하는 '유지(maintenance)' 요인으로 보았으며[4][5], 때로는 'KITA(Kick In The Ass)' 요인이라고 불렀는데, 이는 외부적인 보상이나 처벌 위협을 통해 행동을 유도하는 방식을 의미한다.


허즈버그에 따르면, 위생 요인의 결핍은 직원의 불만족을 야기하므로, 이를 해결하는 것이 우선이다. 합리적인 임금 지급, 고용 안정 보장, 긍정적인 조직 문화 조성 등이 중요하다. 그는 위생 요인의 중요도를 회사 정책, 감독, 상사와의 관계, 작업 조건, 급여, 동료와의 관계 순으로 평가했다.[6] 불만족을 제거한 후에는, 동기 요인을 강화하여 직원의 만족도를 높이고 더 높은 성과를 내도록 유도해야 한다. 허즈버그는 직원이 '해야 해서' 일하는 것을 '이동(movement)'으로, '하고 싶어서' 일하는 것을 '동기 부여(motivation)'로 구분했다. 그는 직무 만족을 위한 조건을 만들기 전에 불만족 요인을 먼저 제거하는 것이 중요하다고 강조했다.[7][8]

두 요인 이론에 따르면, 직장에서 나타날 수 있는 네 가지 가능한 조합은 다음과 같다.[9]

위생 요인동기 요인설명
높음높음가장 이상적인 상황. 직원은 동기 부여 수준이 높고 불만은 거의 없다.
높음낮음직원은 불만은 적지만 동기 부여 수준은 낮다. 직무를 단지 월급을 받기 위한 일로 여길 수 있다.
낮음높음직원은 동기 부여 수준은 높지만 불만이 많다. 일 자체는 흥미롭고 도전적이지만, 급여나 작업 환경 등 외적 조건이 열악한 경우이다.
낮음낮음가장 좋지 않은 상황. 직원은 동기 부여 수준도 낮고 불만도 많다.



에이브러햄 매슬로는 자신의 이론을 뒷받침할 실증적 자료를 거의 제시하지 않았지만, 허즈버그는 자신의 동기-위생 이론을 뒷받침하기 위해 상당한 연구 결과를 제시했다. 그러나 그의 연구는 방법론적인 측면에서 비판을 받기도 한다.

2. 2. 가설 실증 방법

허즈버그는 이 가설을 실증하기 위해 피츠버그 지역의 203명의 엔지니어와 회계사를 인터뷰하여 데이터를 수집했다.[1][2] 당시 비즈니스 세계에서 중요성이 커지고 있던 이들 직업군을 대상으로, 직무 경험 중 특별히 만족스러웠거나 불만족스러웠던 구체적인 사건들에 대해 질문했다.[3]

인터뷰 분석 결과, 허즈버그는 개인이 수행하는 업무 자체의 성격과 관련된 요인들(예: 성취, 인정, 책임, 승진 등)이 주로 직무 만족감을 높이는 반면, 이러한 요인의 부재가 반드시 불만족으로 이어지지는 않는다는 점을 발견했다. 대신 불만족은 주로 회사 정책, 관리 감독 방식, 급여, 대인 관계, 작업 조건 등 업무 환경과 관련된 요인들에 대한 부정적인 평가에서 비롯되는 것으로 나타났다.[1] 즉, 만족을 유발하는 요인(동기 요인)과 불만족을 유발하는 요인(위생 요인)은 서로 독립적인 경향을 보였다.[3]

에이브러햄 매슬로가 자신의 이론을 뒷받침할 자료를 거의 제시하지 않은 것과 달리, 허즈버그와 동료 연구자들은 동기-위생 이론을 확증하기 위해 이러한 실증적 증거를 제시하려 노력했다. 그러나 이 연구는 방법론적인 측면에서 비판을 받기도 했다.

