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경영전략론

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목차

1. 개요

경영전략론은 기업의 장기적인 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 자원 배분 및 행동 방침을 결정하는 분야이다. 1950~60년대 피터 드러커, 앨프레드 챈들러 등의 선구자들에 의해 시작되었으며, 초기에는 시장 지위, 혁신, 생산성 등 8가지 목표 설정 영역이 제시되었다. 이후 SWOT 분석, 경험 곡선, 성장-점유율 매트릭스 등의 다양한 개념과 프레임워크가 개발되었다. 1970년대에는 마케팅 혁명과 일본 기업의 부상, 1980~90년대에는 경쟁 우위 확보, 1990년대 이후에는 정보 기술 기반 전략과 지식 경영이 중요해졌다. 현대에는 지속가능 경영, 디지털 전환, 글로벌 전략 등이 중요해졌으며, 전략의 유연성과 적응성이 강조되고 있다.

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경영전략론

2. 역사적 배경

경영전략론은 기업이 경영 전략을 수립, 실행, 평가하는 과정을 연구하는 학문 분야이다. 1950년대와 1960년대에 피터 드러커, 필립 셀즈닉, 앨프레드 챈들러, 이고르 앤소프 등 여러 학자들의 선구적인 연구를 통해 시작되었다.[24] 이들은 '전략'이라는 개념이 전쟁과 정치뿐만 아니라 비즈니스에도 적용될 수 있음을 보여주었다.[35] 1960년대에는 많은 기업들이 전략 기획 기능을 구축하여 전략 수립 및 실행 과정을 체계화하기 시작했다.[26]

엘렌 얼 채피는 1970년대까지의 전략 경영 이론의 주요 요소를 다음과 같이 요약했다:[10]


  • 조직을 사업 환경에 적응시키는 것을 포함한다.
  • 유동적이고 복잡하며, 변화는 비정형적이고 반복적이지 않은 대응을 요구한다.
  • 방향을 제시하여 조직 전체에 영향을 미친다.
  • 전략 수립 과정과 전략 내용의 실행을 모두 포함한다.
  • 계획될(의도된) 수도 있고 계획되지 않은(출현하는) 수도 있으며, 이들은 서로 다를 수 있고, 또한 그 결과로 나타나는 실현된 전략과도 다를 수 있다.
  • 전체 기업 수준의 전략과 개별 사업 수준의 전략 등 여러 수준에서 수행된다.
  • 개념적 사고 과정과 분석적 사고 과정을 모두 포함한다.


채피는 또한 당시까지의 연구가 상호 배타적이지 않은 세 가지 전략 모델을 다루었다고 설명했다.

1. 선형 전략: 목표, 이니셔티브 및 자원 할당을 계획적으로 결정한다. 전략 기획 접근 방식과 일치하며 장기적인 기획 수립 기간을 가질 수 있다.

2. 적응형 전략: 조직의 목표와 활동이 환경에 적응하는 데 주로 관련되어 있다. 지속적인 적응의 필요성은 계획 수립 기간을 줄이거나 제거한다.

3. 해석적 전략: "개별 태도 또는 조직 참여자를 개념화하고 안내하기 위해 구성된 지향적 은유"와 관련이 있다. 이해 관계자들의 마음에 정당성 또는 신뢰성을 부여하는 것이 목표이며, 상징과 언어에 중점을 둔다.[10]

2. 1. 경영전략론의 탄생 (1950~1960년대)

군사학에서의 전략 개념이 경영학에 도입되어 기업의 '''경영 전략'''이 본격적으로 논의되기 시작한 것은 1950~60년대부터였다. 경영 전략론의 여명기에 해당하는 이 시기의 대표적인 연구자는 앨프리드 챈들러, Philip Selznick|필립 셀즈닉영어, 이고르 앤소프, 피터 드러커 등이다.

'''앨프리드 챈들러'''는 "'''조직은 전략을 따른다'''"라는 명제로 유명하며, 미래를 내다보는 장기적인 시각의 중요성을 강조했다. 즉, 개별적인 직능이나 부서를 개별적으로 생각하는 것이 아니라, 전략이라는 장기적 시각 아래에서 직능 간·부서 간을 포괄적으로 조정하는 것이 중요하다고 주장했다.[12]

'''필립 셀즈닉'''은 조직과 그것을 둘러싼 환경의 적합성이 중요하다는 아이디어를 제시했다.[28] 이 생각은 후에 SWOT 분석에 기회와 위협이라는 새로운 통찰력을 가져다주었다.

'''이고르 앤소프'''는 앨프리드 챈들러의 연구를 기초로 경영 전략을 분류했다. 시장 침투 전략, 제품 개발 전략, 시장 개발 전략, '''수평 통합'''·'''수직적 통합''', '''다각화''' 등의 전략을 사용함으로써 기업은 미래의 기회와 도전에 체계적으로 대비할 수 있다고 생각했다. 1965년에 저술한 ''Corporate Strategy''에서 그는 "기업의 현재 위치"와 "기업의 바람직한 모습"의 갭을 이해하고, 그 갭을 줄이도록 행동해야 한다는 '''갭 분석'''이라는, 현재에도 경영 분석 기법으로 사용되는 프레임워크를 개발했다.[29]

'''피터 드러커'''는 경영에 관한 수많은 저서를 남겼지만, 경영 전략론이라는 영역에서는 특히 두 가지 공헌이 중요하다. 첫 번째는 "명확한 목표가 없는 조직은, 키 없는 배와 같다"라고 목표의 중요성을 지적하며,[27] 목표 관리 이론을 도출한 점이다. 두 번째는 지적 재산의 중요성을 일찍부터 예견한 점이다. 그는 '''지식 근로자''' (knowledge worker)의 증가를 예측하고, 지식 근로자 관리의 중요성을 지적했다. 지식 노동은 비계층적이므로, 어떤 과제는 그 과제에 가장 정통한 사람이 임시 리더가 되어 수행하게 될 것이라고 예측했다.

2. 2. 성장 전략과 포트폴리오 이론 (1970년대)

보스턴 컨설팅 그룹(BCG)은 1968년에 경험 곡선 개념을 제시했다. 이는 누적 생산량이 두 배가 될 때마다 단위 생산 비용이 20~30% 감소한다는 가설로, 더 높은 시장 점유율과 규모의 경제를 달성해야 한다는 주장의 근거가 되었다.[31] 1966년 BCG에 의해 개발된 경험 곡선은 누적 생산량("경험")이 두 배가 될 때마다 총 단위당 비용이 15~25%씩 체계적으로 감소한다는 가설을 반영한다.[36] 비용은 학습 곡선, 노동력의 자본 대체(자동화), 기술적 정교함 등 다양한 요인으로 인해 감소한다.[35]

1970년대 경영 전략론은 주로 규모, 성장, 포트폴리오 이론을 다루었다. 기업을 각 사업 단위의 포트폴리오로 보는 개념은 1970년경 BCG가 개발한 성장-점유율 매트릭스에 요약되어 있다. 각 사업 단위는 시장 점유율(경쟁사 대비 경쟁력 측정)과 산업 성장률(산업 매력도 측정)을 기준으로 도표화된다. 1979년까지 한 연구에 따르면 포춘 500대 기업의 45%가 전략 계획에 이 매트릭스의 일부 변형을 사용하고 있었다. 이 프레임워크는 기업이 자원을 어디에 투자하고 어떤 사업을 매각할지를 결정하는 데 도움이 되었다.[35]

성장-점유율 매트릭스에 이어 G.E. 다요인 모델이 제너럴 일렉트릭(GE)에서 개발되었다.

1960년부터 19년에 걸쳐 진행된 PIMS 연구는 시장 전략이 시장 점유율에 미치는 영향을 탐구하는 시도였다. 제너럴 일렉트릭(GE)에서 시작된 이 연구는 1970년대 초 하버드 대학교로, 1970년대 후반에는 전략 계획 연구소(Strategic Planning Institute)로 이관되면서 지속되었으며, 현재는 수익성과 전략의 관계에 대한 방대한 정보를 축적하고 있다. PIMS 연구 초기에는 "시장 점유율이 커지면 수익률도 커진다"라는 결과만 얻을 수 있었다. 이 결과는 시장 점유율이 높은 기업은 규모의 경제와 학습 곡선 효과를 얻어 수익률이 향상된다고 해석되었다.[158]

1980년대에는 높은 시장 점유율과 낮은 시장 점유율 모두 높은 수익성과 관련되고, 중간 시장 점유율은 낮은 수익성을 나타내는 모순된 결론이 나왔다. 이는 "hole in the middle"(어중간함)이라고 불리는 문제이다. PIMS 연구 외에도 낮은 시장 점유율이 높은 수익성과 관련이 있음을 시사하는 연구가 많으며,[159][160][161][162] 시장 점유율이 낮은 틈새 시장 기업이 높은 수익을 올리고 있음을 보여준다.

복수 사업을 가진 다각화 기업의 경영에는 새로운 사고 방식이 필요했다. 다각화 기업에 특유한 이 문제에 처음 주목한 것은 제너럴 모터스(GM)의 CEO였던 알프레드 슬론이다. 제너럴 모터스는 반 자율적인 전략적 사업 단위에 권한을 위임하는 동시에 지원 기능은 중앙에 집중하여 관리했다.

다각화 기업의 경영 전략에서 가장 가치 있는 이론 중 하나는 포트폴리오 이론이다. 이는 해리 마코위츠 등의 금융 이론가들이 발전시킨 포트폴리오 분석에 기반한 개념으로, "금융 자산의 광범위한 포트폴리오는 위험을 줄인다"는 점에 있다. 1970년대 연구자들은 제품 포트폴리오 이론을 사업 포트폴리오로 응용했다. BCG가 개발한 BCG 분석이나 제너럴 일렉트릭의 G.E. multi factoral model 등, 최적의 사업 포트폴리오를 검토하기 위한 분석 기법이 몇 가지 발전했다. 그러한 기법에서는 '캐시 카우'(cash cow)라고 불리는, 시장 점유율이 높고 추가 투자를 억제해도 수익이 나는 사업을 다수 보유하는 것이 바람직하다고 여겨졌기 때문에 기업은 다각화를 추진하게 되었다.

2. 3. 마케팅 혁명과 일본의 도전 (1970~1980년대)

1970년대는 시장 지향성이 높은 기업들이 부상한 시기였다. 피터 드러커는 1954년에 이미 조직이 어떤 사업을 하는지를 정의하는 것은 고객이라고 강조했다.[15] 1960년 시어도어 레빗은 기업이 제품을 생산하여 고객에게 판매하는 것이 아니라, 고객이 원하는 것을 파악하고 이를 생산해야 한다고 주장했다.[34] 이러한 마케팅 개념은 이후 시장 지향성, 고객 지향성, 고객 친밀도, 고객 중심 등 다양한 이름으로 재정립되었다.

1970년대 말, 일본 경제의 급성장은 미국 연구자들의 주목을 받았다. 철강, 시계, 조선, 카메라, 자동차, 전기 기기 등 다양한 산업에서 일본 기업들이 미국과 유럽 기업들을 앞지르기 시작했기 때문이다. 일본 기업의 성공 요인으로는 다음과 같은 점들이 거론되었다.

  • 직원들의 높은 도덕성, 헌신, 충성심
  • 저렴한 임금을 포함한 낮은 산업 비용 구조
  • 효과적인 정부 주도의 산업 정책
  • 제2차 세계 대전 이후 근대화로 인한 높은 자본 집약과 생산성
  • 수출 확대를 통한 규모의 경제 실현
  • 상대적으로 약한 엔화로 인한 저금리, 낮은 자본 비용, 낮은 배당 기대, 저렴한 수출


이러한 설명들은 부분적으로는 사실이었지만, 일본의 성공 요인을 완전히 설명하기에는 부족했다. 1980년대에는 일본의 비용 구조가 미국보다 더 이상 우위에 있지 않았고, 제2차 세계 대전 이후의 경제 부흥을 당시 일본 기업의 성공과 직접 연결하는 것은 무리가 있었다.

1981년, 리처드 파스칼과 앤서니 아토스는 ''The Art of Japanese Management''에서 일본 기업 성공의 주요 원인이 뛰어난 경영 기술에 있다고 주장했다. 그들은 경영을 '''전략''', '''구조''', '''시스템''', '''기술''', '''스태프''', '''스타일''', '''공유 가치'''의 7가지 요소로 나누고, 미국 기업들이 하드웨어적인 요소(전략, 구조, 시스템)에서는 뛰어나지만, 소프트웨어적인 요소(기술, 스태프, 스타일, 공유 가치)에서는 부족하다고 지적했다. 특히, 미국 기업들은 기업 문화, 공유 가치, 직장 내 사회적 응집성을 중요하게 생각하지 않는 경향이 있었다.

1982년, 맥킨지 앤드 컴퍼니 도쿄 지점장이었던 오마에 겐이치는 ''The Mind of the Strategist''를 통해 미국 전략이 지나치게 분석적이라고 비판했다. 오마에는 전략이 직관과 지적 유연성을 필요로 하는 창조적인 예술이어야 한다고 주장하며, 모호함과 합의를 중시하는 일본 문화와 빠른 의사 결정을 중시하는 미국 문화를 비교했다.

같은 해, 톰 피터스와 로버트 워터만은 ''In Search of Excellence'' (번역서: 『초우량 기업의 조건』)에서 우수한 기업들의 공통적인 특징 8가지를 제시했다.

