매트릭스 경영

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1. 개요
2. 매트릭스 경영의 유형
3. 매트릭스 경영의 실제 사례
- 3.1. 해외 기업 사례
4. 매트릭스 경영의 학문적 관점
5. 매트릭스 경영의 과제와 극복 방안 (한국적 관점)
참조

1. 개요

매트릭스 경영은 기능적 그룹과 부서 또는 제품 구조 사이의 다양한 유형을 포괄하는 조직 구조이다. 이 구조는 엔지니어링, 마케팅 등 여러 부서에 걸쳐 직원이 보고하는 형태로, 프로젝트 관리자와 기능 부서 상사에게 동시에 보고하는 경우도 있다. 매트릭스 경영은 디지털 이큅먼트 코퍼레이션(DEC)과 같은 기업에서 활용되었으나, 2000년대 초반에는 쇠퇴하는 경향을 보였다. 학문적으로는 매트릭스 구조의 성공적인 구현을 위해 전략, 구조, 프로세스, 보상, 그리고 사람 간의 일치가 중요하며, 협력, 통제, 공동체 의식을 강조한다.

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매트릭스 경영
매트릭스 조직
매트릭스 조직 구조의 예시
개요
유형	조직 구조
특징
장점	자원 효율성 증가 프로젝트 관리 능력 향상 정보 공유 촉진 전문성 개발 기회 증가
단점	책임과 권한의 모호성 갈등 발생 가능성 증가 의사 결정 속도 저하 관리 비용 증가
관련 개념
관련 개념	프로젝트 관리 기능별 조직 사업부제 조직
활용 사례
활용 사례	제조업 건설업 IT 산업 컨설팅 연구 개발

2. 매트릭스 경영의 유형

매트릭스 경영에는 강한, 약한, 균형 잡힌 등 다양한 유형이 있으며,^[2] 이는 기능별 그룹핑과 사업부 또는 제품별 구조 사이의 하이브리드 형태이다.^[3]

2. 1. 강한 매트릭스

매트릭스 경영에는 ''강한'', ''약한'', ''균형 잡힌'' 등 다양한 유형이 있으며,^[2] 기능별 그룹핑과 사업부 또는 제품별 구조 사이의 하이브리드 형태도 존재한다.^[3]

예를 들어, 마케팅 기술을 갖춘 엔지니어링 그룹의 직원이 엔지니어링 계열과 마케팅 계열 모두에 보고하도록 함으로써, 엔지니어링 중심 회사는 "많은 획기적인 컴퓨터 시스템"을 생산했다.^[13] 이는 ''교차 기능'' 매트릭스 경영의 한 예이며, 1980년대에 한 부서가 PC를 구입하고 프로그래머를 고용한 것과는 다르다.^[4]^[5]

대개 고위 직원인 이들은 제품 중심 프로젝트 매니저 팀의 일원이면서 기능 부서의 다른 상사에게도 보고한다. 이전에 컴퓨터 광고를 디자인하는 광고 대행사에서 근무했을 수 있는 고위 직원은 이제 컴퓨터 회사의 마케팅 부서의 일원이면서 엔지니어링 그룹과 함께 일할 수 있다. 이는 종종 교차 기능 매트릭스 경영이라고 불린다.

여러 사업부와 국제 운영을 하는 회사는 자세히 살펴보면 매트릭스 구조를 다양한 방식으로 적용할 수 있다.^[6]

심지어 기능 기반 조직도 제한적인 프로젝트에 이 방식을 적용할 수 있다.^[7]

2. 2. 약한 매트릭스

매트릭스 경영에는 강한, 약한, 균형 잡힌 등 다양한 유형이 있으며,^[2] 기능별 그룹핑과 사업부 또는 제품별 구조 사이의 하이브리드 형태도 존재한다.^[3] 기능 기반 조직이라도 제한적인 프로젝트에 이 방식을 적용할 수 있다.^[7]

2. 3. 균형 매트릭스

매트릭스 경영에는 ''강한'', ''약한'', ''균형 잡힌'' 등 다양한 유형이 있으며,^[2] 이는 기능별 조직 구조와 사업부 또는 제품별 조직 구조를 혼합한 형태이다.^[3]

예를 들어, 마케팅 기술을 갖춘 엔지니어링 그룹 직원이 엔지니어링 부서와 마케팅 부서 양쪽에 보고하는 경우가 있다. 이러한 교차 기능 매트릭스 경영 방식을 통해 한 엔지니어링 중심 회사는 "많은 획기적인 컴퓨터 시스템"을 개발하기도 했다.^[13] 이는 단순히 특정 부서가 자체적으로 PC를 구매하고 프로그래머를 고용하는 것과는 다른 방식이다.^[4]^[5]

이러한 구조에서는 주로 고위 직원이 제품 중심 프로젝트 관리자 팀에 속하면서 동시에 원래 소속된 기능 부서의 상사에게도 보고하게 된다. 예를 들어, 과거 광고 대행사에서 컴퓨터 광고 디자인을 담당했던 직원이 컴퓨터 회사의 마케팅 부서 소속이면서 엔지니어링 그룹과 협력하여 일하는 경우가 이에 해당할 수 있다. 이는 종종 교차 기능 매트릭스 경영이라고 불린다.

