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팔로워십

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목차

1. 개요

팔로워십은 리더와 팔로워의 관계를 연구하는 분야로, 인류 역사와 함께 발전해 왔다. 로버트 켈리, 이라 샬레프, 바바라 켈러만 등 여러 학자들이 팔로워십의 유형과 모델을 제시했으며, 조직 내에서 팔로워십의 중요성을 강조했다. 팔로워십은 군대, 간호, 교육 등 다양한 분야에서 중요한 역할을 하며, 조직의 목표 달성과 개인의 성장을 위한 핵심 요소로 간주된다. 팔로워십은 리더십과 상호 작용하며, 리더십의 성공에 결정적인 영향을 미친다.

2. 역사

팔로워십의 개념은 역사적으로 오랫동안 존재해 왔다. 고대 철학자 아리스토텔레스는 "훌륭한 팔로워가 될 수 없는 사람은 리더가 될 수 없다"고 언급했다.[9] 1516년 발다사레 카스틸리오네는 궁정인에서 팔로워십에 대해 기술했고,[10] 일본 에도 시대의 사무라이는 팔로워 계급으로 여겨졌다.[11]

현대에는 메리 파커 폴렛이 팔로워십 연구를 개척했으며,[12] 경영학 이론가 워렌 베니스는 "오늘날 리더십과 조직에 대해 쓰여진 거의 모든 것은 메리 파커 폴렛의 저작과 강연에서 비롯되었다."라고 언급했다.[13] 1964년 젤라즈닉은 지배 대 순종과 활동 대 수동성의 차원을 고려하여 리더-팔로워 관계에 대한 연구를 발표했다.[14] 이라 챌레프, 바바라 켈러만 등 다양한 학자들이 팔로워십 모델을 제시하며 연구를 발전시켰다.

2008년 피터 드러커 및 마토시 이토 경영대학원에서는 팔로워십에 대한 학자들과 실무자들이 모여 컨퍼런스를 개최했고, 밀그램 실험에 대한 토마스 블라스의 연구와 유해한 리더를 따르는 이유에 대한 진 립만-블루멘의 연구 등 팔로워십의 문제적 측면에 대한 연구가 소개되었다.

이후 연구된 팔로워십의 추가 영역은 다음과 같다.

2. 1. 팔로워십 연구의 발전

1955년 홀랜더와 웹은 리더십과 팔로워십이 상호 의존적인 자질이라고 주장했다.[4] 1988년 로버트 켈리는 "팔로워를 칭찬하며"라는 기사를 통해 팔로워십의 중요성을 강조했다.[15] 1994년 W.K. 켈로그 재단은 리더십 연구를 지원했으며, 이후 국제 리더십 협회(ILA)와 팔로워십 학습 커뮤니티(FLC)가 결성되어 팔로워십 연구를 이어가고 있다.

대한민국에서는 2000년대 이후 기업을 중심으로 팔로워십 교육 프로그램이 도입되기 시작했으며, 최근에는 공공기관, 군대, 학교 등에서도 팔로워십의 중요성이 강조되고 있다.

3. 팔로워십의 유형 및 모델

다양한 학자들이 팔로워십의 유형과 모델을 제시해 왔다.

'''로버트 켈리'''

켈리는 팔로워의 유형을 구별하는 두 가지 기본 행동 차원을 제시했다. 첫 번째는 개인이 얼마나 독립적이고 비판적인 사고를 하는지, 두 번째는 개인이 얼마나 적극적이거나 소극적인지이다. 이에 따라 다섯 가지 팔로워 유형을 구분했다.

유형설명
양 (낮은 독립성, 소극적)외부 동기 부여와 지속적인 감독이 필요하다.
예스맨 (낮은 독립성, 적극적)리더와 조직의 목표에 전념하며, 리더의 결정에 질문하지 않는다.
실용주의자 (두 차원 모두 평균)논란의 여지가 있는 아이디어를 지지하지 않고, 뒤에서 머무르는 것을 선호한다.
소외된 사람 (높은 독립성, 소극적)부정적이며, 리더의 결정에 끊임없이 질문하여 그룹을 지연시키거나 무너뜨리려 한다.
스타 팔로워 (높은 독립성, 적극적)긍정적이고, 적극적이며, 독립적인 사고를 한다. 리더의 결정을 평가하고 신뢰할 수 있다.[5]



'''이라 샬레프'''

샬레프는 용기 있는 팔로워십의 네 가지 차원과 리더십의 반응에 따라 팔로워가 그룹 내부 또는 외부에서 작동하는 다섯 번째 차원을 제안했다.