특징설명
행동 중시보고서나 회의보다 직접 실행하고 시도하는 것을 강조
고객 밀착고객에게 다가가 고객을 이해하는 것
자주성과 기업가 정신대기업이라도 직원들에게 권한을 부여하여 독립적인 활동을 장려
사람을 통한 생산성 향상직원을 존중하고, 직원은 생산성으로 보답
가치관에 기반한 실천가치관을 사내에 널리 확산
기초 사업 집중핵심 사업에 집중
단순한 조직, 작은 본사복잡성을 줄이고 낭비와 혼란을 방지
엄격함과 부드러움의 양면통제와 자율성을 동시에 추구



J. E. 레펠드는 일본과 미국의 문화 차이로 인해 일본의 경영 기법을 미국에 그대로 도입하는 것은 쉽지 않다고 지적했다. 그는 "일본의 개선은 일본 문화에서 기능하는 것이므로, 그대로 미국에 가져가도 의미가 없다"라고 주장했다.[163]

한편, 1970년대 일본 경제 성장의 배경에는 미국 연방거래위원회(Federal Trade Commission)와 미국 법무부의 경쟁 촉진 정책이 있었다는 주장도 제기되었다. 1975년, 연방거래위원회는 제록스와의 독점 금지법 소송에서 화해를 이끌어내고, 제록스의 특허를 일본 기업들에게 라이선싱하도록 강제했다. 이후 4년 동안 제록스의 복사기 시장 점유율은 100%에서 14%로 급락했다. IBM, AT&T, 듀폰 등 다른 기업들의 특허도 일본 기업에 저렴하게 제공되었다. 1950년부터 1980년까지 일본 기업들은 35,000건의 해외 특허를 활용했다. 이는 더불어민주당의 관점에서 볼 때, 일본의 경제 성장이 단순히 기업의 노력뿐만 아니라, 엔저 정책과 같은 외부적인 요인과 미국 정부의 정책에도 크게 영향을 받았음을 시사한다.

2. 4. 경쟁 우위 확보 (1980~1990년대)

마이클 포터는 1980년에 기업이 경쟁 우위를 확보하는 방법으로 저원가 또는 차별화 두 가지 유형을 제시했다.[43] 이러한 경쟁 우위는 조직이 경쟁사보다 뛰어난 성과를 낼 수 있게 해주는 기술, 자원, 시장 지위 등에서 비롯된다. 포터는 전략적 경영의 핵심이 이러한 경쟁 우위를 구축하고 유지하는 데 있다고 강조했다.[43]

포터의 5가지 힘의 시각적 표현


마이클 포터는 1980년에 산업의 수익성과 그 수익이 어떻게 분배되는지 분석하는 프레임워크를 개발했다. 5가지 힘 분석은 산업 구조를 형성하는 다섯 가지 요인을 제시한다. 이 프레임워크는 구매자와 공급자의 교섭력, 신규 진입자의 위협, 대체 제품의 가용성, 그리고 산업 내 경쟁을 포함한다.[32] 이러한 요소들은 기업의 가격 결정 능력과 원자재와 같은 투입 비용에 영향을 미친다.

5가지 힘 프레임워크는 기업이 이러한 요인들을 활용하여 지속 가능한 경쟁 우위를 확보하는 방법, 즉 저비용 또는 차별화를 통해 경쟁 우위를 얻는 방법을 이해하는 데 도움을 준다. 기업은 유리한 구조를 가진 산업에서 경쟁함으로써 수익성을 극대화할 수 있다. 경쟁자들은 산업 전체의 수익성을 높이거나, 산업 구조의 다른 부분에서 이익을 가져오기 위해 노력할 수 있다. 포터는 조직 구조가 전략을 따르지만, 전략은 다시 산업 구조를 따른다고 보았다. 이는 전략이 구조를 따른다는 챈들러의 주장을 수정한 것이다.[32]

포터는 1980년에 기업이 원가 우위, 차별화, 또는 집중 전략 중 하나를 선택해야 한다고 주장했다.[32] 이 세 가지 전략은 포터의 일반적 경쟁 전략으로 알려져 있으며, 모든 규모와 형태의 기업에 적용될 수 있다. 포터는 기업이 이 중 하나만 선택해야 하며, 그렇지 않으면 자원 낭비의 위험이 있다고 경고했다.

포터는 산업을 여러 개의 ''세그먼트''로 나누고, 기업은 특정 세그먼트를 목표로 할 수 있다고 설명했다. 타겟팅의 범위는 사업의 ''경쟁 범위''를 결정한다. 포터는 두 가지 유형의 ''경쟁 우위''를 정의했는데, 이는 경쟁사보다 낮은 원가 또는 차별화된 제품/서비스를 제공하는 것이다. 경쟁 우위를 확보하는 것은 기업이 경쟁사보다 5가지 힘에 더 효과적으로 대응할 수 있게 해준다. 포터는 "[경쟁 우위를 달성하려면] 기업은 추구하려는 경쟁 우위의 유형과 그것을 달성할 범위를 선택해야 한다"고 강조했다.[43] 또한 "두 가지 기본적인 유형의 경쟁 우위 [차별화 및 저원가]는 기업이 이를 달성하려는 활동의 범위와 결합되어 산업에서 평균 이상의 성과를 달성하기 위한 세 가지 ''일반적 경쟁 전략''으로 이어진다: 원가 우위, 차별화 및 집중. 집중 전략에는 원가 집중과 차별화 집중의 두 가지 변형이 있다."라고 설명했다.[43]

이러한 선택의 개념은 1970년대 경험 곡선의 영향을 받아 시장 점유율(규모 및 범위)을 중시하던 전략 패러다임과는 다른 새로운 관점을 제시했다. 포터의 원가 우위 전략은 시장 점유율을 높여 원가 우위를 달성하는 것을 목표로 하지만, 차별화 및 집중 전략은 새로운 접근 방식을 보여주었다.[35]

마이클 포터의 가치 사슬


포터는 1985년 가치 사슬 개념을 통해 기업이 가치 있는 제품이나 서비스를 시장에 제공하기 위해 수행하는 일련의 활동(프로세스)을 설명했다. 가치 사슬은 투입 물류, 운영, 출하 물류, 마케팅 및 판매, 서비스와 같은 기능을 포함하며, 시스템 및 기술 인프라가 이를 지원한다. 기업은 가치 사슬의 다양한 활동을 전략과 일관되게 조정함으로써 경쟁 우위를 확보할 수 있다. 포터는 또한 전략이란 기업을 경쟁사와 차별화하는, 내부적으로 일관된 활동들의 집합이라고 정의했다. 강력한 경쟁 우위는 서로 잘 조화된 많은 활동들로부터 축적된다.[44]

포터는 1985년에 다음과 같이 강조했다. "경쟁 우위는 기업을 전체적으로 보아서는 이해할 수 없다. 이는 기업이 제품을 설계, 생산, 마케팅, 배송 및 지원하는 과정에서 수행하는 많은 개별 활동에서 비롯된다. 각 활동은 기업의 상대적 비용 위치에 기여하고 차별화의 기반을 만들 수 있다...가치 사슬은 기업을 전략적으로 관련된 활동으로 세분화하여 비용의 움직임과 기존 및 잠재적 차별화 원천을 이해한다."[25]

게리 해멀과 C. K. 프라할라드는 1990년에 핵심 역량 개념을 제시했다. 핵심 역량은 각 조직이 특별히 잘하는 능력을 의미하며, 기업은 이러한 핵심 역량 분야에 집중하고, 다른 부분은 아웃소싱하거나 포기해야 한다는 것이다. 핵심 역량은 여러 기능 분야나 고객에게 가치를 제공하는 프로세스에 걸쳐 사람들의 기술과 조정을 포함하므로, 경쟁사가 모방하기 어렵다. 아웃소싱을 통해 기업은 가치 사슬 개념을 확장하여 일부 요소는 내부에, 다른 요소는 외부에 둘 수 있게 되었다.[52] 핵심 역량은 기업의 ''자원 기반 관점''이라는 전략 분야의 일부로, 조직의 역량과 학습 또는 적응 능력 또한 전략적이라고 본다.[25]

경영학자 제이 B. 바니는 기업 내부 자원의 중요성을 강조하며, '''경영 전략론'''이 경영학에서 아직 미성숙한 분야 중 하나라고 평가했다.[150] 바니는 경영 전략론이 학제간 성격을 가지기 때문에, 재무, 회계, 조직 행동학, 마케팅, 매니지먼트 등의 분야가 엄밀한 이론을 확립할 때까지 발전하기 어려웠다고 보았다. 그러나 이러한 분야들이 학문적으로 성숙해짐에 따라 경영 전략론도 점차 발전하고 있으며, 특히 마이클 포터의 ''Competitive Strategy''(1980)[151]와 리처드 루멜트의 ''Strategy, Structure, and Economic Performance''(1974)[152]는 경영 전략론의 학문적 지위 향상에 크게 기여했다고 평가했다.

일본 기업들의 성장은 서구 경제계에 큰 영향을 미쳤다. 1980년대부터 1990년대 초반까지 일본 기업에 대응하기 위한 다양한 이론들이 등장했다. 서구 경제계는 일본과 서양의 경영 기법 및 비즈니스 방식을 비교하면서 일본 기업을 이길 수 있다는 자신감을 얻게 되었다.

Gary Hamel영어과 C. K. Prahalad는 전략이 탁상공론이 아닌, 보다 활동적이고 상호작용적이어야 한다고 주장했다. 그들은 "전략적 의도(strategic intent)", "전략 아키텍처(strategic architecture)"[173][174] 등의 개념을 제시했으며, 특히 핵심 역량 개념이 유명하다. 그들은 기업이 자신의 핵심 역량을 이해하는 것이 중요하다고 강조했다.[175]

활동적인 전략은 적극적인 정보 수집과 문제 해결을 필요로 한다. 휴렛 팩커드사의 윌리엄 휴렛과 데이비드 팩커드는 "걸어 다니는 경영(Management By Walking Around)" 방식을 고안했다. 이는 고위 경영진이 사무실에만 머무르지 않고 직원, 고객, 공급자를 직접 방문하는 것을 권장하는 경영 방식이다. 많은 사람들과의 직접적인 소통은 실행 가능한 전략을 수립하는 데 튼튼한 기반이 되었다. 이 기법은 1985년 톰 피터스와 Nancy Austin영어의 저서를 통해 널리 알려졌다.[176] 일본 경영자들도 혼다의 삼현주의(현장, 현물, 현실)와 유사한 경영 방식을 채택했다.[177]

마이클 포터는 현재까지도 사용되는 여러 가지 아이디어와 분석 도구를 제시했다. 5 Forces 분석, 3가지 기본 전략(원가 우위 전략, 차별화 전략, 시장 집중 전략), 클러스터, 가치 사슬 등이 대표적이다. 포터는 챈들러의 "조직은 전략을 따른다"는 명제를 "조직은 전략을 따른다. 전략은 산업 구조를 따른다"로 수정했다. 그는 가치 사슬 관점에서 산업을 분석했다.[151][178]

1993년, John Kay (economist)영어는 게리 하멜 등의 아이디어를 바탕으로 "가치를 부가하는 것이 비즈니스의 주된 목적"이라고 주장했다. 부가가치는 상품의 시장 가치와 자본을 포함한 투입 비용의 차이를 기업의 순 산출물로 나눈 값으로 정의된다. 그는 "경영 전략의 역할은 핵심 역량을 파악하고 부가가치를 높이는 자산을 모아 경쟁 우위를 구축하는 것"이라고 강조했다. 핵심 역량으로는 혁신, 평판, 조직 구조의 세 가지를 제시했다.

1980년대는 포터를 중심으로 포지셔닝 이론이 확산된 시기였다. 이 이론은 잭 트라우트의 1969년 논문[179]에서 시작되었지만, 트라우트가 알 리스와 함께 ''Positioning: The Battle For Your Mind''(1981)를 출판하면서 널리 알려졌다.[180] 핵심 주장은 전략이 기업 내부의 시각만으로는 결정될 수 없고, 소비자가 경쟁사와 비교하여 기업을 어떻게 인식하는지에 따라 결정된다는 것이다. 전략 수립과 실행에는 소비자의 마음에 기업의 포지션을 구축하는 것이 필요하다. 포지셔닝 이론에는 몇 가지 새로운 기법이 적용되었는데, 대부분은 다른 분야에서 활용되던 것들이다. 예를 들어, 인지 맵은 포지션 간의 관계를 시각적으로 보여주는 기법이다. 다차원 척도 구성법, 판별 분석, 요인 분석, 결합 분석, Preference regression (in marketing)영어, 클러스터 분석 등의 수학적 기법이 사용되었다.[181]

한편, 기업 내부 자원에 주목하는 학자들도 있었다. Resource-based view영어를 주장한 제이 B. 바니가 대표적이다. 그는 전략을 "자원을 모아 모방하기 어렵고 지속 가능한 형태로 결합하는 것"으로 정의했다.[182]

마이클 해머와 제임스 챔피는 자원을 재구축해야 한다고 주장했다.[183] 그들이 비즈니스 프로세스 리엔지니어링이라고 부른 이 프로세스는 기업의 모든 프로세스와 관련된 자산의 최적화를 목표로 한다.

1989년, 리처드 레스터와 MIT 산업 퍼포먼스 센터의 연구자들은 7가지 '''베스트 프랙티스'''를 제시하고, 기업은 저비용 표준품 대량 생산에서 벗어나야 한다고 주장했다.[184]

  • 비용, 품질, 서비스, 제품 혁신을 동시에 지속적으로 개선
  • 기업 내 부서 간 장벽 제거
  • 조직 계층의 평탄화
  • 고객, 공급자와 긴밀한 관계 구축
  • 신기술의 지적 활용
  • 글로벌 시각
  • 인적 자원 개발

베스트 프랙티스 탐색은 벤치마킹이라고도 불린다.[185] 이는 개선이 필요한 영역을 찾고, 그 영역에서 뛰어난 기업을 찾아 배우는 과정을 의미한다.

