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사업 모형

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목차

1. 개요

사업 모형은 기업이 고객에게 제품이나 서비스를 제공하고, 고객이 대가를 지불하여 기업이 이윤을 얻는 일련의 구조를 의미한다. 전통적인 기업 모델은 미시경제학에 기반하여 이윤 극대화를 목표로 하였으나, 시장의 변화와 기업의 복잡성 증가에 따라 매출액 극대화, 기업 성장, 행동과학적 모델 등으로 확장되었다. 현대에는 기술 발전에 따라 다양한 비즈니스 모델이 등장했으며, 파이프 모델과 플랫폼 모델로 구분된다. 비즈니스 모델은 기업의 혁신과 경쟁력 확보에 중요한 역할을 하며, 한국에서도 비즈니스 모델 연구가 진행되고 있다.

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사업 모형

2. 전통적 기업 모델

전통적 기업 모델은 미시경제학(微視經濟學)에 바탕을 둔 이론적 기업 모델이다. 우선 기업이 완전경쟁 시장에서 운영된다고 가정할 때, 기업의 목적은 시장에서 주어진 가격과 기술적으로 결정된 생산계수(生産係數)를 기본적으로 가정으로 하여 이윤 극대화가 이루어지도록 하는데 있다. 여기에서 이윤이라면 매출 수입과 비용의 차이이고, 생산계수라면 어떤 생산물을 생산함에 있어 원재료·노동력 및 자본이라는 생산요소를 어느 정도 필요로 하는가를 나타내는 기술적 관계식이다. 이같은 기업모델은 힉스(J. R. Hicks), 알렌(R. G. D. Allen)의 기업이론을 중심으로 발전하였다. 이 기업이론을 유도한 구체적 명제는 다음과 같다. ① 기업이 m 종류의 생산물을 생산하고, 종류의 생산 제요소를 필요로 한다면, 여러 가지 생산물을 어떻게 생산하고, 또 각 생산요소를 어떻게 사용하면 좋은가를 나타내는 균형량(均衡量)은 이윤극대화를 나타내는 m+n 개의 방정식을 푸는 것으로 해결된다. ② 균형에 있어서는 2가지 생산물간의 한계대체율(限界代替率)은 여러 가지 가격비율과 같고, 또한 2가지 생산요소간의 한계대체율도 가격비율과 같다. ③ 어떤 생산물의 생산을 1단위 증산할 때 필요한 어떤 생산요소의 양, 즉 생산요소의 한계 물적 생산성은 그 생산물의 가격과 생산요소의 한계 물적생산성은 그 생산물의 가격과 생산요소의 가격과의 비율과 같다. ④ 각 생산물의 생산량은 그 한계생산비가 시장에서 주어진 가격과 같게 되도록 선택된다. ⑤ 특정생산물의 가격이 인상되면 이에 대한 공급은 증가하며, 생산요소의 가격이 오르면 이의 수요는 감소한다. ⑥ a품목의 가격이 b품목의 가격에 파급되는 대체효과는 b품목 가격의 변화가 a품목 가격에 파급하는 대체효과와 똑같다. 바꾸어 말하면, 가격의 교체효과(cross effect)는 대칭적이다. ⑦ 특정재화의 가격이 오르면, 그것은 다른 재화에 대하여 생산물의 경우에는 생산의 감소, 생산요소의 경우에는 투입의 증대라는 형으로 영향을 받는다. 이상이 완전경쟁의 경우에 있어서의 전통적인 기업모델의 개요로서 일정한 가정, 즉 기업은 주어진 생산 계수에 따라 이윤을 극대화하는 것이라는 가정에서 수학적으로 도출(導出)된 명제이다. 따라서 이같은 전형적 기업모델에 있어서 문제가 되는 것은 도출된 결론에 있는 것이 아니라 기업이론 전개의 전제인 일련의 기본가정에 있다. 이러한 전통적 기업이론의 가정을 둘러싸고 있는 문제와 이에 대한 대안(代案)을 모색한 것이 전통적 기업모델의 확충이다.