차원설명
책임 수용자신과 조직에 대한 책임을 지며, 행동하기 위한 허가가 필요하지 않다.
봉사하기리더를 섬기는 데 필요한 힘든 일을 두려워하지 않으며, 리더와 조직의 목적을 달성하기 위해 노력한다.
도전하기리더나 그룹의 행동이 옳지 않다고 생각될 때 불편함을 표현하고 갈등을 시작할 의향이 있다.
변혁에 참여하기변화의 필요성을 옹호하고, 진정한 변화의 어려움에 동참한다.
도덕적 행동 취하기리더와 다른 입장을 취해야 할 때를 알고 있으며, 필요한 경우 명령을 거부하거나 사임할 수 있다.[38]



'''바바라 켈러먼'''

켈러먼은 리더십 과정에 참여하는 정도에 따라 팔로워를 다음과 같이 분류했다.

유형설명
고립자완전히 분리되어 리더에 대해 신경 쓰지 않는다.
방관자관찰하지만 참여하지 않고, 리더와 그룹 역학에서 벗어나려 한다.
참여자어떤 방식으로든 참여하며, 리더, 그룹, 조직을 지지하거나 반대한다.
활동가리더에 대해 강하게 느끼고 행동하며, 리더를 위해 또는 훼손하기 위해 열심히 일한다.
완강자자신의 대의를 위해 죽을 준비가 되어 있으며, 리더에게 깊이 헌신하거나 제거하려 한다.



'''Hurwitz & Hurwitz'''

Hurwitz & Hurwitz는 생성적 파트너십 모델®을 통해 훌륭한 팔로워십의 다섯 가지 기술과 리더십 기술의 다섯 가지 보완 분야를 설명했다.

팔로워십 기술설명
의사 결정 옹호의사 결정에 가치를 더한다.
최고의 수행자신의 참여, 개발 및 현장 성과를 위한 주도권을 잡는다.
조직 민첩성다양한 하위 부서의 규범에 적응하고 조직 내에서 성공한다.
대시보드 커뮤니케이션파트너에게 정보를 제공하고 올바른 리더십 행동을 자극한다.
관계 구축리더십과 협력하는 방법에 대한 관계, 신뢰 및 이해를 개발한다.



리더십 기술설명
의사 결정 프레이밍협업과 의사 결정 품질을 최적화하는 환경과 프로세스를 만든다.
성과 코칭목적, 진척 및 긍정의 환경을 보장한다.
조직 멘토링다른 사람이 조직적으로 탐색하고 운영하는 방법을 안내한다.
캐스케이드 커뮤니케이션팀 구성원에게 정보를 제공하고 올바른 팔로워십 이니셔티브를 자극한다.
관계 프레이밍각 팀 구성원을 위한 편안하고 전문적이며 공정한 환경을 조성한다.[29]



'''보아스 샤미르'''

샤미르는 긍정적인 팔로워십의 특정 모델을 개발하기보다는 다양한 유형의 리더-팔로워 이론적 관점을 살펴본다.

이론적 관점설명
리더십의 수혜자로서의 팔로워리더의 행동이 팔로워의 태도와 행동에 영향을 미친다.
리더십 영향력의 중재자로서의 팔로워팔로워의 태도와 성과에 대한 리더의 영향력은 팔로워의 특성에 달려 있다.
리더십의 대체물로서의 팔로워팔로워의 훈련, 경험 등이 리더십의 필요성을 무효화할 수 있다.
리더십의 구축자로서의 팔로워리더십은 팔로워에 의해 인지적 또는 사회적으로 구성된다.
리더로서의 팔로워 – 공유된 리더십리더와 팔로워의 구분이 유용한지 질문한다.[40]



'''코인 & 코인'''

코인과 코인(2007)은 CEO와 그의 직속 부하의 관점에서 일곱 가지 바람직한 팔로워십 행동을 제안했다.