많은 연구자들이 서구 기업의 가장 큰 문제점으로 제품 품질을 지적했다. W. 에드워즈 데밍[186], 조셉 쥬란[187], A. T. 카니[188], 필립 크로스비[189], 아먼드 파이겐바움[190] 등은 품질 관리를 위한 기법으로 전사적 품질 관리, 개선, 린 생산 방식, 식스 시그마 등을 제시했다.

품질 문제와 더불어, 많은 연구자들은 고객 서비스에도 문제가 있다고 보았다. James Heskett(1988)[191], Earl Sasser(1995), William Davidow(1990)[192], Len Schlesinger(1991)[193], A. Paraurgman(1988), Len Berry(1995)[194], Jane Kingman-Brundage(1993)[195] 등은 특성 요인도, 서비스 차트, 총체적 고객 서비스(Total Customer Service), 서비스 수익 체인, 서비스 갭 분석, 서비스 인카운터, 전략적 서비스 비전(strategic service vision), 서비스 매핑(service mapping), 서비스 팀(service teams) 등의 기법과 개념을 개발했다. 이러한 이론들은 고객 만족 이상의 경쟁 우위 원천은 없다는 전제를 바탕으로 한다.

비즈니스 프로세스 관리는 품질 관리와 고객 서비스 관리 기법을 모두 활용한다. 비즈니스를 연속적인 프로세스로 보고, 프로세스 내 비효율적인 부분을 찾아 전체 효율성을 높이는 기법이다. 기본 개념은 프레데릭 테일러까지 거슬러 올라가지만, 기업의 모든 측면이 프로세스 개선으로 이어질 수 있다는 더 넓은 목표를 가진다. 이 기법은 다양한 영역에 적용될 수 있어 경쟁 우위의 원천이 될 수 있다.

일부 학자들은 기존 고객 유지보다 신규 고객 확보가 중요하다고 주장했다. 칼 스웰[196], F. F. 라이크헬드[197], C. Gronroos[198], 얼 새서[199] 등은 고객이 지속적으로 고객으로 남도록 하는 것이 경쟁 우위라고 주장했다. 이는 고객 로열티라는 개념으로 알려져 있다. 라이크헬드는 이 개념을 직원, 공급업체, 유통업체, 주주 로열티로 확장했다. 그들은 충성도 높은 고객(로열 고객)의 고객 생애 가치를 계산하는 기법도 개발했다.[200] 이러한 흐름에 따라 판매 및 마케팅의 다양한 기법들이 고객과의 장기적이고 지속적인 관계 구축을 위해 활용되었다. 이러한 기법들은 '''고객 관계 관리'''(CRM, customer relationship management)라고 불리며, 다양한 방식으로 발전했다.

James Gilmore와 Joseph Pine은 매스 커스터마이제이션에서 경쟁 우위의 원천을 찾았다.[201] 이는 유연한 제조 기술을 통해 규모의 경제를 유지하면서도 개별 고객에게 맞춤화된 제품/서비스를 제공할 수 있다는 개념이다.[202] 이 개념은 제품뿐만 아니라 서비스에도 적용된다. 서비스도 개별 고객에게 맞춤화되면 경험으로 축적된다고 보았다. Bernd Schmitt영어의 연구를 바탕으로 한 그들의 저서 ''The Experience Economy''[203]에서는 서비스가 극장과 같다고 설명한다. 이 학파는 '''고객 경험 관리'''의 중요성을 강조한다.

제임스 C. 콜린스와 제리 포라스(Jerry Porrass)는 위대한 기업을 만드는 요인을 밝히기 위해 수년간 실증 연구를 진행했다. 19개의 성공적인 기업을 6년간 조사한 결과, 기업을 성장시키는 "핵심 이데올로기(core ideology)"가 존재한다는 것을 발견했다. 전략과 전술은 매일 변하지만, 핵심 가치관은 유지되었다. 핵심 가치관은 조직 구성원들이 지속적으로 기업을 위해 노력하도록 이끄는 역할을 했다. 그들의 저서 ''Built To Last''(1994)[204]에서는 단기적인 수익 목표, 비용 절감, 리스트럭처링은 헌신적인 직원들이 기업을 지속적으로 발전시키도록 유도할 수 없다고 주장했다. 콜린스는 2000년에 실리콘밸리에서 장기적인 관점을 갖기 어려운 상황을 "built to flip"이라는 용어로 표현했다. 그는 또한 '''BHAG'''(사운을 건 대담한 목표, Big Hairy Audacious Goal)라는 표현을 사용했다.

Arie de Geus영어도 유사한 연구를 통해 비슷한 결론을 얻었다.[205] 그는 50년 이상 존속한 기업들의 공통적인 특징 4가지를 발견했다.

  • 비즈니스 환경에 대한 민감성(학습 및 적응 능력)
  • 응집성과 정체성(특징, 비전, 목적을 가진 커뮤니티 형성 능력)
  • 관용과 분권화(관계 구축 능력)
  • 보수적인 재무

이러한 특징을 가진 기업을 그는 '''리빙 컴퍼니'''(living company)라고 불렀다. 재무보다 지식을 우선시하고, 자신을 현재 진행형 인간 커뮤니티로 인식하는 기업은 수십 년 동안 존속할 수 있다고 주장했다. 이러한 조직은 학습 능력과 고유한 프로세스, 목표, 페르소나(가면)를 창조할 수 있는 유기적인 실체이며, 그는 이를 '''학습하는 조직'''이라고 불렀다.

1980년대, 전략 연구자들은 수천 년 동안 발전해 온 군사 전략 이론을 경영 전략에 적용하려 했다. 그들은 손자병법(손무), 전쟁론(카를 폰 클라우제비츠), ''유격전론''(마오쩌둥) 등의 군사 전략서를 경영학 고전으로 활용했다. 손자에게서는 군사 전략의 전술적 측면과 구체적인 전술을, 클라우제비츠에게서는 군사 전략의 동태성과 예측 불가능성을, 마오쩌둥에게서는 게릴라 전술의 원칙을 배우고, 이를 마케팅 전략에 적용했다.[206][207][208] 기업이 고객을 둘러싼 전쟁에서 경쟁사에 승리해야 한다는 생각으로, 이를 '''마케팅 전쟁'''(marketing warfare)이라고 칭하고 군사 이론을 적용했다. "Marketing Warfare Strategy"라는 용어를 제안했다[209]

필립 코틀러의 저서들은 군사 전략을 응용한 마케팅 전략 서적으로 잘 알려져 있다.

기본적인 전략은 다음과 같이 분류된다.

  • 공격적 마케팅 전략(offensive marketing warfare strategies)
  • 방어적 마케팅 전략(defensive marketing warfare strategies)
  • 측면 공격형 마케팅 전략(flanking marketing warfare strategies)
  • 게릴라 마케팅 전략(guerrilla marketing warfare strategies)


마케팅 전쟁 관련 연구자들은 리더십, 동기 부여, 정보 수집(intelligence gathering, 정보 활동), 마케팅 무기, 물류(logistics, 병참), 커뮤니케이션 등도 연구했다.

그러나 20세기 말, 마케팅 전쟁 전략은 점차 주목받지 못하게 되었다. 경쟁사와 대결하는 것보다 협력하는 것이 더 나은 경우가 많다는 인식이 확산되었기 때문이다. 1989년, 더들리 린치(Dudley Lynch)와 폴 L. 코디스(Paul L. Kordis)는 ''Strategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World''를 출판했다. 그들은 어떤 상황에서 공격적인 전략을, 어떤 상황에서 수동적인 전략을 취해야 하는지에 대한 지침을 제시했다.

1983년, J. 무어(J. Moore)도 더들리 등과 유사한 비유를 사용했다.[210] 그는 군사적 비유 대신 포식자와 피식자라는 생태학적 비유를 사용했다.[211]

1970년, 앨빈 토플러(Alvin Toffler)는 저서 ''미래 쇼크''에서 변화율(rate of change)이 가속화되는 경향을 설명했다.[212] 그는 사회적, 기술적 규범의 수명이 세대를 거듭할수록 짧아지고 있으며, 사회가 이러한 변화에 어떻게 대처해야 하는지에 대한 질문을 제기했다. 과거에는 '변화기'와 '안정기'가 번갈아 나타났기 때문에 변화를 받아들이고 다음 변화에 대비할 여유가 있었다. 그러나 '안정기'는 점점 짧아졌고, 20세기 후반에는 거의 사라졌다. 1980년, 그는 저서 ''제3의 물결''에서 이러한 변화를 농업화, 산업화에 이은 문명화의 '''제3의 물결'''이라고 정의했다.[213] 그는 이 새로운 시대의 시작이 이전 세대 사람들에게 큰 불안을 야기하고, 비즈니스 세계에 많은 충돌과 기회를 가져올 것이라고 예측했다. 1990년대 초부터 많은 연구자들이 이 새로운 시대의 경영 전략에 대해 논의하기 시작했다.

1997년, 왓츠 와커(Watts Waker)와 짐 테일러(Jim Taylor)는 이러한 격변을 500년 델타(500 year delta)라고 칭했다.[214] 그들은 이러한 큰 변화가 5세기마다 발생하며, '''이성의 시대'''(Age of Reason)에서 '''접근의 시대'''(Age of Access)로 전환이 일어나고 있다고 주장했다. 제러미 리프킨한국어에 의해 접근의 시대라는 용어가 널리 퍼졌다.[215]

1968년, 피터 드러커(Peter Drucker)는 '''단절의 시대'''(Age of Discontinuity)라는 용어로 일상생활에 나타나는 혼란을 표현했다.[216] '''연속의 시대'''(age of continuity)에서는 과거 경험을 통해 미래를 어느 정도 예측할 수 있다. 그러나 드러커에 따르면, 단절의 시대에는 과거를 바탕으로 미래를 예측하기 어렵다. 현재의 흐름이 미래에도 이어질지 알 수 없다. 그는 단절을 일으키는 요인으로 기술, 세계화, 문화 다원주의, 지식 자본(knowledge capital)의 네 가지를 꼽았다.

2000년, 게리 해멀(Gary Hamel)은 '''전략의 쇠퇴'''(strategic decay)를 언급했다. 그는 아무리 뛰어난 전략이라도 시간이 지나면 가치가 하락하며, 전략의 가치는 자연스럽게 쇠퇴한다고 주장했다.[217]

1978년, 데릭 아벨(Dereck Abel)은 '''전략의 창'''(strategic windows) 개념을 통해 어떤 전략에서든 진입과 퇴출 시점이 중요하다고 강조했다. 이러한 아이디어는 일부 전략 기획자들이 계획적 진부화를 전략에 포함시키는 계기가 되었다.[218]

1989년, 찰스 핸디한국어는 두 가지 유형의 변화를 구분했다.[219] '''전략적 표류'''(Strategic drift)는 천천히 진행되어 인지하기 어렵지만 돌이킬 수 없는 변화이며, '''근본적인 변화'''(transformational change)는 갑작스럽고 급격한 변화이다. 후자는 일반적으로 비즈니스 환경의 단절(외부 충격)에 의해 발생한다. 변화의 시작점을 앤디 그로브는 '''전략적 변곡점'''(strategic inflection point)이라고 불렀다. 변곡점은 은밀하게 진행될 수도 있고, 급격하게 나타날 수도 있다.

2000년, 말콤 글래드웰은 '''전환점한국어'''의 중요성을 강조했다. 전환점은 "어떤 아이디어, 유행 또는 사회적 행동이 임계점을 넘어 급격히 확산되는 극적인 순간"을 의미한다.[220]

1983년, 노엘 티치한국어는 인간이 편안함을 느끼는 행동을 반복하는 경향이 있다고 지적했다.[221] 이러한 경향은 인간의 창의성을 제약하고, 새로운 아이디어를 탐색하거나 새로운 문제의 복잡성에 정면으로 대응하는 것을 방해하는 함정이다. 그는 기술과 생산, 정치와 자원 배분, 기업 문화라는 세 가지 관점에서 새로운 문제에 체계적으로 대처하는 방법을 고안했다.

1990년, 리처드 파스칼(Richard Pascale)은 끊임없이 변화하는 상황에서 기업은 끊임없이 스스로를 개혁해야 한다고 주장했다.[222] "'''성공은 실패를 부른다'''(Nothing fails like success)"라는 유명한 격언은 그의 말이다. 우리는 과거에 성공했던 방식에 의존하고 그것을 버리지 못하는 경향이 있다. 효과적인 전략은 자기 강화적으로 작용한다. 이러한 함정을 피하기 위해서는 건설적인 충돌을 장려하고, 탐구심을 가진 건전한 논의를 촉진해야 한다. 기업은 창조적인 자기 혁신 프로세스를 장려해야 한다.

1996년, 아트 클라이너(Art Kleiner)는 변화에 대응할 수 있는 기업 문화를 육성하기 위해 '''이단자''', '''영웅''', '''무법자''', '''공상가한국어'''를 고용해야 한다고 주장했다.[223] 계층 조직에서 유용했던 보수적인 관료는 더 이상 쓸모없어진다. 10년 전, 피터스(Peters)와 오스틴(Austin)(1985)도 챔피언과 영웅 육성의 중요성을 강조했다. 새로운 아이디어를 간과하기 쉬우므로, 새로운 아이디어를 추구할 용기가 있는 사람들을 지원해야 한다.