2. 1. 확충

오늘날 경제가 발전함에 따라 전통적 경제 이론의 전제였던 완전경쟁 시장은 존재하지 않고, 많은 시장에서 독점이나 과점(寡占) 상태가 성립되고, 시장의 기업 지배력이 약화되었다. 또한 기업의 소유와 경영의 분리로 경영자의 의사결정이 기업 행동을 좌우하게 되어 이러한 의사결정을 실행하는 기업의 조직이 중요하게 되었다. 이러한 동향을 배경으로 기업의 지도 이념을 둘러싸고 새로운 여러 가지 기업관이 대두되었으며, 기업 목적에 관하여도 전통적인 이론에서 고려된 '기업=기업가'라는 단순한 개념이 없어지고, 기업은 다수의 주체가 교류하는 조직이라는 관점에서 기업 목적도 이러한 조직의 목적을 달성하는 것이라고 보게 되었다.

따라서 전통적 기업 이론은 주로 다음과 같은 점에 비판을 받게 되었다.

  • 기업의 목적에 있어서 전통적 기업 이론에서는 기업 활동의 중요한 목적이 '이윤(利潤)'이었으나, 현실적으로 기업 활동에 있어서 중요한 기능을 발휘하는 이윤 이외의 여러 변수(變數), 즉 시장점유율 및 조직의 관계자 집단에 대한 고려 등이 목적변수(目的變數)로서 고려되지 않았다.
  • 이윤 극대화 원리 자체에 있어서도 기업은 실질적으로 이윤의 극대화만을 위해 행동하지 않으며, 또한 불확실한 여러 조건 아래 행동을 가정한다는 것은 불가능하다.


이와 같은 비판을 받게 됨에 따라 전통적 기업 이론은 조직론을 도입하는 등 행동과학적 모델을 받아들이게 되었다. 이것이 전통적 기업 모델의 확충이다.

3. 현대적 기업 모델

3. 1. 매출액 극대화 모델

보몰(W. J. Baumol)이 제시한 매출액 극대화 모델은 기업이 계속 기업(going concern)으로서 존속하기 위한 최저 필요 이윤을 확보한 후, 이를 초과하는 이윤을 매출액 극대화에 투입한다는 이론이다. 이 모델에 따르면, 기업은 장기적인 이윤 극대화를 위한 연구 투자, 사원 교육 투자, 판매망 확충 등에 현재 이윤을 투입할 수 있다.

매출액 극대화 모델이 지지받는 이유는 다음과 같다.

  • 불안전한 자본시장에서는 규모가 큰 기업에 더 많은 자금이 공급된다.
  • 기업 규모 증대에 따라 마케팅 비용이 비례적으로 지출되어 경쟁상의 이점이 커진다.
  • 최고경영자의 보수는 이윤액보다 매출액과 관련이 있어, 경영자는 이윤 극대화보다 매출액 극대화에 더 집중한다.
  • 이윤율이 증가해도 매출액이 감소하면 기업 규모가 축소되므로, 이러한 기업에서는 인간관계가 어려워진다.


매출액 극대화 이론은 실무 경험에서 도출된 것으로, 장기적 기업 이윤 극대화라는 목적을 추구하는 수단으로서 기업 목적에 기여한다. 그러나 매출액 증가는 반드시 이윤을 보장하는 것이 아니며, 때로는 손실을 초래할 수도 있다는 점에 유의해야 한다. 특히 기업 간 상호 의존 관계가 있을 때는 이 방법이 항상 타당하다고 볼 수 없다. 또한, 매출액 극대화 이론에서는 최저 필요 이윤, 즉 이윤 제약을 어떻게 결정할 것인지가 문제인데, 이는 실무 경험적으로는 타당한 선이 존재할 수 있지만, 이론적으로 검토하기는 매우 어렵다.