여러 사업부와 해외 지사를 운영하는 기업은 다양한 방식으로 매트릭스 구조를 적용할 수 있으며,^[6] 심지어 기능 조직을 기반으로 하는 조직이라도 특정 프로젝트에 한해 매트릭스 방식을 도입할 수 있다.^[7]

3. 매트릭스 경영의 실제 사례

매트릭스 경영에는 강함, 약함, 균형 등 다양한 유형이 있으며,^[2] 기능별 그룹화와 사업부 또는 제품별 구조 사이의 하이브리드 형태도 존재한다.^[3]

예를 들어, 마케팅 기술을 갖춘 엔지니어링 그룹의 직원이 엔지니어링 계열과 마케팅 계열 모두에 보고하도록 하는 교차 기능 매트릭스 경영을 통해, 한 엔지니어링 중심 회사는 "많은 획기적인 컴퓨터 시스템"을 생산하기도 했다.^[13] 이는 1980년대에 특정 부서가 자체적으로 PC를 구입하고 프로그래머를 고용한 것과는 구별된다.^[4]^[5]

다른 예시로, 제품 중심 프로젝트 매니저 팀의 일원이면서 동시에 기능 부서의 다른 상사에게도 보고하는 경우가 있다. 가령 과거 광고 대행사에서 컴퓨터 광고 디자인을 담당했던 직원이 컴퓨터 회사의 마케팅 부서 소속이면서 엔지니어링 그룹과 함께 일하는 경우인데, 이를 다기능 매트릭스 경영이라고 부르기도 한다.

여러 사업부와 해외 사업장을 운영하는 기업들은 다양한 방식으로 매트릭스 구조를 적용할 수 있으며,^[6] 심지어 기능 기반 조직이라도 특정 프로젝트에 한해 이 방식을 활용할 수 있다.^[7]

3. 1. 해외 기업 사례

디지털 이큅먼트 코퍼레이션(DEC)의 설립자 켄 올슨은 매트릭스 경영을 고안하고 대중화한 인물로 알려져 있다.^[8]^[9]^[10] DEC는 매트릭스 경영을 통해 내부 경쟁을 촉진하고 PDP 및 VAX 라인과 같은 혁신적인 컴퓨터 시스템을 다수 개발하며 한때 IBM에 이어 미국 내 2위 컴퓨터 제조업체로 성장하기도 했다.^[13] 그러나 도입 20년 후, DEC는 매트릭스 경영이 "제품 개발 노력에서 에너지와 효율성을 소모시킨다"는 이유로 이를 폐지했다.^[12] 특히 PC 시장에서는 효과적이었던 방식이 DEC 알파와 같은 대형 시스템 개발에는 잘 맞지 않았다는 평가가 있으며, 이 과정에서 2만 명의 직원을 감축하기도 했다.

1988년 합병으로 설립된 ABB 역시 "야심 찬 인수 프로그램"을 추진하면서 매트릭스 구조를 도입했다. ABB의 기업 구조는 "현지 운영이 2차원 매트릭스 프레임워크 내에서 구성"되는 특징을 보였다.^[11]

한편, 매트릭스 경영이라는 용어 자체는 1970년대에 큰 주목을 받았음에도 불구하고, 많은 기업들이 공식적으로 이 용어를 사용하는 것을 꺼리는 경향이 있다는 지적도 있다. 2007년 한 연구에 따르면, "대부분의 경우... 매트릭스 구조를 사용하는 기업들은 이에 대해 함구하는 경향이 있다"고 한다.^[1]

4. 매트릭스 경영의 학문적 관점

매트릭스 경영은 그 형태에 따라 '강한(strong)', '약한(weak)', '균형 잡힌(balanced)' 매트릭스로 분류될 수 있으며,^[2] 기능별 조직 구조와 사업부 또는 제품별 조직 구조를 혼합한 하이브리드 형태도 존재한다.^[3]

예를 들어, 마케팅 역량을 갖춘 엔지니어링 그룹 소속 직원이 엔지니어링 부문과 마케팅 부문 양쪽에 보고하는 구조를 통해, 엔지니어링 중심의 한 회사는 "많은 획기적인 컴퓨터 시스템"을 개발할 수 있었다.^[13] 이는 교차 기능(cross-functional) 매트릭스 경영의 한 형태로, 과거 단순히 특정 부서가 자체적으로 PC를 구매하고 프로그래머를 고용하던 방식과는 구분된다.^[4]^[5] 일반적으로 고위 직책의 직원들은 제품 중심의 프로젝트 매니저 팀에 소속됨과 동시에, 자신이 속한 기능 부서의 다른 상사에게도 보고하는 이중 보고 체계를 갖는다. 가령, 과거 광고 대행사에서 컴퓨터 광고 디자인 경력이 있는 직원이 컴퓨터 회사의 마케팅 부서 소속이면서 동시에 엔지니어링 그룹과 협력하는 경우가 이러한 교차 기능 매트릭스 경영에 해당한다.