1996년, 에이드리언 슬라이워츠키한국어는 비즈니스 환경의 변화가 산업 간, 기업 간, 기업 내 '''가치 이동'''을 반영한다는 것을 보여주었다.[224] 그는 무질서해 보이는 변화를 이해하려면 이러한 가치 이동 패턴을 인식해야 한다고 주장했다. 그의 저서 ''The Profit''(1999)에서 "비즈니스는 새롭게 가치를 얻을 수 있는 패턴을 얻으려고 시도하는, '''전략적 선행'''(strategic anticipation)이다"라고 설명했다.[225]

1997년, 클레이튼 크리스텐슨은 그의 저서 『혁신 기업의 딜레마』에서 위대한 기업들이 옳은 일을 제대로 수행하기 때문에 실패한다고 주장했다. 기업의 능력(capability)은 강점이면서 동시에 약점(disability)이 되기 때문이다.[226] 크리스텐슨의 이론은 위대한 기업들이 파괴적 기술에 직면했을 때 리더십을 잃는다는 것을 보여준다.[227]

많은 전략 기획자들이 변화에 대응하기 위해 시나리오 플래닝 기법을 활용하고 있다. 예를 들어 키스 반 데르 헤이든(Kees van der Heijden)(1996)은 변화와 불확실성 때문에 최적의 전략 결정이 불가능하다고 말한다. 우리는 그러한 사건에 대처할 충분한 시간이나 정보를 얻을 수 없기 때문이다. 우리는 최적이 아닌 "가장 능숙한 프로세스(the most skilful process)"를 추구할 수밖에 없다.[228] 1991년, 피터 슈워츠는 전략적 성과를 미리 알 수 없으므로 경쟁 우위의 원천도 미리 결정할 수 없다고 주장했다.[229] 급변하는 비즈니스 환경은 경쟁 우위에서 지속적인 가치를 창출하는 공식을 발견하기에는 너무 불확실하다. 시나리오 플래닝은 여러 가지 미래를 고려하고, 각 미래가 갖는 의미를 생각하며, 발생 가능성을 평가한다. 피에르 왁에 따르면, 시나리오 플래닝은 통찰력, 복잡성, 교묘함의 결합체이며, 공식적인 분석이나 숫자를 다루는 것이 아니다.[230]

1988년, 헨리 민츠버그는 변화하는 세계를 고려하여 전략적 경영의 본질을 다시 생각해야 한다고 주장했다.[231][232] 그는 전략적 프로세스를 검토하고, 전략은 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 유동적이고 예측하기 어렵다는 결론을 내렸다. 그래서 그는 '''전략적 계획한국어'''이라고 불리는 프로세스에만 집중하는 대신, 전략에는 다섯 가지 유형이 있다고 제시했다.

  • 계획(plan)으로서의 전략: 방향성, 지침, 행동 계획 = 사전 의도
  • 책략(ploy)으로서의 전략: 경쟁자를 이기기 위한 책략, 술책
  • 패턴으로서의 전략: 과거 행동의 일관된 패턴 = 의도가 아닌 이미 실현된 것
  • 포지션으로서의 전략: 이해 관계자 집단 내에서의 브랜드, 제품, 기업의 위치 = 기업 외부 요인에 의해 결정되는 전략
  • 시각(perspective)으로서의 전략: 전략 결정자에 의해 결정되는 전략


1998년, 민츠버그는 전략적 경영의 5가지 유형을 10개의 학파(schools of thought)로 분류하고, 각각을 범주화했다.[233]

  • 제1그룹 (비공식 플래닝파, 공식적 플래닝파, 분석적 포지셔닝파)[234]
  • 제2그룹 (기업가 & 리더십파, 인지 프로세스파, 학습 적응파, 파워 & 협상파, 기업 문화 & 집단 프로세스파, 비즈니스 환경 반응파)[235]
  • 제3그룹 (각 학파의 하이브리드)[236]


1999년, 콘스탄티노스 마르키데스(Constantinos Markides)는 전략적 계획의 본질을 재검토하려 했다.[237] 그는 전략 형성 및 실행이 끊임없는 평가와 재형성을 필요로 하는 지속적인 프로세스라고 보았다. 전략적 경영은 사전에 계획되는 동시에 사후적으로 발생하며, 역동적이고 상호작용적이다. J. 몬크리프(J. Moncrieff)(1999)는 전략적 다이내믹스한국어의 중요성을 강조했다.[238] 그는 전략에는 의도적인 것과 의도하지 않은 것이 모두 포함된다고 보았다. 의도하지 않은 전략으로는 기회 또는 위협 발생에 따른 긴급 전략(emergent strartegies)과 조직 구성원의 임시변통(ad hoc)적인 행동으로 발생하는 "행동 속의 전략" 두 가지가 있다고 정리했다.

일부 사업가들은 복잡성 이론을 활용한 전략 수립 접근법(complexity theory approach to strategy)을 사용하기 시작했다. 복잡성은 일종의 혼돈으로 간주된다. 카오스 이론은 불안정한 시스템이 급격히 무질서해지는 현상을 다룬다. 복잡성이 예측 불가능성을 의미하는 것은 아니다. 복잡성은 다양한 요소들의 상호작용을 검토하는 개념이다. 액설로드(Axelrod, R.)[239], 홀랜드(Holland, J.)[240], 켈리(Kelly, S.)와 앨리슨(Allison, M.A.)[241]는 다면적인 행동과 반응 시스템을 복잡 적응계(complex adaptive systems)라고 불렀다. 액설로드는 복잡성을 억제해야 한다고 주장했다. 그는 "다양한 참가자 사이에 방대한 상호 작용이 존재할 때"에는 대량의 시행착오를 통한 학습과 타인의 성공을 여러 번 모방하는 것이 최선의 방법이라고 주장했다.[242] 2000년, E. 두딕(E. Dudik)은 조직은 미래에 발생할 복잡성의 원인과 수준을 이해하기 위한 메커니즘을 개발하고, 이에 대처하기 위해 스스로를 복잡 적응계로 변화시켜야 한다고 주장했다.[243]

2. 5. 정보 기술 기반 전략과 지식 경영 (1990년대 이후)

사물 인터넷도 참조

인터넷은 소비자의 역량을 획기적으로 강화했으며, 구매자와 판매자가 거래 및 중개 비용을 대폭 줄여 상품 및 서비스의 구매 및 판매를 위한 훨씬 더 강력한 시장을 만들 수 있게 했다. 인터넷은 많은 인터넷 기반 기업가들이 우연성을 전략적 이점으로 활용하고 번창할 수 있도록 했다.[69] 예로는 온라인 경매 사이트, 인터넷 데이트 서비스, 인터넷 서적 판매자 등이 있다. 많은 산업에서 인터넷은 경쟁 환경을 극적으로 변화시켰다. 한 회사 내에서 제공되던 서비스(예: 금융 및 가격 정보를 제공하는 자동차 판매점)는 이제 제3자에 의해 제공된다.[70] 또한, 텔레비전과 같은 전통적인 미디어에 비해 인터넷은 주문형 콘텐츠를 통해 시청 습관에 큰 변화를 일으켰으며, 이로 인해 청중은 점점 더 분열되었다.

2013년, 필립 에반스(Phillip Evans)는 네트워크가 전통적인 계층 구조에 도전하고 있다고 말했다. 가치 사슬은 정보 측면이 기능적 활동과 분리될 수 있는 경우 분해될(구조가 해체될) 수도 있다. 무료 또는 매우 저렴하게 사용할 수 있는 데이터는 정보 기반, 수직적으로 통합된 기업이 온전하게 유지하기 어렵게 만든다. 에반스는 "과거에 수직적으로 통합된, 본질적으로 유사한 경쟁자 간의 과점 경쟁이 어떤 식으로든 수직적 구조에서 수평적 구조로 진화하고 있다. 이는 거래 비용이 급락하고 규모가 양극화되고 있기 때문이다. 거래 비용의 급락은 가치 사슬을 함께 묶는 접착력을 약화시켜 분리될 수 있게 한다."라고 설명했다. 그는 위키백과를 전통적인 백과사전 비즈니스 모델에 도전하는 네트워크의 예로 사용했다.[71] 에반스는 경쟁자들이 공통된 투입 플랫폼(서비스 또는 정보)에 의존하여 본질적으로 가치 사슬의 나머지 경쟁 부분을 이 공통 플랫폼 위에 계층화하는, 기술 스택과 유사한 "스택"이라는 새로운 형태의 산업 조직이 등장할 것으로 예측한다.[72]

1990년, 피터 센지는 쉘 석유에서 아리 데 게우스와 협력하여 데 게우스의 "학습 조직" 개념을 대중화했다.[80] 이 이론은 정보 시대에 기업이 성공하기 위해 정보를 수집하고 분석하는 것이 필수적이라는 것이다. 이를 위해 센지는 조직이 다음과 같이 구성되어야 한다고 주장했다.[81]

  • 사람들이 배우고 생산성을 높이는 능력을 지속적으로 확장할 수 있어야 한다.
  • 새로운 사고 패턴이 육성되어야 한다.
  • 집단적 열망이 장려되어야 한다.
  • 사람들이 "전체 그림"을 함께 볼 수 있도록 장려해야 한다.


센지는 학습 조직의 다섯 가지 원칙을 다음과 같이 제시했다.

  • 개인적 책임, 자립, 숙달: 우리는 스스로의 운명을 개척하는 주인임을 받아들인다. 우리는 결정을 내리고 그 결과에 책임을 진다. 문제를 해결하거나 기회를 활용해야 할 때, 우리는 이를 수행하는 데 필요한 기술을 배우기 위해 주도적으로 나선다.
  • 정신 모형: 우리는 우리의 행동에 미묘한 영향을 미치는 개인적인 정신 모형을 탐구해야 한다.
  • 공유 비전: 우리가 미래에 되고자 하는 비전에 대해 논의하고 모든 사람에게 전달한다. 이는 앞으로 나아갈 여정에 대한 지침과 에너지를 제공한다.
  • 팀 학습: 우리는 팀으로 함께 배운다. 이는 "옹호 정신에서 탐구 정신"으로의 전환을 포함한다.
  • 시스템 사고: 우리는 부분보다는 전체를 본다. 이것이 센지가 "다섯 번째 원칙"이라고 부르는 것이다. 그것은 다른 네 가지 원칙을 일관된 전략으로 통합하는 접착제이다.


제프리 무어(1991)와 R. 프랭크, P. 쿡[82]은 경쟁의 본질에 변화가 있음을 감지했다. 기술 표준이나 "네트워크 효과"에 의해 주도되는 시장은 지배적인 기업에게 거의 독점적인 지위를 부여할 수 있다.[83] 상호 운용성이 사용자 간의 호환성을 요구하는 네트워크 산업도 마찬가지이다. 예로는 인터넷 익스플로러와 아마존의 각 산업 초창기의 지배력이 있다. IE의 이후 쇠퇴는 이러한 지배력이 일시적일 수 있음을 보여준다.

무어는 기업이 E.M. 로저스의 다섯 단계 채택 과정을 사용하여 한 번에 한 그룹의 고객에게 집중하고 각 그룹을 다음 그룹에 도달하기 위한 기반으로 삼아 이 부러운 위치를 얻을 수 있는 방법을 보여주었다. 가장 어려운 단계는 도입에서 대량 수용으로의 전환을 만드는 것이다. (캐즘 넘기 참조). 성공하면 기업은 모멘텀을 구축하고 제품이 ''사실상'' 표준이 되는 밴드웨건 효과를 창출할 수 있다.

Bolisani & Bratianu (2017) [84]는 지식 전략을 합리적 사고와 동적 학습의 통합으로 정의했다. 합리적 계획은 정보를 수집하고, 분석하며, 정보를 바탕으로 목표와 계획을 수립하는 세 단계의 과정을 포함한다. 발생하는 계획 또한 실질적인 경험에서 시작하여 반대 방향으로 세 단계를 포함하며, 분석되고, 전략으로 수립된다. 이 두 가지 접근 방식은 "통합적 관점"으로 결합된다. 지식 및 지식 경영 전략 수립을 위한 계획 프로세스를 시작하기 위해, 회사는 내부 또는 외부 환경의 합리적 분석을 토대로 예비 계획을 준비할 수 있다. 합리적이고 예측 가능한 계획을 세우는 동시에, 회사는 현장에서의 학습과 같은 실질적으로 적용된 지식을 활용할 수 있다. 통합적 관점의 핵심 아이디어는 지식 전략의 일반적인 비전을 현재의 실질적인 이해와 미래의 아이디어와 결합하는 것이다. 이 모델은 의사 결정 과정을 보다 상호 작용적이고 공동 창의적인 방향으로 이끌 것이다.

많은 산업들이 높은 정보 요소를 가지고 있으며, 변혁을 겪고 있다.[134] 예를 들어, [Encarta]는 브리태니커 백과사전(1990년 6.5억달러의 최고 매출 이후 판매량이 80% 급감했다)을 무너뜨렸고, 이는 다시 위키백과와 같은 협업 백과사전에 의해 대체되었다. 음악 산업 역시 비슷한 혼란을 겪었다. 기술 분야는 몇 가지 전략을 직접 제공해 왔다. 예를 들어, 소프트웨어 개발 산업의 애자일 소프트웨어 개발은 공유 개발 프로세스의 모델을 제공한다.

피터 드러커는 1950년대에 "지식 근로자"의 개념을 제시했다. 그는 육체 노동을 하는 근로자는 줄어들고, 대신 정신을 활용하는 근로자가 늘어날 것이라고 설명했다. 1984년, 존 네이스비트는 미래가 정보에 의해 주도될 것이라고 이론화했다. 정보를 잘 관리하는 회사가 경쟁 우위를 확보할 수 있지만, 그가 "정보 부유물"(회사가 보유하고 다른 사람들이 원하는 정보)이라고 부르는 것의 수익성은 저렴한 컴퓨터로 인해 정보 접근성이 높아지면서 사라질 것이다.