3. 2. 기업 성장 모델

오늘날 경제는 매년 성장하고 있어 국민총생산 및 수출 등의 절대액보다는 그 성장률에 보다 많은 관심을 갖는 경우가 많다. 이와 똑같이 기업에서도 매출액이나 이윤이 전기(前期)에 비하여 몇 퍼센트 증가하였는가 하는 점에 주목하게 되었다. 따라서 분석대상기업이 성장을 계속하는 계속기업인 경우 모든 조건은 꾸준히 변동하며, 기업활동의 균형도 일시점(一時點)이 아닌 다시점(多時點)의 균형을 문제로 해야 하게 되었다. 윌리엄 보몰의 매출액 극대화 가설은 정태적(靜態的) 이론이며 여기에 장기적 관점을 도입하여 본격적인 동태적(動態的) 분석을 시도한 것이 기업성장모델로서, 경제성장이론을 기업에 도입한 것이다. 곧 보몰의 정태적 모델에서는 기업행동을 결정하는 기본적 조건, 즉 수요량·노동력 등이 기지수(旣知數)로 정해져 있고, 이것에 의해 기업은 생산량 등의 미지수를 결정하는 것인 데 대하여 동태적 성장모델에서는 이러한 기본적 조건 자체도 변화되며, 미지수(未知數)는 생산량만이 아니라 그 변화율(생산성장률)을 비롯한 수요성장률·제품다양화율·사용총자본이익률 그리고 경영자팀의 재편성을 요하는 조직의 효율, 기업자금조달에 따른 수익성·재무비율 및 주가(株價)를 비롯한 여러 변수의 비율 등 기업 자체의 변수와 정책적 변수 등을 고려하고, 이로써 기업에 있어 최저의 안전성을 유지하면서 최대한 성장을 행할 수 있도록 안정과 성장의 모순을 전략적·정책적으로 결정하는 것을 말한다.

3. 3. 행동과학적 기업 모델

사이몬(H. A. Simon), 사이어트(R. M. Cyert), 마치(J. G. March) 등이 주도한 '기업의 행동이론(Behavioral Theory of The Firm)'은 기업 이론에 행동과학적인 접근을 시도한 것이다. 여기에는 기업의 시뮬레이션 모델(simulation model) 등이 있으며, 기업의 종합계획 작성, 조직관리, 외부환경 변화, 의사결정시스템 변화, 정보시스템 변화 등을 시뮬레이션 실험을 통하여 행동과학적, 통제적 방법으로 기업조직의 각종 의사결정을 합리적으로 하는 것을 말한다.

4. 비즈니스 모델

'''비즈니스 모델'''(Business Model)은 고객이 기업으로부터 제공받는 제품이나 서비스와 교환하여 대금을 지불하고, 기업은 이윤을 얻는 일련의 구조를 가리킨다.[71] 특히 소비자와 기업 간의 연락 수단으로 인터넷 등 새로운 정보 기술을 활용하여, 제품이나 서비스의 선택과 구매(조달), 결제, 배송(물류)까지의 일련의 상행위를 정리하고 시스템화하여 수익성을 높인, 신규성이 있는 사업 형태가 등장하면서 주목받는 용어가 되었다. 비즈니스 모델 특허라는 제도가 제정되면서 더욱 주목받고 정착되었다. 최근에는 프리미엄이나 광고 모델로 대표되는 것처럼, 무상으로 제품이나 서비스를 제공하고 다른 경로로 수익을 얻는 구조 등으로 성공하는 기업이 늘어나면서, 수익 구조만을 가리켜 비즈니스 모델이라고 부르는 경우도 늘고 있다.[71]

비즈니스 모델이라는 용어는 1990년대 중반부터 후반의 IT(Information technology)의 발전에 따라 미국에서 널리 보급되었다.[71] 일본에서도 2000년 10월에 비즈니스 모델 학회가 발족된 무렵부터 주목받기 시작하여, 실무계를 비롯해 활발한 논의가 이루어졌으며, 학계에서도 다양한 연구 성과가 발표되었다.[71]

수년에 걸쳐 사업 모형은 훨씬 더 정교해졌다. 20세기 초에 "미끼와 갈고리" 사업 모형(일명 "면도날 모형" 또는 "결합 제품 사업 모형")이 도입되었다. 이는 매우 낮은 가격, 종종 손실을 감수하면서 기본 제품을 제공하는 것("미끼")을 포함하며, 재충전 또는 관련 제품이나 서비스("갈고리")에 대해 보상적인 반복 금액을 청구한다. 예로는 면도기(미끼)와 면도날(갈고리), 휴대폰(미끼)과 통화 시간(갈고리), 컴퓨터 프린터(미끼)와 잉크 카트리지 리필(갈고리), 카메라(미끼)와 인화물(갈고리) 등이 있다. 이 모형의 변형은 문서 리더를 무료로 배포하고 문서 작성기에 대해 수백 달러를 청구하는 소프트웨어 개발업체인 어도비(Adobe Systems)에서 사용되었다.