# 선의를 보여준다.

# 짐은 문 앞에 내려놓는다.

# CEO의 작업 스타일을 연구한다.

# CEO의 의제를 이해한다.

# 현실적이고 정직한 게임 계획을 제시한다.

# "A" 게임을 한다.

# 객관적인 옵션을 제공한다.[41]

'''지미 콜린스'''

Chick-fil-A의 전 사장이자 COO인 지미 L.S. 콜린스는 자신의 철학을 창의적인 팔로워십이라고 부른다. 그는 팔로워가 되는 것은 적극적인 역할이며, 리더와 팔로워가 함께 더 많은 것을 달성할 수 있는 관계를 만들어야 한다고 주장했다.[42],[43],[44]

'''수잔 케인'''

수잔 케인(2017)은 엘리트 학교가 리더십을 과도하게 강조하지만, 조직 심리학 분야인 "팔로워십"이 인기를 얻고 있다고 말한다.[45]

'''아담 그랜트'''

아담 그랜트는 책임자가 아니지만 제안이 있을 때 기여하는 방법을 "팔로워십의 근본적인 질문"이라고 부른다.[45]

'''크리스타 클라이너'''

클라이너는 대학이 팔로워십 기술과 기여에 집중해야 한다고 제안한다. 교사가 팔로워십을 장려하면 수업을 개선하고 학생들을 좋은 리더와 팔로워로 만들 수 있다.[46]

'''고든 커피, 마크 뢰릭'''

Curphy-Roellig 팔로워십 모델은 비판적 사고와 참여라는 두 가지 차원을 기반으로 팔로워를 네 그룹으로 분류한다. '''게으름뱅이''' (낮은 비판적 사고, 낮은 참여), '''아첨꾼''' (낮은 비판적 사고, 높은 참여), '''비판자''' (높은 비판적 사고, 낮은 참여) 및 '''자발적 개척자''' (높은 비판적 사고, 높은 참여).[47]

이론개요
특성강력한 팔로워십과 핵심 특성 간의 관계를 식별한다. (Zaleznik, 1964; Kelley, 1992; Chaleff, 1995; Potter, et al., 1996; Kellerman, 2007)[14]
행동적 속성훌륭한 팔로워의 행동적 속성을 직접 나열한다. (Kelley (1988), Hurwitz & Hurwitz (2015))[14]
역할 기반 접근법개인이 계층적 역할의 맥락에서 리더십과 팔로워십을 어떻게 수행하는지 고려한다.[1]
구성주의사람들이 사회적 및 관계적 맥락에서 리더십과 팔로워십을 구축하기 위해 어떻게 상호 작용하는지 조사한다.[48],[1]
분산 리더십 & 팔로워십리더십과 팔로워십은 사람 간에 이동할 수 있으며, 팀 구성원은 역할 간에 전환할 수 있어야 한다.[8],[1]
리더-구성원 교환 이론리더와 팔로워가 고품질의 업무 관계를 생성하는 방법에 중점을 둔다.[49],[50],[1]
암묵적 팔로워십 이론팔로워 행동에 대한 리더의 신념이 팔로워십의 효과에 영향을 미친다.[1]



효과적인 팔로워십의 다른 행동 특성으로는 훌륭한 팔로워가 되는 것의 중요성에 대한 믿음, 자기 자신을 넘어 보기, 자신의 독립성을 소중히 여기기, 아이디어를 제시하면서 따르기, 자기 동기 부여, 충성심, 정직성, 변화 지향적인 환경과 팀에서 잘 기능하기, 독립적이고 비판적으로 생각하기, 참여, 아이디어 생성, 협력 의지, 주도권 행사 의지, 리더와 자신을 개발하기, 최신 상태 유지, 예상하기, 자신의 성장을 주도하기, 그리고 모든 계절을 위한 선수로 활동하는 것 등이 있다.[14]

4. 조직 내 팔로워십

팔로워십은 조직의 다양한 분야에서 중요한 역할을 한다.