2. 3. 이론의 핵심 내용

허즈버그는 인간에게 동기를 주는 두 가지 기본적인 욕구가 있다고 보았다. 하나는 불쾌감을 피하려는 욕구이고, 다른 하나는 정신적으로 성장하고 자기실현을 추구하려는 욕구이다. 그는 이 두 욕구가 서로 다른 종류이며, 각각 별개의 요인에 의해 충족된다는 가설을 세웠다.[1][2]

이 이론의 핵심은 만족과 불만족이 서로 반대되는 개념이 아니라, 별개의 차원이라는 점이다. 즉, 불쾌감을 피하려는 욕구를 충족시키는 요인(위생 요인)은 불만족을 줄여줄 수는 있지만, 그 자체로 만족감을 높이지는 않는다. 반대로, 정신적 성장과 자기실현 욕구를 충족시키는 요인(동기 요인)은 만족감을 높이지만, 이것이 부족하다고 해서 반드시 불만족이 커지는 것은 아니다. 따라서 만족과 불만족은 독립적인 현상으로 간주된다.

허즈버그는 이 가설을 검증하기 위해 피츠버그 지역의 엔지니어와 회계사 약 200명을 대상으로 연구를 진행했다.[3] 연구 결과, 직무 만족감을 높이는 요인과 직무 불만족을 유발하는 요인이 다르다는 것을 발견했다.

  • '''동기 요인'''(Motivator): 직무 자체의 내용과 관련된 것으로, 성취감, 인정, 일 자체에 대한 흥미, 책임감, 성장과 발전, 승진 등이 해당된다. 이러한 요인들은 충족될 경우 긍정적인 만족감을 높인다. 이는 에이브러햄 매슬로가 제시한 욕구 단계설의 상위 욕구(존경, 자아실현 욕구)와 관련이 깊다.[4]
  • '''위생 요인'''(Hygiene Factor): 직무 환경과 관련된 것으로, 회사의 정책과 행정, 감독 방식, 급여, 대인 관계, 작업 조건, 고용 안정, 지위, 복리 후생 등이 포함된다. 이러한 요인들은 부족하거나 부적절할 경우 불만족을 유발하지만, 충족된다고 해서 반드시 높은 만족감이나 동기 부여로 이어지지는 않는다. 위생 요인은 불쾌한 근무 환경을 제거하고 유지하는 역할을 하기 때문에 '위생'이라는 이름이 붙었다.[4][5] 허즈버그는 위생 요인만으로는 진정한 동기 부여가 어렵다고 보았다. 그는 위생 요인을 단순히 불쾌한 상황을 피하기 위한 외부적 자극(예: 처벌 회피, 보상 추구)으로 보았으며, 이를 'KITA(Kick in the ass, 엉덩이를 걷어차다)' 요인이라고 부르기도 했다.


따라서 관리자는 직원의 불만족을 줄이기 위해서는 위생 요인(작업 환경, 급여, 정책 등)을 개선해야 하고, 동시에 직원의 만족도를 높이고 동기를 부여하기 위해서는 동기 요인(성취 기회, 인정, 책임 부여 등)에 주목해야 한다. 만족을 높이는 것이 불만족을 줄이는 것과 동일하지 않다는 점을 이해하는 것이 중요하다.[1] 허즈버그는 직무 만족을 위한 조건을 만들기 전에 직무 불만족을 먼저 제거하는 것이 중요하다고 생각했다.

2. 3. 1. 가능한 조합

두 요인 이론에 따르면 다음과 같은 네 가지 가능한 조합이 있다:[9]

# '''높은 위생 + 높은 동기 부여''': 직원이 매우 동기 부여를 받고 불만이 거의 없는 이상적인 상황이다.

# '''높은 위생 + 낮은 동기 부여''': 직원은 불만이 거의 없지만, 동기 부여가 높지 않다. 직무는 월급을 받기 위한 수단으로 여겨진다.

# '''낮은 위생 + 높은 동기 부여''': 직원은 동기 부여가 높지만 불만이 많다. 직무가 흥미롭고 도전적이지만, 급여와 작업 조건 등이 기준에 미치지 못하는 상황이다.

# '''낮은 위생 + 낮은 동기 부여''': 이는 직원이 동기 부여가 없고 불만이 많은 최악의 상황이다.

3. 2요인 이론의 실제 적용

헤르츠버그의 2요인 이론은 실제 업무 현장에서 직원들의 동기를 높이기 위한 직무 설계 개선 방안을 모색하는 데 중요한 기초를 제공한다. 이 이론은 직무 만족과 동기 부여에 있어 급여나 근무 조건과 같은 위생 요인보다는 직무 자체의 내용, 즉 성장, 성취감, 인정 등과 같은 동기 요인이 더 결정적인 역할을 한다고 본다. 따라서 헤르츠버그는 직원들이 자신의 업무를 통해 의미와 성취감을 느끼고 성장할 수 있도록 직무를 재구성하는 구체적인 방법들을 제안했으며, 이는 현대적인 직무 설계 논의에 영향을 미치고 있다.[4][5][10]