1950년대에는 맥도날드(McDonald's) 레스토랑과 도요타(Toyota)에서 새로운 사업 모형이 등장했다. 1960년대에는 월마트(Wal-Mart)와 대형할인점(Hypermarkets)이 혁신가였다. 1970년대에는 페덱스(FedEx)와 토이저러스(Toys R Us)에서 새로운 사업 모형이 등장했고, 1980년대에는 블록버스터(Blockbuster (영화 대여점)), 홈디포(Home Depot), 인텔(Intel), 델 컴퓨터(Dell Computer)에서, 1990년대에는 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines), 넷플릭스(Netflix), 이베이(eBay), 아마존(Amazon.com), 스타벅스(Starbucks)에서 새로운 사업 모형이 등장했다.

오늘날, 사업 모형의 유형은 기술이 어떻게 사용되는지에 따라 달라질 수 있다. 예를 들어, 인터넷 사업가들은 기존 또는 새로운 기술에 전적으로 의존하는 새로운 모형을 만들었다. 기술을 사용함으로써 기업은 최소한의 비용으로 많은 수의 고객에게 도달할 수 있다. 또한, 아웃소싱과 세계화의 증가는 사업 모형이 전략적 소싱, 복잡한 공급망, 협업적이고 관계적인 계약 구조로의 전환을 고려해야 함을 의미한다.[7]

4. 1. 비즈니스 모델의 정의

'''비즈니스 모델'''(Business Model)은 고객이 기업으로부터 제공받는 제품이나 서비스와 교환하여 대금을 지불하고, 기업은 이윤을 얻는 일련의 구조를 가리킨다.[71] 특히 소비자와 기업 간의 연락 수단으로 인터넷 등 새로운 정보 기술을 활용하여, 제품이나 서비스의 선택과 구매(조달), 결제, 배송(물류)까지의 일련의 상행위를 정리하고 시스템화하여 수익성을 높인, 신규성이 있는 사업 형태가 등장하면서 주목받는 용어가 되었다. 비즈니스 모델 특허라는 제도가 제정되면서 더욱 주목받고 정착되었다. 최근에는 프리미엄이나 광고 모델로 대표되는 것처럼, 무상으로 제품이나 서비스를 제공하고 다른 경로로 수익을 얻는 구조 등으로 성공하는 기업이 늘어나면서, 수익 구조만을 가리켜 비즈니스 모델이라고 부르는 경우도 늘고 있다.[71]

비즈니스 모델이라는 용어는 1990년대 중반부터 후반의 IT(Information technology)의 발전에 따라 미국에서 널리 보급되었다.[71] 일본에서도 2000년 10월에 비즈니스 모델 학회가 발족된 무렵부터 주목받기 시작하여, 실무계를 비롯해 활발한 논의가 이루어졌으며, 학계에서도 다양한 연구 성과가 발표되었다.[71]

비즈니스 모델의 디자인 논리는 새로운 기회를 추구하기 위해 새로운 조직 구조를 만들거나 기존 구조를 변경하는 것의 결과로 볼 수 있다. 제리 조지(Gerry George)와 아담 복(Adam Bock)은 포괄적인 문헌 검토 및 관리자 대상 설문 조사를 통해 사업 모형의 구성 요소를 인식하는 방식 뒤에 디자인 논리가 있음을 밝혀냈다.[3] 또한, CEO와 기업가가 사업을 한 기회에서 다른 기회로 이동시키기 위해 일관된 방식으로 내러티브 또는 스토리를 생성하는 방법을 설명하고, 내러티브가 일관성이 없거나 스토리의 구성 요소가 정렬되지 않은 경우 해당 기업이 실패하는 경향이 있음을 보여준다.[4]

Zott과 아미트(Amit)는 사업 모형 설계를 설계 테마와 설계 내용의 관점에서 고려한다. 설계 테마는 시스템의 지배적인 가치 창출 동인을 의미하며, 설계 내용은 수행될 활동, 활동의 연결 및 순서, 그리고 누가 활동을 수행할 것인지에 대해 보다 자세히 조사한다.[46] 림(2010)은 조직의 전략을 조직의 구조, 운영 및 환경적 요인과 연계하여 비용, 품질, 시간, 유연성, 혁신 및 정서적 요소의 다양한 조합으로 경쟁 우위를 달성하는 것을 고려하는 환경-전략-구조-운영(ESSO) 사업 모형 개발을 제안했다.[47]

환경-전략-구조-운영 사업 모형 개발


비즈니스 모델의 연구자로는 네고로 타츠유키와 구니료 지로가 저명하다.