  • 기업: 기업은 방침 전개나 공식적인 권한 행사를 통해 조직 활동을 수행한다. 과장은 부장에 대해, 부장은 임원에 대해, 임원은 사장에 대해 팔로워십이 요구된다. 또한, 팀 내에서는 직책에 관계없이, 해당 주제나 과제에 대해 가장 당사자 의식과 경험이 있는 사람이 권한을 획득하여 리더십을 발휘하는 것이 더 좋은 결과를 낼 수 있다. 상사는 자신의 직책이나 직함에 관계없이, 리더십을 발휘하는 부하에게 팔로워십을 발휘해야 한다.

4. 1. 군대에서의 팔로워십

군대 관점에서 팔로워십은 다음과 같은 행동을 포함한다.

  • 자기 자신을 알고 자기 계발을 추구한다.
  • 기술적, 전술적으로 능숙해야 한다.
  • 명령을 준수하며 명령이 없을 때 적절한 행동을 시작한다.
  • 책임감을 키우고 자신의 행동에 책임을 진다.
  • 건전하고 시기적절한 결정이나 권고를 한다.
  • 다른 사람들에게 모범을 보인다.
  • 자신의 리더와 그들의 직무에 익숙하고 그들의 요구 사항을 예측한다.
  • 리더에게 정보를 계속 제공한다.
  • 임무를 이해하고 윤리적으로 수행한다.
  • 팀원으로서 '예스맨'이 아니다.[22]


미국 육군은 팔로워의 역할을 강조하는 미션 지휘라는 새로운 군사 교리를 만들었다. 이는 "현장의 지휘관은 항상 옳고, 후방 지휘소는 그렇지 않다는 것이 증명되지 않는 한 틀리다"라는 콜린 파월의 리더십 원칙 중 하나를 인정한다.[23] 미션 지휘 교리는 현장의 팔로워들이 현장 상황의 지시에 따라 행동할 수 있도록 하여 최대한의 재량권을 부여하는 전시 환경에서 구상되었다. 미션 지휘를 적절하게 수행하기 위해서는 지휘관들이 성공적인 팔로워십의 원칙을 받아들여야 한다.[24]

팔로워십은 부하의 입장에 있는 사람을 위해 존재한다고 정의하지만, 실제 조직에서는 리더의 입장에 있는 사람에게도 요구된다. 구체적으로는 다음 두 종류가 있다.

  • 기업은 방침 전개나 공식적인 권한 행사를 통해 조직 활동을 수행한다. 따라서 과장은 부장에 대해, 부장은 임원에 대해, 임원은 사장에 대해 팔로워십이 요구된다.
  • 실무 수행에 있어서의 사고방식이다. 팀 내에서는 직책의 상하 관계 없이, 해당 주제나 과제에 대해 가장 당사자 의식과 경험이 있는 사람이 권한을 획득하여 리더십을 발휘하는 것이 더 좋은 결과를 낼 수 있다. 상사는 자신의 직책이나 직함에 관계없이, 리더십을 발휘하는 부하에게 팔로워십을 발휘하는 것이 요구된다. 이것은 비즈니스맨이 일에 대한 당사자 의식과 동기 부여가 높아지는 "자기 결정"을 할 때이기도 하다.


즉, 상사가 부하에게 특정 분야의 일을 맡겨 리더로서 "결정"을 위임하고, 그에 대해 "제언"하거나 "건전한 비판"을 하게 되면, 부하는 의욕을 갖게 된다. 부하에게 충분한 경험과 지식이 있다면 리더를 맡기고, 상사가 의식적으로 팔로워십을 발휘하면, 부하는 역량을 확대하고 팀으로서도 강해질 수 있다.

4. 2. 간호 분야에서의 팔로워십

간호 분야에서 효과적인 팔로워십이 없다면, 리더들은 심각한 제약에 직면한다는 것을 이해하는 것이 매우 중요하다. 현재의 리더와 교육자들은 간호가 잠재력을 달성하기 위해 깨어있는 팔로워십의 비전을 공유하고 장려해야 한다.[25] 연구에 따르면 수동적, 소외된, 순응주의적, 실용주의적 또는 효과적인 팔로워십 스타일을 가진 간호사들 간에 조직적 효과성에 상당한 차이가 있다.[26]

팔로워십은 부하의 입장에 있는 사람을 위해 존재한다고 정의하지만, 실제 조직에서는 리더의 입장에 있는 사람에게도 요구된다. 구체적으로는 다음 두 종류가 있다.