3. 1. 직무 설계 개선

헤르츠버그의 이론은 직원의 동기 부여 요인으로서 업무 자체의 내적인 요인이 중요하다고 강조한다. 그는 이 이론을 바탕으로 직원들의 직무 확대를 늘리는 방안을 제시했다. 헤르츠버그는 직원들이 스스로 업무를 계획하고, 수행하며, 그 결과를 평가하는 과정에 직접 참여할 기회를 만드는 것이 중요하다고 보았다. 그는 다음과 같은 구체적인 방법들을 제안했다:[4][5][10]

  • 관리자가 직원에게 행사하는 통제를 일부 줄이는 대신, 업무에 대한 책임감과 권한을 더 많이 부여하여 직원의 자율성을 높인다.
  • 가능하다면 업무를 더 완전하고 자연스러운 단위로 만든다. 예를 들어, 단순히 작업의 일부분만 담당하는 것이 아니라, 하나의 완성된 단위나 섹션 전체를 책임지고 만들도록 허용하는 방식이다.
  • 상사를 거치지 않고, 생산성 및 직무 성과에 대한 정기적이고 지속적인 피드백을 직원에게 직접 제공한다.
  • 직원들이 새롭고 도전적인 과제를 수행하도록 장려하고, 해당 과제를 통해 전문가로 성장할 수 있도록 지원한다.

4. 비판 및 한계

동기-위생 이론은 널리 알려졌지만 여러 비판에 직면해 있다. 허즈버그는 자신의 이론이 다양한 문화권에서 여러 차례 반복 연구를 통해 검증되었다고 주장했으나[11], 모든 후속 연구 결과가 그의 이론을 전적으로 지지하는 것은 아니다.

1973년 조지 하인스(George Hines)가 뉴질랜드의 중간 관리자와 봉급 생활자를 대상으로 한 연구가 대표적인 예이다. 이 연구에서는 허즈버그의 예측과 달리, 감독이나 대인 관계와 같은 요인들이 높은 직무 만족도를 가진 사람들에게서 중요하게 나타났다. 이는 만족 요인과 위생 요인(불만족 요인)이 명확히 구분된다는 허즈버그 이론의 핵심 전제에 대한 반론으로 해석될 수 있다.[11]

또한, 만족과 불만족을 서로 독립적인 별개의 개념으로 보는 허즈버그의 이분법적 시각 자체에 대한 비판이 제기된다. 만족과 불만족의 분리는 허즈버그가 연구에서 사용한 중요 사건 기법(CIT)이라는 특정 방법론 때문에 나타난 결과일 수 있다는 지적이 있다.[12] 즉, 연구 방법 자체가 결과 해석에 영향을 미쳤을 가능성이 있다는 것이다. 만족과 불만족은 일반적으로 더 이상 별도의 척도로 존재한다고 여겨지지 않는다.

개인의 차이를 충분히 고려하지 못한다는 점도 주요 비판점 중 하나이다. 사람마다 성격 특성이 다르고, 동일한 동기 요인이나 위생 요인에 대해서도 각기 다른 반응을 보일 수 있는데, 이 이론은 이러한 개인 간의 차이를 설명하는 데 한계가 있다.[4]

많은 행동 과학자들은 계층 구조 이론과 동기-위생 이론의 부적절성을 지적했다. 가장 기본적인 비판은 이 두 이론 모두 행복하고 만족스러운 직원이 더 많은 생산성을 낸다는 비교적 명시적인 가정을 포함하고 있지만, 실제로는 그렇지 않을 수도 있다는 것이다. 예를 들어, 어떤 직원이 개인적인 목표 달성(가령, 취미 활동에서의 성취)을 더 중요하게 여긴다면, 직무 만족도와는 별개로 업무 집중도가 낮아져 생산성이 떨어질 수도 있다.