  • '''네고로 타츠유키'''는 비즈니스 모델을 "어떤 사업 활동을 하고 있는지, 또는 구상하는지를 표현하는 사업의 구조 모델"로 정의한다.[72] 그는 비즈니스 모델의 심사·검토에는 전략, 오퍼레이션, 수익의 3가지가 필요하며, 전략의 방향이 비즈니스 모델과 고객과의 접점을 심사하기 때문에 가장 중요하다고 보았다.
  • '''전략''': 고객에게, 구조 (자원과 활동)를 기반으로, 매력을 느끼게 하여 제공할 것인가에 대해 표현한다.
  • '''오퍼레이션''': 전략 모델을 실현하기 위한 업무 프로세스의 구조를 표현한다.
  • '''수익''': 사업 활동의 이익을 확보할 것인가. 수익 방법과 비용 구조를 표현한다.
  • '''구니료 지로'''는 비즈니스 모델을 경제 활동에서 "4가지 과제에 대한 비즈니스의 설계 사상"으로 정의한다.[73]
  • 누구에게, 어떤 가치를 제공할 것인가
  • 그 가치를 어떻게 제공할 것인가
  • 제공하는데 필요한 경영 자원을 어떠한 유인 하에 모을 것인가
  • 제공한 가치에 대해 어떠한 수익 모델로 대가를 얻을 것인가


비즈니스 모델과 유사한 개념으로, 이타미 히로유키, 카고노 타다오가 핵심 개념으로 하는 「비즈니스 시스템」이 있다.

4. 2. 비즈니스 모델의 구성 요소

제리 조지(Gerry George)와 아담 복(Adam Bock, 2011)은 포괄적인 문헌 검토와 관리자 대상 설문 조사를 통해 사업 모형 구성 요소를 인식하는 방식 뒤에 디자인 논리가 있음을 보여주었다.[3] 디자인 논리에 대한 추가 확장 연구에서, 조지와 복(2012)은 사례 연구와 대규모 기업의 사업 모형에 대한 IBM 설문 조사 데이터를 사용하여 CEO와 기업가가 사업을 한 기회에서 다른 기회로 이동시키기 위해 일관된 방식으로 내러티브(스토리)를 생성하는 방법을 설명한다.[4] 또한 내러티브가 일관성이 없거나 스토리 구성 요소가 정렬되지 않은 경우 해당 기업이 실패하는 경향이 있음을 보여주며, 기업가 또는 CEO가 변화를 위한 강력한 내러티브를 생성할 수 있는 방법을 권장한다.

Berglund와 Sandström(2013)은 사업 모형을 기업 내부 문제가 아닌 개방 시스템 관점에서 이해해야 한다고 주장했다. 혁신 기업은 주변 네트워크에 대한 지배적인 통제력이 없기 때문에 사업 모형 혁신은 이질적인 이해관계를 조정하기 위한 소프트 파워 전술을 필요로 한다.[8] Hummel 등(2010)은 협력 연구 및 외부 기술 소싱에 대한 연구에서 사업 파트너를 결정할 때 양측의 사업 모형이 상호 보완적인지 확인하는 것이 중요하다고 밝혔다.[9] 예를 들어, 잠재적 파트너의 사업 모형을 분석하여 가치 동인을 식별하고, 자사 사업 모형의 핵심 측면을 이해하는 파트너 기업을 찾는 것이 유익하다.[10]

테네시 대학교는 고도로 협력적인 사업 관계에 대한 연구를 수행했다. 연구자들은 그들의 연구를 Vested Outsourcing으로 알려진 소싱 사업 모형으로 코드화했는데, 이는 아웃소싱 또는 사업 관계에서 구매자와 공급업체가 공유 가치와 목표에 집중하여 고도로 협력적이고 상호 이익이 되는 방식을 만드는 하이브리드 소싱 사업 모형이다.[11]

'''사업 모형 설계'''는 일반적으로 회사의 사업 모형을 설계하는 활동을 의미하며, 사업 개발 및 사업 전략 프로세스의 일부이고, 설계 방법을 포함한다. Massa와 Tucci(2014)는 사업 모형이 전혀 없는 경우 새로운 사업 모형을 만드는 것과, 기존 사업 모형을 변경하는 것 사이의 차이점을 강조했다.[40] 그들은 사업 모형이 전혀 없는 경우 사업 모형을 만드는 과정을 '사업 모형 설계'라고 지칭하고, 기존 사업 모형을 변경하는 과정을 '사업 모형 재구성'이라고 제안하면서, 두 과정이 상호 배타적이지 않다는 점도 강조했다.