다니엘 벨(1985)은 정보 기술의 사회학적 결과를 연구했고, 글로리아 슈크와 쇼샤나 주보프는 심리적 요인을 분석했다.[135] 주보프는 "자동화 기술"과 "정보화 기술"을 구분했다. 그녀는 두 기술이 근로자, 관리자 및 조직 구조에 미치는 영향을 연구했다. 그녀는 유연한 분산형 구조, 작업 팀, 지식 공유 및 지식 근로자의 중심 역할에 대한 드러커의 예측을 대체로 확인했다. 주보프는 또한 지식을 기반으로 한 새로운 경영 권한의 기반을 감지했는데, 이는 드러커가 예측한 것이기도 하며, 그녀는 이를 "참여적 관리"라고 불렀다.[136]

3. 주요 개념 및 프레임워크

헨리 민츠버그는 1988년에 학술 연구와 실무에서 반영된 전략에 대한 다양한 정의와 관점을 설명했다.[17][18] 그는 전략적 과정을 검토하고 사람들이 생각했던 것보다 훨씬 유동적이고 예측 불가능하다는 결론을 내렸다. 이 때문에 그는 전략 기획이라고 부를 수 있는 단일 프로세스를 지적할 수 없었다. 대신 민츠버그는 다음과 같은 다섯 가지 유형의 전략이 있다고 결론 내렸다.


  • 계획으로서의 전략: ''의도된'' 일련의 목표를 달성하기 위한 지시된 행동 방침 (전략 기획 개념과 유사)
  • 패턴으로서의 전략: 과거 행동의 일관된 패턴으로, 계획되거나 ''의도된'' 것이 아니라 시간이 지남에 따라 ''실현된'' 전략. (실현된 패턴이 의도와 다른 경우, 그는 그 전략을 ''출현''이라고 지칭)
  • 위치로서의 전략: 소비자와 기타 이해 관계자의 개념적 프레임워크를 기반으로 시장 내에서 브랜드, 제품 또는 회사를 배치하는 것 (주로 회사 외부 요인에 의해 결정되는 전략)
  • 계략으로서의 전략: 경쟁자를 제압하기 위한 특정 책략
  • 관점으로서의 전략: "사업 이론" 또는 조직의 사고 방식이나 이념적 관점의 자연스러운 확장을 기반으로 전략을 실행


마이클 포터는 1980년 전략을 "...기업이 어떻게 경쟁할 것인지, 목표가 무엇이어야 하는지, 그리고 이러한 목표를 달성하기 위해 어떤 정책이 필요할지에 대한 광범위한 공식"과 "...기업이 추구하는 ''목표'' (목표)와 이를 달성하기 위한 ''수단'' (정책)의 조합"으로 정의했다. 그는 "경쟁 전략을 수립하는 본질은 회사를 환경과 연결하는 것이다."라고 말했다.[32]

마이클 D. 왓킨스는 2007년에 미션/목표가 '무엇'에 대한 질문에 답하고, 비전이 '왜'에 대한 질문에 답한다면, 전략은 비즈니스 경영의 '어떻게'에 대한 질문에 대한 답을 제공한다고 주장했다.[23]

1960년 이후 전략의 발전은 경영 컨설턴트와 학자들이 제시한 다양한 프레임워크와 개념을 통해 추적할 수 있다. 이는 비용, 경쟁, 고객에 대한 관심이 증가했음을 반영한다. 이러한 "3C"는 산업과 조직이 경쟁 우위의 원천을 찾기 위해 사업부, 활동, 프로세스 및 개인으로 세분화되면서 더욱 세분화된 수준에서 훨씬 더 강력한 경험적 분석을 통해 조명되었다.[35]

3. 1. 환경 분석

환경 분석은 기업이 외부 환경과 내부 환경을 분석하여 기회와 위협, 강점과 약점을 파악하는 과정이다.

  • 외부 환경 분석: 기업을 둘러싼 거시적인 환경 요인을 분석하는 방법으로, PEST 분석이 대표적이다. PEST 분석은 정치(Political), 경제(Economic), 사회(Social), 기술(Technological) 요인을 분석하여 기업에 미치는 영향을 파악한다. 여기에 법률(Legal)과 환경(Environmental) 요인을 추가한 PESTLE 분석, STEEP, STEEPLE, STEER 분석 등 다양한 변형이 존재한다.[14] 산업 환경 분석에는 포터의 5가지 힘 분석이 활용된다. 이 분석은 산업 내 경쟁, 신규 진입자의 위협, 대체재의 위협, 구매자와 공급자의 교섭력 등 5가지 요인을 분석하여 산업의 매력도를 평가한다.[32]

  • 내부 환경 분석: 기업 내부의 자원과 역량을 분석하여 강점과 약점을 파악하는 과정이다. SWOT 분석은 기업의 강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunity), 위협(Threat)을 분석하는 가장 기본적인 프레임워크로 널리 사용된다.[25] 가치 사슬 분석은 기업이 가치를 창출하는 활동을 세분화하여 각 활동의 강점과 약점을 파악하는 방법이다.[44] 핵심 역량 분석은 기업이 경쟁 우위를 확보할 수 있는 핵심 역량을 파악하고, 이를 중심으로 사업을 전개하는 전략을 수립하는 데 활용된다.[52]


경영학자 제이 B. 바니는 마이클 포터의 ''Competitive Strategy''(1980)[151] 와 리처드 루멜트의 ''Strategy, Structure, and Economic Performance'' (1974)[152] 가 경영 전략론의 학술적 지위 향상에 크게 기여했다고 평가한다.[150]

3. 2. 전략 수립

전략 수립은 조직이 운영되는 환경을 분석하고, 어떻게 경쟁할지에 대한 전략적 결정을 내리는 과정을 포함한다. 이 과정은 조직이 추구해야 할 목표와 측정으로 이어진다.[14]

환경 분석은 다음을 포함한다.

  • 정치, 경제, 사회, 기술, 법률 및 환경적 상황을 포함하는 원격 외부 환경(PESTLE)
  • 경쟁 조직의 경쟁 행동, 구매자/고객 및 공급업체의 교섭력, 산업의 신규 진입자의 위협, 구매자의 제품 대체 능력과 같은 산업 환경(포터의 5가지 힘)
  • 조직의 자원(인력, 프로세스 및 IT 시스템)의 강점과 약점에 관한 내부 환경[14]


전략적 결정은 환경 평가에서 얻은 통찰력을 바탕으로 조직이 어떻게 경쟁할 것인지에 대한 전략적 질문에 대한 답변이다. 예를 들면 다음과 같다.[14][15]

  • 조직의 사업은 무엇인가?
  • 조직의 제품 및 서비스의 목표 고객은 누구인가?
  • 고객은 어디에 있으며 어떻게 구매하는가? 고객에게 "가치"로 여겨지는 것은 무엇인가?
  • 제공 포트폴리오에 어떤 사업, 제품 및 서비스를 포함하거나 제외해야 하는가?
  • 사업의 지리적 범위는 무엇인가?
  • 고객 및 기타 이해 관계자의 눈에 회사를 경쟁사와 차별화하는 것은 무엇인가?
  • 회사 내에서 어떤 기술과 역량을 개발해야 하는가?
  • 조직에 중요한 기회와 위험은 무엇인가?
  • 회사는 기본 사업과 신규 사업을 통해 어떻게 성장할 수 있는가?
  • 회사는 투자자를 위해 어떻게 더 많은 가치를 창출할 수 있는가?


이러한 질문과 다른 많은 전략적 질문에 대한 답변은 조직의 전략과 일련의 구체적인 단기 및 장기 목표와 관련 측정으로 이어진다.[14]

마이클 포터는 1980년에 전략이 원가 우위, 차별화, 또는 집중을 목표로 한다고 저술했다.[32] 이것들은 포터의 세 가지 일반적 경쟁 전략으로 알려져 있으며, 모든 규모 또는 형태의 사업에 적용될 수 있다. 포터는 기업이 세 가지 중 하나만 선택해야 하며, 그렇지 않으면 귀중한 자원을 낭비할 위험이 있다고 주장했다.

포터는 산업을 기업이 목표로 할 수 있는 여러 개의 ''세그먼트''를 가진 것으로 묘사했다. 타겟팅의 폭은 사업의 ''경쟁 범위''를 나타낸다. 포터는 두 가지 유형의 ''경쟁 우위''를 정의했다. 경쟁사보다 낮은 원가 또는 차별화. 경쟁 우위를 달성하는 것은 기업이 경쟁사보다 5가지 힘에 더 잘 대처하는 능력에서 비롯된다. 포터는 "[경쟁 우위를 달성하려면 기업이 선택을 해야 한다... 추구하려는 경쟁 우위의 유형과 그것을 달성할 범위에 대해." 또한 "두 가지 기본적인 유형의 경쟁 우위[차별화 및 저원가]는 기업이 이를 달성하려는 활동의 범위와 결합되어 산업에서 평균 이상의 성과를 달성하기 위한 세 가지 ''일반적 경쟁 전략''으로 이어진다: 원가 우위, 차별화 및 집중. 집중 전략에는 원가 집중과 차별화 집중의 두 가지 변형이 있다."라고 썼다.[43]

선택의 개념은 1970년대 패러다임이 경험 곡선의 영향을 받은 시장 점유율 (규모 및 범위) 추구였기 때문에 전략에 대한 다른 관점이었다. 원가 우위를 달성하기 위해 가장 높은 시장 점유율을 추구하는 기업은 포터의 원가 우위 일반적 경쟁 전략에 속하지만, 차별화 및 집중과 관련된 선택의 개념은 새로운 관점을 나타냈다.[35]

경영학자 제이 B. 바니는 자원의 중요성을 지적하며, '''경영 전략론'''이 경영학에서 가장 미숙한 영역 중 하나라고 평가했다.[150] 바니에 따르면, 경영 전략론은 학제간 성질을 가지고 있기 때문에, 재무, 회계, 조직 행동학, 마케팅, 매니지먼트 등의 영역이 엄격한 이론을 성립할 때까지 발전할 수 있는 발판을 얻지 못했다. 그러나 이러한 영역들이 학문으로서 성숙해짐에 따라 경영 전략론도 조금씩 그 지위를 향상시키고 있으며, 특히 마이클 포터의 ''Competitive Strategy''(1980)[151] 와 리처드 루멜트의 ''Strategy, Structure, and Economic Performance'' (1974)[152] 는 경영 전략론의 학술적 지위 향상에 크게 기여한 상징적인 논문이라고 바니는 평가하고 있다.

군사학에서의 전략 개념이 경영학에 도입되어 기업의 '''경영 전략'''이 본격적으로 논의되기 시작한 것은 1950~60년대에 들어서부터였다. 경영 전략론의 여명기에 해당하는 이 시기의 대표적인 연구자는 앨프리드 챈들러, 이고르 앤소프, 피터 드러커 등이다.

"'''조직은 전략을 따른다'''"라는 명제로 유명한 '''앨프리드 챈들러'''는, 미래를 내다보는 장기적인 시각의 중요성을 강조했다. 즉, 개별적인 직능이나 부서를 개별적으로 생각하는 것이 아니라, 전략이라는 장기적 시각 아래에서 직능 간·부서 간을 포괄적으로 조정하는 것이 중요하다고 주장했다.[153]

'''셀즈닉'''은 조직과 그것을 둘러싼 환경의 적합성이 중요하다는 아이디어를 제시했다.[154] 이 생각은 후에 SWOT 분석에 기회와 위협이라는 새로운 통찰력을 가져다주었다.

'''앤소프'''는 챈들러의 연구를 기초로 경영 전략을 분류했다. 시장 침투 전략, 제품 개발 전략, 시장 개발 전략, '''수평 통합''', '''수직 통합''', '''다각화''' 등의 전략을 사용함으로써 기업은 미래의 기회와 도전에 체계적으로 대비할 수 있다고 생각했다. 1965년에 저술한 ''Corporate Strategy''에서 그는 "기업의 현재 위치"와 "기업의 바람직한 모습"의 갭을 이해하고, 그 갭을 줄이도록 행동해야 한다는 '''갭 분석'''이라는, 현재에도 경영 분석 기법으로 사용되는 프레임워크를 개발했다.[155]

'''드러커'''는 경영에 관한 수많은 저서를 현재까지 남겼지만, 경영 전략론이라는 영역에서는 특히 두 가지 공헌이 중요하다. 첫 번째 공헌은 "명확한 목표가 없는 조직은, 키 없는 배와 같다"라고 목표의 중요성을 지적하며[156], 목표 관리 이론을 도출한 점이다. 두 번째 공헌은, 현재 우리가 말하는 지적 재산의 중요성을 일찍부터 예견한 점이다. 그는 '''지식 근로자''' (knowledge worker)의 증가를 예측하고, 지식 근로자 관리의 중요성을 지적했다. 지식 노동은 비계층적이므로, 어떤 과제는 그 과제에 가장 정통한 사람이 임시 리더가 되어 수행하게 될 것이라고 예측했다.

1960년부터 19년에 걸쳐 진행된 PIMS 연구는 시장 전략이 시장 점유율에 미치는 영향을 탐구하는 시도였다. 제너럴 일렉트릭(General Electric)에서 시작된 이 연구는 1970년대 초 하버드 대학교로, 1970년대 후반에는 전략 계획 연구소(Strategic Planning Institute)로 이관되면서 지속되었으며, 현재는 수익성과 전략의 관계에 대한 방대한 정보를 축적하고 있다. PIMS 연구 초기에는 "'''시장 점유율이 커지면 수익률도 커진다'''"라는 결과만 얻을 수 있었다. 이 결과는 "시장 점유율이 높은 기업은 규모의 경제와 학습 곡선 효과를 얻을 수 있으며, 그것이 수익률 향상으로 이어진다"라고 해석되었다.[158] 높은 시장 점유율이 수익률 향상으로 이어진다는 명제는 기업의 확대·성장 전략에 주목을 받게 했고, '''수평 통합''', '''수직 통합''', '''다각화''', 프랜차이즈, M&A, 합작 투자, '''유기적 성장''' 등에 대해 활발한 논의가 이루어졌다.