또 다른 문제는 이러한 통계적 이론들이 개인의 동기 요인에 영향을 미칠 수 있는 상당한 차이에도 불구하고 "평균적인" 행동을 설명하는 데 관련되어 있다는 점이다. 예를 들어, 지위를 추구하는 사람은 개인적 지위 목표를 달성하기 위해 여러 행동 경로를 추구할 수 있다.

다시 말해, 주어진 행동이 가치 있는 결과를 가져올 것이라는 개인의 기대 또는 추정된 확률이 그들이 선택하는 수단과 이러한 수단에 쏟을 노력을 결정한다. 이는 한 연구자가 제기한 질문, 즉 "'할당된 조직 목표 달성을 위해 많은 노력을 기울이면서 개인적인 목표를 달성하는 데 나에게 얼마나 많은 대가가 있는가?'"[13] 에 대해 스스로 묻는 직원을 묘사하는 것과 같다. 빅터 브룸의 기대 이론 또한 기대를 기반으로 한 동기 부여의 틀을 제공한다.

기대 이론과 같은 접근 방식은 다른 이론에 비해 특정 개념적 이점을 갖는 것으로 보인다. 첫째, 에이브러햄 매슬로와 프레더릭 허즈버그의 이론과 달리, 개인차를 다룰 수 있다. 둘째, 과거 학습을 강조하는 동기 부여 이론과 대조적으로 현재와 미래에 초점을 맞춘다. 셋째, 행동을 목표와 구체적으로 연관시켜 동기 부여와 성과 사이의 관계와 같은 가정된 관계의 문제를 제거한다. 넷째, 동기 부여를 능력과 관련시킨다 (성과 = 동기 부여 * 능력).

그렇긴 하지만, 갤럽 기구의 연구는 마커스 버킹엄과 커트 코프만(Curt Coffman)의 저서 《먼저, 모든 규칙을 깨라: 세계 최고의 관리자는 무엇을 하는가》에 자세히 나와 있으며, 허즈버그의 만족과 불만족을 두 개의 별도 척도로 나누는 것을 강력하게 뒷받침하는 것으로 보인다. 이 책에서 저자들은 이 연구가 성과가 높은 개인과 조직을 결정하기 위한 틀을 제공하는 12가지 질문을 어떻게 식별했는지 논의한다. 이 12가지 질문은 허즈버그의 동기 부여 요인과 정확히 일치하는 반면, 위생 요인은 높은 성과를 동기 부여하는 데 거의 영향을 미치지 않는 것으로 결정되었다. 이는 동기-위생 이론의 타당성에 대한 논쟁이 여전히 진행 중임을 보여준다.

참조

[1] 서적 The Motivation to Work John Wiley
[2] 서적 Work and the Nature of Man World Publishing
[3] 간행물 The Motivation-Hygiene Concept and Problems of Manpower 1964-01
[4] 간행물 Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory 1976-08
[5] 간행물 One More Time: How Do You Motivate Employees? https://hbr.org/2003[...] 1968-01
[6] 웹사이트 Herzberg's Motivation-Hygiene Theory (Two Factor Theory) http://www.netmba.co[...] 2014-12-09
[7] 웹사이트 Herzberg's Motivation-Hygiene Theory: Two-factor https://educationlib[...] 2021-03-31
[8] 간행물 Translating the impact of knowledge management into knowledge-based innovation: The neglected and mediating role of kwonledge-worker satisfaction 2018
[9] 웹사이트 Summary of Herzberg's Motivation and Hygiene Factors. Abstract http://www.valuebase[...] Value Based Management 2014-12-09
[10] 서적 Psychology and Work Today: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology Prentice Hall
[11] 간행물 Cross-cultural differences in two-factor motivation theory 1973-12
[12] 간행물 Clarification and Evaluation of the Two-Factor Theory of Job Satisfaction
[13] 간행물 A Path-Goal Approach to Productivity 1957-12


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