Al-Debei와 Avison(2010)은 가치 금융을 원가 계산, 가격 결정 방법 및 수익 구조와 관련된 정보를 나타내는 사업 모형의 주요 차원 중 하나로 간주한다. Stewart와 Zhao(2000)는 사업 모형을 "기업이 어떻게 돈을 벌고 시간이 지남에 따라 이윤 흐름을 유지할 것인지에 대한 진술"로 정의했다.[41] Osterwalder 등(2005)은 사업 모형을 회사가 사업을 수행하는 방식의 청사진으로 간주한다.[42] Slywotzky(1996)는 사업 모형을 "회사가 고객을 선택하고, 제품을 정의 및 차별화하며, 자체적으로 수행할 작업과 외주할 작업을 정의하고, 자원을 구성하며, 시장에 진출하고, 고객을 위한 유틸리티를 창출하고, 이윤을 확보하는 방식의 총체"로 여긴다.[43]

Mayo와 Brown(1999)은 사업 모형을 "경쟁력 있는 사업을 창출하고 유지하는 핵심적인 상호 의존적 시스템의 설계"로 간주했다.[44] Casadesus-Masanell과 Ricart(2011)는 사업 모형을 "선택(정책, 자산 및 거버넌스)"과 "결과(유연성 및 경직성)"의 집합으로 설명하며, 이를 고립된 상태로 생각하기보다는 "업계의 다른 주체들의 모형과 어떻게 상호 작용하는지"를 고려하는 것이 중요하다고 강조했다.[45]

사업 모형 설계에는 다음을 모델링하고 설명하는 작업이 포함된다.

2017년에 발표된 논문에서[48] 존슨은 사업이 고객에게 가치를 창출하고 전달하기 위해 사용하는 자원, 비용 및 수익의 아키텍처를 특징짓기 위해 행렬 방식을 유용하게 사용할 수 있음을 보여주었다.

Daas 외 (2012)는 사업 모형 설계를 위한 의사 결정 지원 시스템(DSS)을 개발했다. 그들의 연구에서 다양한 설계 방법으로 안내되는 설계 프로세스로 구성된 설계 접근 방식을 기반으로 SaaS(Software as a service)를 돕기 위해 의사 결정 지원 시스템(DSS)이 개발되었다.[49]

연구자로는 네고로 타츠유키와 구니료 지로가 저명하다.

네고로 타츠유키일본어는 "어떤 사업 활동을 하고 있는지, 또는 구상하는지를 표현하는 사업의 구조 모델"로 정의하고 있다[72]。

  • 전략: 고객에게, 구조 (자원과 활동)를 기반으로, 매력을 느끼게 하여 제공할 것인가에 대해 표현한다
  • 오퍼레이션: 전략 모델을 실현하기 위한 업무 프로세스의 구조를 표현한다
  • 수익: 사업 활동의 이익을 확보할 것인가. 수익 방법과 비용 구조를 표현한다


구니료 지로일본어는 경제 활동에서, "4가지 과제에 대한 비즈니스의 설계 사상"으로 정의하고 있다[73]。

  • 누구에게, 어떤 가치를 제공할 것인가
  • 그 가치를 어떻게 제공할 것인가
  • 제공하는데 필요한 경영 자원을 어떠한 유인 하에 모을 것인가
  • 제공한 가치에 대해 어떠한 수익 모델로 대가를 얻을 것인가


비즈니스 모델과 유사한 개념으로, 이타미 히로유키, 카고노 타다오가 핵심 개념으로 하는 「비즈니스 시스템」이 있다.