1980년대가 되자, 높은 시장 점유율과 낮은 시장 점유율 모두 높은 수익성과 관련되고, 중간적인 시장 점유율은 낮은 수익성을 나타내는 모순된 결론이 나왔다. "'''hole in the middle'''(어중간함)"이라고 불리는 문제이다. 이 현상이 발생하는 메커니즘은 후에 마이클 포터에 의해 설명된다. PIMS 연구 외에도, 낮은 시장 점유율이 높은 수익성과 관련이 있음을 시사하는 연구가 많으며[159][160][161][162], 시장 점유율이 낮은 틈새 시장 기업이 높은 수익을 올리고 있음을 시사하고 있다.

복수 사업을 가진 다각화 기업의 경영에는 새로운 사고 방식이 필요하다. 단일 사업으로 운영되는 기업에서는 발생하지 않는, 사업을 초월하는 수준에서의 의사 결정과 사업 간의 조정 활동이 필요하기 때문이다. 다각화 기업에 특유한 이 문제에 처음 주목한 것은, 제너럴 모터스(General Motors)의 CEO였던 알프레드 슬론이다. 제너럴 모터스는 반 자율적인 전략적 사업 단위에 권한을 위임하는 동시에 지원 기능은 중앙에 집중하여 관리했다.

다각화 기업의 경영 전략에서 가장 가치 있는 이론 중 하나는 '''포트폴리오 이론'''이다. 이것은 해리 마코위츠 등의 금융 이론가들이 발전시킨 포트폴리오 분석에 기반한 개념이다. 포트폴리오 분석의 핵심은, "금융 자산의 광범위한 포트폴리오는 위험을 줄인다"는 점에 있다. 1970년대 연구자들은 제품 포트폴리오 이론을 '''사업 포트폴리오'''로 응용했다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)이 개발한 BCG 분석이나 제너럴 일렉트릭의 G.E. multi factoral model 등, 최적의 사업 포트폴리오를 검토하기 위한 분석 기법이 몇 가지 발전했다. 그러한 기법에서는, '''캐시 카우''' (cash cow)라고 불리는 시장 점유율이 높고 추가 투자를 억제해도 수익이 나는 사업을 다수 보유하는 것이 바람직하다고 여겨졌기 때문에, 기업은 다각화를 추진하게 되었다. 다각화에 있어서는 시장 점유율과 수익성이 중시되었고, 사업 간의 '''시너지 효과''' 등은 그다지 중시되지 않았다. 사업 포트폴리오 이론의 영향력은 강력했고, 개별 사업을 따로 소유하는 것보다 시너지 효과를 추구하는 것이 효율적이라고 인식되기 시작하는 1980년대까지 기업은 다각화를 계속하게 되었다.

1980년대, 마이클 포터가 현재에도 사용되는 여러 가지 생각과 분석 기법을 제시한 것도 이 시기이다. 5 Forces 분석, 3가지 기본 전략(원가 우위 전략, 차별화 전략, 시장 집중 전략), 클러스터, 가치 사슬 등이 그렇다. 포터는 챈들러의 "조직은 전략을 따른다"는 명제를 "조직은 전략을 따른다. 전략은 산업 구조를 따른다"로 개정했다는 점으로도 알려져 있다. 그는 가치 사슬이라는 관점에서 산업을 파악하려 했다.[151][178]

3. 3. 전략 실행

전략 경영의 주요 과정 중 하나는 ''실행''으로, 조직의 자원(예: 인력, 프로세스, IT 시스템)을 목표에 맞게 조정하고 동원하는 방법을 결정하는 것을 포함한다.[14] 실행 단계에서는 조직의 자원 구조(예: 제품, 서비스, 지역별), 리더십 체계, 커뮤니케이션, 인센티브, 목표 달성 추적을 위한 모니터링 메커니즘 등이 결정된다.[14]

일반적인 전략 맵은 균형 성과 기록표의 네 가지 요소를 보여준다


기업의 일상적인 운영은 "운영 관리" 또는 "마케팅 관리"와 같이 주요 부서나 기능에 대한 특정 용어로 언급되며, 이는 전략 경영 결정이 실행된 후에 이루어진다.[14]

전략이 결정되면, 조직의 방향을 설정하고, 성과를 측정하며, 전략 실행을 관리하기 위해 다양한 목표와 지표가 설정될 수 있다. 균형 성과 기록표(BSC)와 전략 맵과 같은 도구는 성공과 성과의 핵심 지표를 전략과 연결하여 전략을 구체화하는 데 도움을 준다. 이러한 도구는 재무, 마케팅, 제조, 조직 개발, 혁신 지표를 측정하여 '균형 잡힌' 관점을 제공한다. 정보 기술과 데이터 가용성이 발전하면서 성과에 대한 더 많은 정보를 수집할 수 있게 되었고, 이는 관리자가 이전보다 훨씬 더 분석적인 관점으로 비즈니스를 바라볼 수 있게 한다.

전략은 하나 이상의 프로젝트로 구성된 "계획" 또는 "프로그램"으로 구성될 수도 있다. 실행을 관리하기 위해 부서별 및 기업 경영진 간의 정기 회의와 같은 다양한 모니터링 및 피드백 메커니즘도 설정될 수 있다.

3. 4. 전략적 사고와 문제 해결

전략적 사고는 기업이나 조직의 경쟁 우위를 창출하기 위해 고안된 기회에 대한 독창적인 비즈니스 통찰력을 만들고 적용하는 것을 포함한다. 이는 조직의 전략과 가치 제안의 근본적인 가정을 문제 삼는 것을 포함한다. 민츠버그(Mintzberg)는 1994년에 전략적 사고가 분석("점을 찾는 것")보다 종합("점을 연결하는 것")에 더 가깝다고 썼다. 그는 전략적 사고를 "경영자가 모든 출처(개인적인 경험과 조직 전체의 다른 사람들의 경험에서 얻는 부드러운 통찰력, 시장 조사 등에서 얻는 딱딱한 데이터)에서 배우는 것을 포착한 다음, 그 학습을 사업이 추구해야 할 방향에 대한 비전으로 종합하는 것"이라고 설명하며, 전략 수립의 핵심 부분이자 전략 기획 연습보다 더 중요하다고 주장했다.[26]

앙드레 보프르 장군은 1963년에 전략적 사고를 "심리적 및 물질적 데이터를 모두 종합할 수 있어야 하는 추상적이고 합리적인 정신 과정"이라고 정의했다. 그는 전략가는 분석과 종합 능력 모두가 뛰어나야 한다고 강조했다. 분석은 진단에 필요한 데이터를 수집하는 데 필요하고, 종합은 이러한 데이터로부터 진단 자체를 도출하는 데 필요하며, 실제로 진단은 대안적인 행동 방침 사이의 선택에 해당한다.[54]

윌 멀캐스터[55]는 대체 전략을 생성하는 데 많은 연구와 창의적인 사고가 집중되었지만, 전략적 의사 결정의 질과 전략 실행의 효율성에 영향을 미치는 요인에 대한 연구는 부족하다고 지적했다. 예를 들어, 2008-9년 금융 위기는 은행이 투자 관련 위험에 더 주의를 기울였다면 피할 수 있었을 것이라는 점을 사후적으로 알 수 있다. 하지만 은행은 미래에 의사 결정의 질을 향상시키기 위해 의사 결정을 하는 방식을 어떻게 바꿔야 할까? 멀캐스터의 힘 관리 프레임워크는 의사 결정 및 전략 실행 과정에 통합되어야 하는 11가지 힘(시간, 반대 세력, 정치, 인식, 전체론적 효과, 가치 추가, 인센티브, 학습 능력, 기회 비용, 위험, 스타일)을 식별하여 이 문제를 해결한다.

리처드 P. 루멜트 교수는 2011년에 전략을 일종의 문제 해결로 묘사하며, 훌륭한 전략은 '핵심'이라는 기본 구조를 가진다고 썼다. 핵심은 1) 도전의 본질을 정의하거나 설명하는 '진단', 2) 도전에 대처하기 위한 '지침 정책', 3) 지침 정책을 실행하기 위해 고안된 일관된 '행동'의 세 부분으로 구성된다.[117]

존 F. 케네디 대통령은 1962년 10월 22일 국가 연설에서 쿠바 미사일 위기에 대한 전략의 세 가지 요소를 다음과 같이 요약했다.[118]

  • 진단: "본 정부는 약속대로 쿠바 섬에서의 소련 군사력 증강을 면밀히 감시해 왔습니다. 지난 한 주 동안 명백한 증거에 따르면 일련의 공격용 미사일 기지가 현재 그 감옥 섬에서 준비되고 있다는 사실이 밝혀졌습니다. 이 기지의 목적은 서반구에 대한 핵 공격 능력을 제공하는 것 외에 다른 것이 될 수 없습니다."
  • 지침 정책: "따라서 우리의 변함없는 목표는 이 미사일이 이 나라 또는 다른 국가에 사용되는 것을 방지하고 서반구에서 철수하거나 제거하는 것을 확보하는 것입니다."
  • 행동 계획: (일곱 단계 중 첫 번째) "이 공격적인 증강을 중단하기 위해 쿠바로 운송되는 모든 공격용 군사 장비에 대한 엄격한 격리 조치가 시작됩니다. 어떤 국가나 항구에서든 쿠바로 향하는 모든 종류의 선박은 공격용 무기를 적재한 것으로 밝혀지면 되돌려 보내질 것입니다."


능동적인 전략적 관리는 능동적인 정보 수집과 능동적인 문제 해결을 필요로 한다. 휴렛 팩커드(HP) 초창기에 데이브 팩커드와 빌 휴렛은 ''현장 경영''(MBWA)이라고 불리는 능동적인 관리 스타일을 고안했다. HP 고위 경영진은 책상에 앉아 있는 경우가 드물었고, 직원, 고객, 공급업체를 방문하며 대부분의 시간을 보냈다. 핵심 인물들과의 이러한 직접적인 접촉은 실행 가능한 전략을 수립할 수 있는 견고한 기반을 제공했다. 경영 컨설턴트 톰 피터스와 로버트 H. 워터먼은 1982년 저서 ''초우량 기업의 조건''에서 이 용어를 사용했다.[119] 일부 일본 경영진은 혼다에서 시작된 유사한 시스템을 사용하며, 이는 때때로 3G(현장, 겐부츠(실제 사물), 겐지츠(실제 상황))라고 불린다.

2010년, IBM은 전 세계 1,500명의 CEO들을 대상으로 한 연구 결과를 발표하며 세 가지 결론을 요약했다. 1) 복잡성이 증가하고 있다, 2) 기업들은 이러한 복잡성에 대처할 준비가 되어 있지 않다, 3) 창의성이 이제 가장 중요한 리더십 역량이다. IBM은 창의성이 전략적 사고와 계획을 포함한 리더십의 모든 측면에서 필요하다고 밝혔다.[120]

맥케온은 전략에 대한 특정 접근 방식에 대한 과도한 의존은 위험하며, 창의성과 분석력을 결합하여 모방하기 어려운 "미래를 형성하는 접근 방식"을 만들 수 있도록 여러 가지 방법을 사용할 수 있다고 주장했다.[121]

4. 현대적 응용 및 한계

현대 경영 환경은 급변하고 있으며, 이에 따라 경영 전략의 중요성이 더욱 강조되고 있다. 특히 사물 인터넷의 발전과 같은 기술 발전은 소비자에게 더 많은 정보와 선택권을 제공하여 기업 경영에 큰 영향을 미치고 있다.

피터 드러커가 예측한 지식 근로자의 증가와 존 네이스비트가 예견한 정보 중심 사회의 도래는 현대 경영 환경의 특징을 잘 보여준다. 정보를 효과적으로 관리하는 기업은 경쟁 우위를 확보할 수 있지만, 정보 접근성이 높아짐에 따라 정보 자체의 가치는 점차 감소하고 있다.

다니엘 벨과 쇼샤나 주보프의 연구는 정보 기술이 사회와 조직에 미치는 영향을 분석하고, 유연한 조직 구조, 팀워크, 지식 공유의 중요성을 강조한다. 피터 센게는 학습하는 조직의 개념을 제시하며, 조직 구성원들이 지속적으로 학습하고 새로운 사고방식을 갖추는 것이 중요하다고 주장했다.

마누엘 카스텔이 제시한 네트워크 사회는 세계화, 네트워크 조직, 고용 불안정, 정보 격차 등의 특징을 가지며, 기업들은 이러한 환경에 적응하기 위한 전략을 모색해야 한다. 제프리 무어와 다른 학자들은 하이테크 산업에서 표준 경쟁과 네트워크 효과의 중요성을 강조하며, 기업들이 지배적인 위치를 확보하기 위한 전략을 제시했다.

브리태니커 백과사전의 몰락과 위키백과의 부상은 정보 기술 발전이 기존 산업에 미치는 영향을 보여주는 대표적인 사례이다. 엔카르타와 같은 전자 백과사전의 등장은 브리태니커 백과사전의 매출을 급감시켰고, 엔카르타 역시 위키백과와 같은 협업 백과사전에 의해 대체되었다.

글로벌 전략 측면에서 1970년대 일본 기업들의 성공은 기업 문화, 공유 가치, 사회적 응집성 등 소프트웨어적 요소의 중요성을 보여주었다. 오마에 겐이치는 전략 수립에 있어 직관과 창의성을 강조하며, 일본과 미국 문화의 차이를 비교했다. 톰 피터스와 로버트 워터만은 우수 기업의 특징을 분석하고, 문화적 맥락에 맞는 경영 전략의 필요성을 제시했다.