  • 기업은 방침 전개나 공식적인 권한 행사를 통해 조직 활동을 수행한다. 따라서 과장은 부장에 대해, 부장은 임원에 대해, 임원은 사장에 대해 팔로워십이 요구된다.
  • 실무 수행에 있어서의 사고방식이다. 팀 내에서는 직책의 상하 관계 없이, 해당 주제나 과제에 대해 가장 당사자 의식과 경험이 있는 사람이 권한을 획득하여 리더십을 발휘하는 것이 더 좋은 결과를 낼 수 있다. 상사는 자신의 직책이나 직함에 관계없이, 리더십을 발휘하는 부하에게 팔로워십을 발휘하는 것이 요구된다. 이것은 비즈니스맨이 일에 대한 당사자 의식과 동기 부여가 높아지는 "자기 결정"을 할 때이기도 하다.


즉, 상사가 부하에게 특정 분야의 일을 맡겨 리더로서 "결정"을 위임하고, 그에 대해 "제언"하거나 "건전한 비판"을 하게 되면, 부하는 의욕을 갖게 된다. 부하에게 충분한 경험과 지식이 있다면 리더를 맡기고, 상사가 의식적으로 팔로워십을 발휘하면, 부하는 역량을 확대하고 팀으로서도 강해질 수 있다.

4. 3. 교육 현장에서의 팔로워십

리더십 교육 서적에서 팔로워십의 등장은 더욱 흔해졌다. 코우제스 & 포즈너 (2012),[27] 잭슨 & 패리 (2011),[28] 그리고 허위츠 & 허위츠 (2015)의 저술이 이에 포함된다.[29]

교실에서의 효과적인 팔로워십 교육은 리더십을 선호하는 미디어 메시지, 팔로워십을 무시하는 학생들의 내적 도식, 그리고 팔로워십에 대한 문화적 편견으로 인해 어렵다. 학부 및 대학원생들은 팔로워십에 대한 아이디어에 저항감을 느껴왔으며, 팔로워십은 제대로 수행되지 않은 리더십 또는 더 낮은 지위에 머무르는 것으로 해석되어 왔다. 최근 몇 년 동안 태도가 바뀌기 시작하여 학생들은 소셜 미디어에서 팔로우하는 것이 상호 관계의 예상되고 건강한 부분이며 부정적인 의미를 담고 있지 않다고 언급했다.[30]

교실에서 학생의 기여가 매우 중요함에도 불구하고, 대학 입학 시스템은 이러한 기여를 지속적으로 해온 학생들을 인식하고 보상할 방법을 아직 찾지 못했다. 뛰어난 교실 기여가 무시되었지만, 매우 중요한 역할을 한다는 점을 감안할 때, 대학 입학 시스템은 이를 식별할 방법을 찾아야 할 책임이 있다.[31]

4. 4. 프랜차이즈 모델

팔로워십은 Hurwitz (2008)가 "리더의 목표 달성을 수용하거나 ''가능하게 하는 것''" (11쪽)으로 정의한다.[32] 프랜차이즈 맥락에서 가맹점주는 프랜차이저의 사업 아이디어를 수용하고 개별 가맹점 운영을 통해 프랜차이저의 목표 달성을 가능하게 하므로 팔로워로 볼 수 있다.[32] 리더는 팔로워와 팔로워십을 위한 조직 가치를 구축하는 것으로 시작할 수 있다. 가치는 팔로워십 개념을 조직 문화, 정책 및 실천에 통합하는 과정이다.[33] 리더 [프랜차이저]는 팔로워 [가맹점주]를 가지기 때문에 비전을 설정하고 신뢰를 구축하며 열정과 희망으로 팔로워에게 영감을 주는 것이 그들의 책임이다.[34][35]

5. 팔로워십의 효과

카네기 멜론 대학교의 로버트 켈리 교수에 따르면, 조직의 성과에 "리더"가 미치는 영향은 10~20% 정도이고, "팔로워"의 영향은 80~90%에 이른다. 기업 혁신에 성공한 경우, 주로 리더의 공로로 알려지지만, 이는 언론이 극적인 이야기를 선호하기 때문이다. 실제로는 수많은 팔로워의 활약이 없었다면 불가능했을 것이다. 조직 개혁은 리더가 시작하지만, 완성하는 것은 팔로워이다. 팔로워십은 조직적 효과와 개인적 효과 두 가지 측면이 있다.