4. 3. 비즈니스 모델의 유형

상기트 폴 초다리는 ''와이어드'' 잡지 기사에서 사업 모형을 파이프(선형 사업 모형)와 플랫폼(네트워크 사업 모형)의 두 가지로 구분한다.[14] 파이프는 기업이 상품과 서비스를 만들어 고객에게 판매하는 형태로, 가치가 상류에서 생산되어 하류에서 소비되는 선형적 흐름을 가진다. 반면 플랫폼은 사용자가 가치를 창출하고 소비할 수 있도록 한다.[14] 애플리코의 알렉스 모아제드는 플랫폼을 소비자 및 생산자 간의 교환을 촉진하여 가치를 창출하는 사업 모형으로 정의하며,[15] 디지털 전환으로 인해 21세기의 주요 사업 모형이 되었다. 성공적인 플랫폼 사업 모형은 다른 사람들이 플랫폼에 쉽게 연결할 수 있도록 하는 ''도구 상자'', 참여자를 플랫폼으로 끌어들이는 ''자석'', 생산자와 소비자 간의 연결을 통해 가치 흐름을 촉진하는 ''매치메이커''의 세 가지 요소로 구성된다.[17]

Chen (2009)은 Web 2.0의 역량(예: 집단 지성, 네트워크 효과, 사용자 제작 콘텐츠)을 고려한 사업 모형의 중요성을 언급하며, 아마존이 개방형 플랫폼을 통해 매년 막대한 수익을 올린 사례를 제시했다.[18] 호세 판 다이크(2013)는 미디어 플랫폼의 수익 창출 방식으로 구독 모델, 광고, 데이터 및 메타데이터 수익 창출의 세 가지를 제시했다.[19] 특히 광고는 타겟 광고에서 맞춤화 및 개인화 전략으로 전환되며, 인플루언서의 개인적인 추천을 통해 미묘한 형태로 이루어질 수 있다고 주장한다.[19]

사업 모델의 초기에는 벽돌과 모르타르 또는 전자 중개인 등으로 정의하는 것이 일반적이었으나, 최근에는 사업 모델 전체를 설명하는 데 집중한다.

다음은 다양한 사업 모델 유형의 예시이다.

  • 벽돌과 클릭 사업 모델: 기업이 오프라인('벽돌')과 온라인('클릭') 존재를 모두 통합하는 모델이다. 사용자가 온라인으로 제품을 주문하고 현지 매장에서 수령하는 경우가 이에 해당한다.
  • 집단 사업 모델: 동일하거나 관련 분야의 사업체, 상인, 전문가로 구성된 조직으로, 자원을 풀링하고 정보를 공유한다. 사이언스 파크가 그 예시이다.[51]
  • 중간 유통업체 제거 모델: 공급망에서 중개인을 제거하고 인터넷 등을 통해 고객과 직접 거래하는 방식이다.
  • 직접 판매 모델: 고정된 소매점을 벗어나 파티 플랜, 일대일 시연 등 개인적인 접촉을 통해 소비자에게 직접 제품을 마케팅하고 판매한다.[52]
  • 유통 사업 모델
  • 요금 부과, 요금 면제: 첫 번째 고객에게 서비스 요금을 부과하고 후속 고객에게 무료로 제공한다.
  • 프랜차이즈: 다른 회사의 성공적인 사업 모델을 사용하는 것이다. 프랜차이저는 프랜차이지를 통해 상품을 ''유통''하고 투자와 책임을 피할 수 있다.
  • : 공급업체 관계를 구성하는 시스템 기반 접근 방식이다. 거래적 모델에서 투자 기반 모델에 이르기까지 7가지 모델(기본 공급자, 승인된 공급자, 선호 공급자, 성과 기반/관리 서비스 모델, 베스티드 아웃소싱 사업 모델, 공유 서비스 모델, 지분 파트너십 모델)이 있다.[53]
  • 프리미엄 사업 모델: 기본 서비스는 무료로 제공하고 고급 또는 특별 기능에 대해 요금을 청구한다.[54]
  • 원하는 만큼 지불 (PWYC): 고객에게 제품 또는 서비스가 얼마나 가치가 있는지 지불하도록 요청하는 비영리 또는 영리 사업 모델이다.[55][56]
  • 부가가치 리셀러 모델: 다른 비즈니스에서 재판매되는 제품에 가치를 더하는 수정 사항이 있는 모델이다.


그 외에도 경매, 올인원, 화학 임대, 저비용 항공사, 충성도 사업 모델, 독점적 사업 모델, 다단계 마케팅, 네트워크 효과, 온라인 경매, 온라인 콘텐츠, 프리미엄 사업 모델, 전문 오픈 소스 모델, 피라미드 방식, 면도날 모델, 제품의 서비스화, 구독 사업 모델, 네트워크 오케스트레이터 기업,가상 사업 모델 등 다양한 사업 모델이 존재한다.