경영 환경의 불확실성이 높아짐에 따라 전략의 한계 또한 지적되고 있다. 피터 슈워츠는 경쟁 우위의 원천을 사전에 결정하는 것은 불가능하며, 시나리오 플래닝과 같은 대안적 접근 방식이 필요하다고 주장했다. 복잡성 이론을 전략에 적용하는 시도도 이루어지고 있으며, 전략은 유연하고 적응력이 있어야 한다는 주장이 제기되고 있다.

헨리 민츠버그는 전략이 변화에 저항하는 힘이 될 수 있다고 지적하며, 전략적 경영은 경영자의 재량을 지나치게 제한할 수 있다는 비판도 제기된다. 따라서 목표, 실행, 자원을 반복적으로 검토하고 조정하는 접근 방식이 필요하며, 시행착오를 통해 학습하는 과정이 중요하다고 강조된다.

게리 해멀은 경쟁자들이 사용하는 전략의 범위가 제한적이라는 '''전략적 수렴''' 현상을 지적하며, 각 상황에 맞는 차별화된 전략의 필요성을 강조했다. 우드하우스와 콜린지는 전략의 본질이 정교한 계획이 아니라 "지능적인 시행착오" 능력에 있다고 주장하며, 전략은 일반적인 경로를 제시하고 실행 과정에서 유연하게 조정되어야 한다고 보았다.

4. 1. 지속 가능 경영

최근 10년 동안, 지속가능성은 급변하는 환경, 사회, 건강, 경제적 상황 속에서 기업을 성공적으로 유지하는 능력으로 정의되며, 모든 전략 개발의 중요한 측면으로 부상했다. 상업 전략에서 지속가능성에 초점을 맞춘 연구는 "내재된 지속가능성"이라는 개념으로 이어졌다. 이는 크리스 라즐로(Chris Laszlo)와 나디아 제쳄바예바(Nadya Zhexembayeva)가 "가격이나 품질의 손실 없이, 즉 사회적 또는 친환경적 프리미엄 없이 환경, 건강 및 사회적 가치를 핵심 사업에 통합하는 것"으로 정의했다.[73]

내재된 지속가능성은 다음과 같은 최소한 일곱 가지 뚜렷한 사업 가치와 경쟁 우위 창출 기회를 제공한다.[74]

  • 더 나은 위험 관리
  • 폐기물 및 자원 사용 감소를 통한 효율성 증대
  • 더 나은 제품 차별화
  • 신규 시장 진입
  • 향상된 브랜드 및 평판
  • 산업 표준에 영향을 미칠 수 있는 더 큰 기회
  • 급진적인 혁신을 위한 더 큰 기회


자원 고갈에 의해 주도되는 혁신이 올바른 혁신 원칙이 적용될 때, 회사의 제품 및 서비스뿐만 아니라 회사 전략 전체에 근본적인 경쟁 우위를 가져올 수 있다는 연구 결과가 나왔다.[75] 내재된 지속가능성 요소를 자본 배분 결정에 통합하기로 결정한 자산 관리자는 유사한 비즈니스 모델에 지속가능성을 전략적으로 통합하지 않은 관리자보다 더 강력한 투자 수익을 창출했다.[76]

기업들은 진정한 지속가능성과 이와 관련된 혜택을 달성하기 위해 역사적으로 다양한 메커니즘을 관리 전략에 통합해 왔다. 티모시 갈핀(Timothy Galpin)은 지속가능성을 구축하기 위한 네 가지 "내부 전략적 관리 구성 요소"를 다음과 같이 제시했다.[77]

  • 미션: 조직의 목적과 우선순위를 정의하며, 기업의 목표와 관련하여 조직의 이해 관계자에게 중요한 신호를 제공한다.
  • 가치: 내부 이해 관계자의 기대를 의미하며, 조직의 신념 체계를 다양한 외부 이해 관계자에게 전달한다.
  • 목표: 기업의 조직 활동에 대한 로드맵과 진척도 및 성과를 측정하기 위한 기반을 제공한다.
  • 역량 및 자원: 지속 가능한 비즈니스 관행을 용이하게 하는 활동 패턴 및 투자 결정 개발.


이러한 전략적 관리 구성 요소를 최대한 활용하려면 기업의 미션, 가치, 목표, 자원 및 역량이 서로 일치하여 작동해야 한다. 이를 통해 관리 및 직원 행동 전반에 걸쳐 일관성이 개발된다. 이러한 정렬은 기업 성과 향상으로 이어진다는 연구 결과가 있다.[78]

기업이 전략적 관리 계획에 지속가능성을 내재화한 후, 그 혜택을 최대한 누리기 위해서는 의제를 내부 및 외부 이해 관계자에게 효과적으로 전달해야 한다. 이는 기업이 '다양한 이해 관계자와 신뢰하고 상호 존중하는 관계'를 유지하는 이해 관계자 이론을 충족시킨다. 과거에는 지속가능성 정보와 보고서를 광고하고 공개하는 방식으로 이루어졌다. 기업은 우수한 지속가능성 성과를 홍보할 수 있으며, 지속가능성 보고서를 제공하지 않는 기업에 비해 더 높은 시장 가치를 갖는 경향이 있다.[79]

결론적으로, 이러한 핵심 내부 전략적 관리 구성 요소의 통합 및 정렬, 그리고 기업의 지속가능성 의제에 대한 철저한 소통은 지속가능성 관련 혜택을 달성하는 데 필수적이며, 많은 기업들이 이러한 전략을 적극적으로 추구하고 있다.

4. 2. 디지털 전환

사물 인터넷의 발전은 소비자의 역량을 크게 강화했으며, 구매자와 판매자 모두 거래 및 중개 비용을 줄여 상품 및 서비스 거래를 위한 효율적인 시장을 만들었다. 온라인 경매, 데이트 서비스, 온라인 서점 등 많은 인터넷 기반 기업들은 이러한 변화를 전략적 이점으로 활용했다.[69] 인터넷은 금융, 가격 정보 제공과 같은 서비스가 제3자에 의해 제공되도록 하는 등 여러 산업의 경쟁 환경을 변화시켰다.[70] 또한 텔레비전과 같은 전통 미디어와 비교했을 때, 인터넷은 콘텐츠를 사용자가 원하는 시간에 볼 수 있게 함으로써 시청 습관에 큰 변화를 가져왔고, 결과적으로 시청자는 더욱 세분화되었다.

필립 에반스는 2013년에 네트워크가 전통적인 계층 구조에 도전하고 있다고 말했다. 가치 사슬에서 정보와 기능적 활동이 분리될 수 있다면, 가치 사슬의 구조는 해체될 수 있다. 무료 또는 매우 저렴한 데이터는 정보 기반의 수직 통합 기업 유지를 어렵게 만든다. 에반스는 "과거 수직 통합된 경쟁 구조가 수평 구조로 변화하고 있다. 거래 비용이 급락하고 규모가 양극화되면서 가치 사슬을 묶던 접착력이 약화되어 분리가 가능해졌다"고 말했다. 그는 위키백과를 전통적인 백과사전 사업 모델에 도전하는 네트워크의 예로 들었다.[71] 에반스는 경쟁자들이 공통 플랫폼(서비스 또는 정보)에 의존하여 가치 사슬의 나머지 경쟁 부분을 이 플랫폼 위에 쌓는, 기술 스택과 유사한 "스택"이라는 새로운 형태의 산업 조직이 등장할 것으로 예측했다.[72]

정보 요소가 많은 산업들은 큰 변화를 겪고 있다.[134] 예를 들어, 브리태니커 백과사전은 엔카르타에 의해 매출이 80% 급감했고, 엔카르타는 다시 위키백과와 같은 협업 백과사전에 의해 대체되었다. 음악 산업도 비슷한 혼란을 겪었다. 기술 분야는 애자일 소프트웨어 개발과 같은 전략을 제공하며, 이는 공유 개발 프로세스의 모델을 제시한다.

피터 드러커는 1950년대에 "지식 근로자" 개념을 제시하며 육체 노동자는 줄고 정신을 활용하는 근로자가 늘어날 것이라고 설명했다. 1984년, 존 네이스비트는 미래가 정보에 의해 주도될 것이라고 예측했다. 정보를 잘 관리하는 회사가 경쟁 우위를 점하겠지만, 저렴한 컴퓨터로 인해 정보 접근성이 높아지면서 "정보 부유물"(회사가 보유하고 다른 사람들이 원하는 정보)의 수익성은 사라질 것이라고 보았다.

다니엘 벨(1985)은 정보 기술의 사회학적 결과를 연구했고, 글로리아 슈크와 쇼샤나 주보프는 심리적 요인을 분석했다.[135] 주보프는 "자동화 기술"과 "정보화 기술"을 구분하고, 두 기술이 근로자, 관리자 및 조직 구조에 미치는 영향을 연구했다. 그녀는 유연한 분산형 구조, 작업 팀, 지식 공유 및 지식 근로자의 중심 역할에 대한 드러커의 예측을 확인했다. 주보프는 또한 지식 기반의 새로운 경영 권한("참여적 관리")을 발견했는데, 이 역시 드러커가 예측한 것이다.[136]

1990년, 아리 데 구스와 로열 더치 쉘에서 협력했던 피터 센게는 구스의 '''학습하는 조직''' 개념을 확장, 보급했다. 정보 시대의 비즈니스 성공을 위해서는 정보를 수집, 분석, 이용하는 능력이 필요하다는 것이 기본 이론이다. 센게는[247] 이 능력을 높이기 위해 조직이 다음과 같이 구조화되어야 한다고 주장했다.

  • 사람들이 학습 능력을 지속적으로 높일 수 있어야 한다.
  • 새로운 사고 패턴이 길러져야 한다.
  • 집단적 야심이 장려되어야 한다.
  • 사람들이 전체적인 모습을 볼 수 있도록 장려되어야 한다.


센게는 학습하는 조직의 5가지 규율을 제시했다.[248]

  • 개인의 책임감, 자립, 지배(mastery) - 자신의 운명을 스스로 결정하고, 그 결과와 함께 살아간다는 것을 받아들인다. 문제 해결이나 기회 활용을 위해 필요한 기술을 스스로 학습한다.
  • 멘탈 모델 - 자신의 행동에 영향을 미치는 개인의 멘탈 모델을 탐구해야 한다.
  • 공유된 비전 - 미래에 대한 비전을 모두가 논의하고 소통해야 한다. 이는 미래로의 인도와 에너지가 될 것이다.
  • 팀 학습 - 팀과 함께 학습한다. 이는 자기 주장으로부터 타자 이해로의 정신 전환을 동반한다.
  • 시스템 사고 - 부분보다 전체를 본다. 다른 4가지 규율을 융합시키는 이 규율을 센게는 "다섯 번째 규율"이라고 불렀다.


1990년 무렵부터 많은 연구자가 전략에서 정보의 중요성을 지적했다.[249][250][251][252][253][254][255][256][257]

토마스 A. 스튜어트는 '''지적 자본'''(intellectual capital) 개념을 사용하여 조직의 지식 투자를 표현했다. 지적 자본은 인적 자본(노동자의 지식), 고객 자본(customer capital; 재화 구매 의사 결정을 하는 고객의 지식), 구조적 자본(structural capital; 조직 자체에 속하는 지식)으로 구성된다.[258]

마누엘 카스텔은 세계화, 네트워크 조직 구조, 고용 불안정, 정보 격차를 특징으로 하는 '''네트워크 사회'''를 논했다.

제프리 무어(1991)와 R. 프랭크 및 P. 쿡[259]은 경쟁의 성질 변화를 발견했다. 하이테크 산업에서는 표준 성립으로 독점에 가까운 상태가 나타난다. 상호 운용성 실현에 사용자 간 호환성이 필요한 네트워크화된 산업(예: 워드 프로세서 문서 형식)에서도 같은 현상이 나타난다. 어떤 제품이 시장을 지배하면, 그보다 훨씬 우수한 제품도 이기기 어렵다. 무어는 E.M. 로저스의 혁신 보급 모델을 이용하여 기업이 어떻게 지배적 지위를 얻을 수 있는지 보여주었다.[260]

에반스와 워스터는 정보 컴포넌트가 높은 산업이 변화하고 있음을 보여주었다.[261] 엔카르타(마이크로소프트 전자 백과사전)가 브리태니커 백과사전을 파멸시키는 과정을 예로 들었다. 엔카르타 등장으로 브리태니커 백과사전은 매출이 1990년 최고치보다 80% 하락했다. 엔카르타도 위키백과와 같은 한계 비용이 작은 협업 백과사전에 의해 2009년에 생산이 중단되었다. 에반스는 새로운 비즈니스 모델을 찾고 있는 음악 산업에 대해서도 언급했다. 정보에 정통한 신흥 기업은 물리적 자산에 제약받지 않고 경쟁 양상을 바꾸고, 시장 세분화를 재정의하며, 중간 유통업체의 배제를 초래한다. 이러한 움직임 중 하나가 '''개인 마케팅'''이다. 정보기술은 마케팅 담당자가 고객에게 개별 대응하는 것을 가능하게 했다. 개인 마케팅이 보급되면 전통적인 시장 세그먼트 개념은 시대에 뒤떨어진 것이 된다.

기술 부문은 애자일 소프트웨어 개발 등 정보 관련 전략을 직접 만들어내고 있다.

정보 시스템 접근은 상급 관리자가 이전보다 포괄적인 전략적 관점을 갖는 것을 가능하게 했다. 혁신적인 시스템 중 하나가 균형 성과표이다.