조직적 효과개인적 효과


5. 1. 조직적 효과

카네기 멜론 대학교의 로버트 켈리 교수에 따르면, 조직이 내는 결과에 대해 "리더"가 미치는 영향력은 10~20%이다. 이에 비해 "팔로워"가 미치는 영향력은 80~90%에 달한다. 기업 재생이나 조직 변혁에 성공한 기업 중에는 기업 수장의 공적으로 거론되는 경우가 많지만, 언론에서 극적인 스토리를 만들기 쉽기 때문이며, 실제로는 많은 팔로워의 활약이 없었다면 성립되지 않았을 뿐이다. 조직 개혁을 시작하는 것은 리더이지만, 완수하는 것은 팔로워이다. 팔로워십에는 팀에게 "조직적 효과"와 팔로워 자신에게 "개인적 효과"라는 두 가지 측면이 있다.

팔로워십은 다음과 같은 조직적 효과를 가져온다.

  • 목표·방침을 공유하고 실행에 옮길 수 있다.
  • 상사의 판단이나 결단의 실수나 누락을 방지할 수 있다.
  • 현장의 생생한 정보를 바텀업할 수 있다.
  • 팀으로서의 일체감과 응집력을 높일 수 있다.
  • 제안·제언하는 분위기와 문화를 만들 수 있다.[1]

5. 2. 개인적 효과

팔로워십은 다음과 같은 개인적 효과를 가져다준다.

  • 지시를 기다리는 대신 자율적으로 생각하고 행동하게 된다.[1]
  • 개인적인 감정을 떠나 상사와 협력하게 된다.[1]
  • 상사의 입장에서 생각하며 관리자로서의 예비 훈련을 받게 된다.[1]
  • 상사로부터 더 좋은 평가를 받고 더 큰 권한을 얻을 수 있다.[1]
  • 혼자 행동하기보다 다른 구성원들과 협동하게 된다.[1]

6. 팔로워십과 리더십의 관계

팔로워는 리더를 보좌하는 주변 사람들로, 흔히 부하나 팀 멤버를 가리킨다.[8] 아리스토텔레스는 "훌륭한 팔로워가 될 수 없는 사람은 리더가 될 수 없다"라고 말하며 팔로워십의 중요성을 일찍이 인식했다.[9]

팔로워십은 단독으로 영향력을 발휘할 수 없고, 리더십과의 관계 속에서 효과를 발휘한다. 예를 들어 리더십이 "비전을 제시"하는 "방향" 영역에서 팔로워십은 이를 "번역하고 구체화"하는 역할을 한다.[14] 즉, 리더가 조직의 목적이나 방침을 제시하면, 팔로워는 이를 실현 가능한 시책이나 계획으로 구체화한다.

리더십의 "초점"이 "결정"이라면, 팔로워십은 "제언(건전한 비판)"을 하는 것이다. 메리 파커 폴렛은 사회적 지위에 관계없이 모든 개인이 존중받아야 하며, 개인의 목소리가 해결책에 통합되어야 한다고 강조했다.[12]

리더와 팔로워 사이에서 "목적·방침 공유 - 구체화 - 실행 - 검증"이 제대로 이루어지지 않으면, 팀은 개인별로 제각각 움직여 조직으로서 기능할 수 없다.

이는 조직·집단의 이익을 최적화하기 위해서는 팔로워 자신의 실력뿐만 아니라, 집단의 목적 달성 의욕 및 리더와의 신뢰 관계가 필요함을 의미한다. 따라서 팔로워는 리더의 지시에 따라 성과를 올리는 것뿐만 아니라, 자발적으로 의견을 제시하거나 리더의 실수를 수정하는 역할도 수행해야 한다.