개인, 법인, 국가는 유익하다고 판단하면 사업 모델을 보급하고 융합하여 새로운 사업 모형을 창조한다. 이자, 증권, 백화점, 슈퍼마켓, 편의점, 체인 스토어, 프랜차이즈, 통신 판매, 신용 카드, BTO, 공급망 관리, 고객 관계 관리 등이 그 예시이다.

2012년경부터 "액체 사업 모형"에 대한 이론이 제시되었다.[12][13]

4. 4. 비즈니스 모델 혁신

사업 모형 혁신은 조직이 새로운 비즈니스 모델을 만들거나 기존 비즈니스 모델을 변경하는 과정을 의미한다.[63][64] Massa와 Tucci(2014)는 사업 모형이 전혀 없는 경우 새로운 사업 모형을 만드는 것과 기존 사업 모형을 변경하는 것 사이에는 큰 차이가 있다고 강조했다.[40] 전자는 '사업 모형 설계', 후자는 '사업 모형 재구성'으로 지칭하며, 두 과정은 상호 배타적이지 않다고 설명했다.[40]

비즈니스 모델 혁신 유형
[62]

빈번하고 성공적인 비즈니스 모델 혁신은 조직의 환경 변화에 대한 탄력성을 높여 경쟁 우위를 확보할 수 있게 한다.[67] 하지만 급진적인 비즈니스 모델 혁신은 개인-조직 적합성을 감소시켜 노동력의 변동성을 증가시킬 수 있다는 단점도 존재한다.[69] 사업 모형의 변화에서 파생된 연구 분야인 BMA는 현재 사업 모형을 맥락에서 파생된 변화에 맞게 업데이트하는 것을 목표로 한다.[70] BMA는 구현된 변화의 참신함 정도에 따라 혁신적일 수도 있고 그렇지 않을 수도 있으며, COVID-19와 같은 외부 요인으로 인해 시장이 교란되었을 때 기업들이 사업 모형을 적응시키는 경우가 이에 해당한다.[70]

개인, 법인, 국가가 유익하다고 판단하면 보급되고 융합하여 새로운 사업 모형을 창조하기도 한다. 구체적인 사례는 다음과 같다.

5. 한국의 비즈니스 모델

5. 1. 한국 비즈니스 모델 연구의 과제

장휘(2016)는 일본의 비즈니스 모델 연구 현황을 고찰한 후, 한국 비즈니스 모델 연구의 과제를 다음과 같이 제시하였다.

첫째, 체계적인 비즈니스 모델론 구축이 필요하다. 이론 발전 단계를 ① 문제 발생, ② 복수 이론 생성, ③ 통설 이론 확립, ④ 뉴 패러다임 창조로 보았을 때, 현재 한국 비즈니스 모델 연구는 문제 발생에서 복수 이론 생성 단계로 나아가고 있다. 산업계의 중요한 문제로 인식되지만 아직 이론이라고 부를 만한 것이 부족하므로, 신이론 구축, 경쟁 이론 비교 검토, 실증 이론 정교화 연구가 요구된다.

둘째, 서브 모델 연구를 심화하고 다양한 사례를 통해 추상화해야 한다. 다양한 영역에서 비즈니스 모델 논의가 전개되지만, 서브 레벨 모델에 대한 심층적인 이론적 검토는 부족하다. 특히 '수익 모델'은 '비즈니스 모델은 수익을 창출하는 구조' 또는 '고객 만족을 이익으로 변환하는 구조' 등과 같이 중요하게 인식되지만, 심층 연구는 거의 없다.

셋째, 선진 기술 실용화에 따른 영향을 고려한 연구가 필요하다. 비즈니스 모델이 놓인 비즈니스 환경, 특히 경영에 '창조'와 '파괴'를 가져오는 AI, 빅데이터, IoT, 로봇 등 첨단 기술 활용에 따른 영향이 커지고 있다. 이러한 첨단 기술의 실용화가 비즈니스 및 비즈니스 모델 구축에 어떤 영향을 미칠지 연구해야 한다.

5. 2. 한국 기업의 비즈니스 모델 사례

6. 결론

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