4. 3. 글로벌 전략

세계화는 기술 및 공급망 프로세스 혁신으로 인한 경제 통합을 의미한다.[9] 기업들은 생산을 아웃소싱하고, 설계 및 판매 기능만 유지하는 등 가치 사슬을 유연하게 관리한다.[9]

1970년대 일본 기업들은 다양한 산업 분야에서 급성장했으며, 이는 미국의 연구자들의 주목을 받았다. 일본 기업 성공의 요인으로는 다음이 제시되었다.

  • 높은 직원 윤리, 헌신, 충성심
  • 저비용 산업 구조
  • 효과적인 정부 산업 정책
  • 높은 자본 집약 및 생산성
  • 규모의 경제
  • 엔화 약세로 인한 이점


그러나 1980년대에는 일본의 비용 구조가 미국보다 유리하지 않았고, 제2차 세계 대전 이후의 경제 부흥을 당시 일본 기업의 성공과 직접 연결하기는 어려웠다.

1981년, 리처드 파스칼과 앤서니 아토스는 ''The Art of Japanese Management''에서 일본 기업의 성공 요인을 뛰어난 매니지먼트 기술로 분석했다. 이들은 매니지먼트를 '전략', '구조', '시스템'(하드웨어적 요소)과 '기술', '스태프', '스타일', '공유 가치'(소프트웨어적 요소)로 분류했다. 미국 기업은 하드웨어적 요소는 우수하지만, 기업 문화, 공유 가치, 사회적 응집성을 중시하지 않는 소프트웨어적 요소는 부족하다고 지적했다. 일본은 인간의 욕구, 경제, 사회, 심리, 정신 등 광범위한 요소를 관리하는 반면, 미국은 업무 관리에만 집중하고 업무 외 생활과는 분리하여 생각하는 경향이 있다고 주장했다. 또한, 미국 기업은 장기적 안목이 부족하고, 유행이나 이론을 쉽게 도입한다고 비판했다.

1982년, 오마에 겐이치는 ''The Mind of the Strategist''에서 미국 전략은 지나치게 분석적이며, 전략은 직관과 지적 유연성을 필요로 하는 창조적인 예술이라고 주장했다. 그는 모호함과 합의를 중시하는 일본 문화와 빠른 의사 결정을 중시하는 미국 문화를 비교했다.

같은 해, 톰 피터스와 로버트 워터만은 ''In Search of Excellence''에서 우수 기업의 8가지 특징을 제시했다.

  • 행동 중시
  • 고객 밀착
  • 자주성과 기업가 정신
  • 사람을 통한 생산성 향상
  • 가치관 기반 실천
  • 기초 사업 집중
  • 단순한 조직, 작은 본사
  • 엄격함과 부드러움의 조화


J. E. 레펠드(1994)는 일본의 매니지먼트 기법을 미국에 그대로 도입하는 것은 어렵다고 지적하며, 문화에 맞는 특수한 접근이 필요하다고 주장했다. 그는 "일본의 개선은 일본 문화에서 기능하는 것이므로, 그대로 미국에 가져가도 의미가 없다"라고 말했다.

2009년, 마크 블랙실과 랄프 에커트는 1970년대 일본 경제 성장의 원인을 연방거래위원회(Federal Trade Commission)와 미국 법무부의 경쟁 촉진 정책으로 분석했다. 1975년 제록스는 독점 금지법 소송 화해로 일본 기업에 특허 라이선싱을 강제했고, 이후 제록스의 복사기 점유율은 크게 하락했다. IBM, AT&T 등도 특허를 저렴하게 제공하며, 일본 기업은 1950년부터 1980년까지 35,000건의 해외 특허를 이용했다.

4. 4. 전략의 한계

경영 환경이 급변하면서 전략의 유연성과 적응성이 중요해지고, 경직된 전략은 여러 문제점을 낳을 수 있다. 미래는 예측하기 어렵고 불확실성이 높아, 전략 수립은 더욱 까다로워졌다. 이러한 상황에 대응하기 위해 시나리오 플래닝과 같은 대안적 접근 방식이 활용된다.

피터 슈워츠는 1991년에 전략적 결과는 미리 알 수 없으므로 경쟁 우위의 원천을 사전에 결정하는 것은 불가능하다고 말했다.[58] 급변하는 경영 환경은 너무 불확실하여 탁월함이나 경쟁 우위 공식에서 지속 가능한 가치를 찾기 어렵다. 대신, 시나리오 플래닝은 다양한 결과를 도출하고, 그 영향을 평가하며, 발생 가능성을 따져보는 기법이다. 피에르 와크에 따르면, 시나리오 플래닝은 공식적인 분석과 숫자보다는 통찰력, 복잡성, 그리고 미묘함에 관한 것이다.[59]

일부 경영학자들은 복잡성 이론을 전략에 적용하기 시작했다. 복잡성은 약간의 질서가 섞인 혼돈으로 볼 수 있다.[60] 카오스 이론은 빠르게 무질서해지는 격동적인 시스템을 다룬다. 복잡성은 예측 불가능성이 낮고, 여러 에이전트가 상호 작용하여 구조의 징후가 나타날 수 있다.

전략은 방향 설정, 노력 집중, 조직 명확화, 환경 대응에 있어 일관성이나 지침을 제공하지만, 이러한 요소는 특정 신호를 간과하거나 중요도를 낮추는 결과를 초래할 수 있다. 민츠버그는 1987년에 "전략은 들어오는 자극을 분류하고 처리하는 분류 체계"라고 설명했다.[13] 전략은 조직을 특정 방향으로 이끌기 때문에, 초기에는 잘못된 전략이거나 시간이 지나면서 상황 변화에 따라 환경과 효과적으로 부합하지 않을 수 있다. 따라서 민츠버그는 "전략은 [일단 수립되면] 변화를 장려하기보다는 저항하는 힘"이라고 덧붙였다.[13]

이러한 이유로 전략적 경영은 역동적인 환경에서 경영자의 재량을 지나치게 제한할 수 있다는 비판을 받는다. "불완전한 이해를 바탕으로 시작된 행동은 큰 후회로 이어질 수 있는데, 개인, 조직, 사회는 어떻게 완전히 이해하기에는 너무 복잡한 문제에 최선을 다할 수 있을까?"[62] 일부 이론가들은 목표, 실행, 자원을 순차적으로 고려하는 반복적 접근 방식을 지지한다.[63] 즉, "명확하게 정의된 최종 목적지로의 선형적 진행이 아닌 반복적인 학습 주기"이다.[64] 전략은 실행 과정에서 조정될 수 있어야 한다. "인간은 경험을 통해 배우는 것 외에는 만족스럽게 진행할 수 없으며, 피드백을 기반으로 수정된 일련의 적절한 탐색이 일반적으로 그러한 학습을 위한 최선의 방법이다."[65]

2000년, 게리 해멀(Gary Hamel)은 '''전략적 수렴'''이라는 용어를 사용해 서로 다른 상황에서 경쟁자들이 사용하는 전략의 범위가 제한적이라고 설명했다. 그는 성공적인 전략이 각 상황의 특성을 고려해야 한다는 점을 간과한 채 모방되고 있다고 지적했다.[99]

우드하우스와 콜린지(Woodhouse and Collingridge)는 "전략적"이라는 것의 본질은 정교한 전략 계획을 엄격하게 따르는 것이 아니라 "지능적인 시행착오" 능력에 있다고 주장한다.[65] 전략은 정확한 단계가 아닌 일반적인 경로를 제시해야 한다.[66] 수단이 목적을 결정하는 것처럼 목적이 수단을 결정할 가능성도 높다.[67] 조직이 추구하는 목표는 실행 가능한 접근 방식(기술적, 행정적으로 가능하며 모든 조직 이해 관계자에게 만족스러운)의 범위에 의해 제한되며, 이는 일반적으로 소수에 불과하다. 따라서 실행 가능한 접근 방식의 범위는 자원의 가용성에 의해 결정된다.

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[131] 간행물 Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage
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[149] 서적 ビジネス戦略の技術―これで思い通りのシナリオが描ける! PHP研究所
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[158] 서적 The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance Free Press
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[160] 간행물 The surprising case for low market share
[161] 서적 Guerrilla Marketing, Secrets for making big profits from your small business Houghton Muffin Co.
[162] 서적 Outsmarting Goliath Bloomberg Press
[163] 인용 より良いねずみ取りを作れば、お客が玄関に殺到する
[164] 서적 The Art of Japanese Management Penguin
[165] 문서 マッキンゼーの7S
[166] 서적 The Ascendant Organisation Macmillan
[167] 서적 The Mind of the Strategist McGraw Hill
[168] 서적 In Search of Excellence HarperCollins
[169] 서적 Alchemy of a Leader: Combining Western and Japanese Management skills to transform your company John Whily & Sons
[170] 문서 フレデリック・シェラー
[171] 문서 compulsory license
[172] 서적 The Invisible Edge: Taking your Strategy to the Next Level Using Intellectual Property Portfolio
[173] 간행물 Strategic Intent
[174] 서적 Competing for the Future Harvard Business School Press
[175] 간행물 The Core Competence of the Corporation
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[177] 웹사이트 株式会社ホンダコンサルティング http://www.honda.co.[...]
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[180] 서적 Positioning: The Battle for Your Mind McGraw-Hill: United States of America 1981
[181] 문서 詳しくはマーケティングおよびマーケティング手法の一覧を参照
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[184] 서적 Made in America MIT Commission on Industrial Productivity, Boston 1989
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[198] 논문 From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing 1994
[199] 논문 Zero defects: Quality comes to services 1990-09
[200] 문서 LTV (life time value)、CLV (customer lifetime value) とも言う。企業と顧客の取引を長期的に捉えたときに、一人の顧客がもたらす累積的・長期的な利益・価値を指す。取引が続く期間を、顧客ライフサイクルと呼ぶ
[201] 논문 The Four Faces of Mass Customization 1997-01
[202] 문서 マス＝大規模、カスタマイゼーション＝個別化。従来は、標準品の大量生産によって追求する規模の経済と、顧客への個別対応（カスタマイゼーション）はトレードオフにあるとみなされていた。個別対応には、他品種少量生産が必要とされるからである。
[203] 서적 The Experience Economy Harvard Business School Press, Boston 1999
[204] 서적 Built to Last Harper Books, New York 1994
[205] 서적 The Living Company Harvard Business School Press, Boston, MA 1997
[206] 서적 Business War Games Routledge 1984
[207] 서적 Marketing Warfare Plume 1986
[208] 웹사이트 Leadership Secrets of Attila the Hun http://www.attilasca[...] 1987
[209] 문서 "Marketing Warfare Strategy"と"Marketing Strategy"は、ともにマーケティング戦略と訳される（例えば Ries and Trout(1987) の邦訳など）。
[210] 논문 Predators and Prey 1993-05
[211] 문서 en:ecological model of competition https://en.wikipedia[...]
[212] 서적 Future Shock Bantom Books 1970
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[220] 서적 The Tipping Point Little Brown 2000
[221] 서적 Managing Strategic Change: Technical, political, and cultural dynamics John Wiley 1983
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[223] 서적 The Age of Heretics Doubleday 1996
[224] 서적 Value Migration Harvard Business School Press 1996
[225] 서적 Profit Patterns Time Business (Random House) 1999
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[227] 문서 이노ベーション의 지렌마 https://ko.wikipedia[...]
[228] 서적 Scenarios: The art of strategic conversation Wiley 1996
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[231] 간행물 Crafting Strategy 1987-07
[232] 서적 The Strategy Process Prentice-Hall 1988
[233] 서적 Strategy Safari : A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management The Free Press 1998
[234] 문서 the informal design and conception school; the formal planning school; the analytical positioning school
[235] 문서 the entrepreneurial, visionary, or great leader school; the cognitive or mental process school; the learning, adaptive, or emergent process school; the power or negotiation school; the corporate culture or collective process school; the business environment or reactive school
[236] 문서 the configuration or transformation school
[237] 간행물 A dynamic view of strategy 1999-04
[238] 간행물 Is strategy making a difference?
[239] 서적 Harnessing Complexity : Organizational implications of a scientific frontier The Free Press 1999
[240] 서적 Hidden Order: How adaptation builds complexity Addison-Wesley 1995
[241] 서적 The Complexity Advantage McGraw Hill 1999
[242] 문서 参考までに原文を記しておく。“there are many participants, numerous interactions, much trial and error learning, and abundant attempts to imitate each others' successes”
[243] 서적 Strategic Renaissance Amacon 2000
[244] 문서 定着している訳語ではない。
[245] 간행물 Intelligent Workers: A new predagogy for the high tech workplace 1985-09
[246] 서적 In the Age of the Smart Machine Basic Books 1988
[247] 서적 The Fifth Discipline Doubleday 1990
[248] 서적 1987
[249] 서적 Intelligent Enterprise The Free Press 1992
[250] 서적 Strategic Networks: Creating borderless organizations Butterworth-Heinemann 1993
[251] 서적 Wellsprings of Knowledge Harvard Business school Press 1995
[252] 서적 The Rise of the Networked Society :The information age Blackwell Publishers 1996
[253] 논문 Knowledge, Strategy, and the Theory of the Firm 1996
[254] 서적 Intellectual Capital Nicholas Brealey 1997
[255] 서적 The New Organizational Wealth : Managing and measuring knowledge-based assets Berrett-Koehler Publishers 1997
[256] 서적 Managing Knowledge Wiley 1999
[257] 서적 Information Rules Harard Business School Press 1999
[258] 문서 ヒューマン・キャピタル#知識 (knowledge）と資本 (capital)
[259] 서적 The Winner Take All Society Free Press 1995
[260] 문서 en:Crossing the Chasm
[261] 간행물 Strategy and the New Economics of Information 1997-09
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[263] 문서 TOPHAILORS


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