7. 비판적 시각

팔로워십은 단독으로 영향력을 발휘할 수 없고, 리더에 의한 리더십과의 관계 속에서 효과를 발휘한다. 예를 들어 리더십이 '비전을 제시'하는 '방향' 영역에서, 팔로워십은 이를 '번역하고 구체화'하는 역할을 한다.[1]

조직의 목적이나 방침이 리더에 의해 제시되면, 팔로워는 이를 브레이크다운하여 실현 가능한 시책이나 계획으로 구체화한다.[1] 리더와 팔로워 사이에 "목적·방침 공유 - 구체화 - 실행 - 검증"이 이루어지지 않는 팀은, 개인별로 제각각이어서 조직으로서 움직일 수 없다.[1]

리더십의 '초점'이 '결정'이라면, 팔로워십에서는 '제언(건전한 비판)'을 하는 것이 중요하다.[1] 미국의 팔로워십 정의에서는 '비판'이라고 표현되지만, 개인과 회사가 대등한 계약 관계로 맺어져 있지 않은 경우가 많다.[1] 개인의 자율성이 미숙하고 집단으로서의 동질성이 강한 일본의 기업 조직에서는 '제언'이나 '건전한 비판(자신만의 대체안 제시)'이라는 사고방식이 더 적합하다고 할 수 있다.[1]

8. 결론 및 미래 전망

팔로워십은 조직의 성공과 개인의 성장에 필수적인 요소이며, 그 중요성은 앞으로 더욱 커질 것이다. 팔로워십 연구는 리더십 연구에 새로운 관점을 제시하고, 조직 내 권력 관계와 상호작용을 이해하는 데 도움을 줄 수 있다.[1]

팔로워십 이론은 다음과 같은 방식으로 리더십 연구를 발전시킬 수 있다.[1]


  • 리더 중심적 관점을 넘어 팔로워의 역할과 행동의 중요성을 인식한다.
  • 리더십 과정의 모든 참여자에게 리더십과 그 결과에 대한 책임을 분담한다.
  • 효과적이거나 덜 효과적인 팔로워십 행동을 구별한다.
  • 리더십 과정 내에 맥락을 포함한다.
  • 리더십이 모든 방향으로 흐를 수 있음을 인식한다.
  • 관리자가 항상 효과적인 리더가 아닌 이유를 이해하도록 돕는다.
  • 리더십 개발뿐만 아니라 팔로워십 개발을 촉진한다.


로버트 켈리(Robert Kelley)는 팔로워십 연구를 위한 일곱 가지 분야를 제안했다.[53]

연구 분야내용
세계 사건자살 폭탄 테러, 종교적 근본주의, 민주적으로 선출된 독재자, 기업의 권력 남용 등 세계적 문제에 대한 팔로워십의 역할 연구
문화다양한 문화권에서의 팔로워십의 특징과 역할 연구
리더(십)리더십과 팔로워십의 관계, 리더의 유형에 따른 팔로워십의 변화 연구
팔로워 자질효과적인 팔로워가 갖추어야 할 자질과 역량 연구
팔로워의 역할조직 내에서 팔로워가 수행하는 다양한 역할과 책임 연구
팔로워십의 언어팔로워십을 표현하고 논의하는 데 사용되는 언어와 용어 연구
용기 있는 양심부당한 리더십에 맞서고 조직의 윤리적 기준을 지키는 팔로워의 역할 연구



찰레프(Chaleff)는 극단주의에 대한 취약성 연구와 독성 리더가 있는 상황에서 자신의 성향이 표현되는 것을 방지하기 위해 사람들이 자신의 경향을 이해하는 데 도움이 되는 평가의 사용 및 개발에 대한 유사한 초점을 요구한다.[54]

팔로워는 리더를 보좌하는 주변 사람들로, 부하나 팀 멤버를 가리키는 경우가 많다. 팔로워는 리더의 지시에 따라 성과를 올리는 것뿐만 아니라, 자발적으로 의견을 말하거나 리더의 실수를 수정하는 것도 기대된다. 조직·집단의 이익을 최적화하기 위해서는 팔로워 자신들의 실력뿐만 아니라, 집단의 목적에 대한 달성 의욕 및 리더와의 신뢰 관계가 필요하다.

참조

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