여러 사업부를 운영하거나 국제적인 사업을 전개하는 기업들은 다양한 방식으로 매트릭스 구조를 적용할 수 있으며,^[6] 심지어 전통적인 기능 조직 구조를 가진 기업이라도 특정 프로젝트에 한해 제한적으로 매트릭스 방식을 도입하기도 한다.^[7]

2004년경 매트릭스 경영 방식이 다소 쇠퇴했다는 평가도 있었지만,^[12] 노키아는 '매트릭스 경영 2.0'이라 불리는 새로운 형태의 매트릭스 경영을 시도했다.^[14]^[15] 이는 공식적인 권한 없이 리더십을 발휘하는 데 초점을 맞추어, 특정 기능 책임자에게 과도한 책임이 집중되지 않도록 설계되었다.

매트릭스 경영에 대한 학문적 논의는 다음과 같은 관점들을 제시한다.

크리스토퍼 A. 바틀렛과 수만트라 고샬은 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 글에서 한 라인 매니저의 말을 인용하며, "과제는 매트릭스 구조를 구축하는 것이 아니라, 우리 관리자들의 마음속에 매트릭스를 만드는 것"이라고 강조했다. 즉, 형식적인 구조보다 관리자들의 사고방식과 태도가 더 중요하다는 의미이다.^[16]
제이 R. 갤브레이스는 저서 "실제로 작동하는 매트릭스 조직 설계"에서 "조직 구조가 실패하는 것이 아니라, 관리자들이 이를 성공적으로 구현하는 데 실패하는 것"이라고 주장했다. 그는 성공적인 매트릭스 운영을 위해서는 전략, 구조, 프로세스, 보상, 그리고 사람이 모두 조화롭게 연계되어야 한다고 보았다.^[17]
케반 홀은 "매트릭스 실행하기: 매트릭스 관리자가 사람들을 참여시키고 복잡성을 줄이는 방법"이라는 저서를 통해, 매트릭스 환경의 특징인 '통제 없는 책임감'과 '권한 없는 영향력 행사' 속에서 관리자들이 겪는 어려움을 지적하고 다음과 같은 해결 방향을 제시했다.^[18]
상황: 구성원들이 매트릭스 구조가 도입된 배경과 맥락을 충분히 이해하도록 돕는다.
협력: 부서 간의 벽(사일로)을 허물고 협력을 증진시키되, 불필요한 관료주의나 과도한 인원 참여는 지양한다.
통제: 과도한 중앙 집중화를 피하고, 상호 신뢰를 구축하며 구성원들에게 권한을 부여한다.
공동체: 공식적인 조직 구조 외에 네트워크, 공동체, 팀과 같은 비공식적이고 유연한 '소프트 구조(soft structure)'의 중요성을 인식하고 이를 활성화한다.

5. 매트릭스 경영의 과제와 극복 방안 (한국적 관점)

매트릭스 경영은 자원 활용의 효율성을 높이고 여러 목표를 동시에 추구할 수 있는 장점이 있지만, 실제 운영 과정에서는 여러 가지 어려움에 부딪힐 수 있다. 대표적인 과제로는 여러 리더에게 보고하는 구조에서 비롯되는 권한과 책임의 모호성, 이로 인한 조직 내 갈등 심화, 복잡한 의사결정 라인으로 인한 의사결정 지연, 그리고 형식적인 절차 증가로 인한 관료주의 심화 등이 꼽힌다.

이러한 문제들은 단순히 구조적인 복잡성 때문만은 아니다. 제이 R. 갤브레이스는 매트릭스 조직의 실패가 구조 자체가 아니라 관리자들이 이를 성공적으로 구현하지 못하기 때문이라고 지적하며, 성공적인 운영을 위해서는 전략, 구조, 프로세스, 보상, 사람이 모두 조화를 이루어야 한다고 강조했다.^[17] 케반 홀 역시 매트릭스 환경에서는 통제 없이 책임을 지고 권한 없이 영향력을 행사해야 하는 어려움이 있으며,^[18] 이를 극복하기 위해서는 협력 증진, 신뢰 기반의 권한 위임, 불필요한 관료주의 타파, 그리고 구성원 간의 긴밀한 네트워크 구축이 중요하다고 보았다.^[18]

궁극적으로 매트릭스 경영의 성공은 조직 구조 설계 자체를 넘어, 구성원들의 이해와 협력을 바탕으로 한 운영 방식에 달려있다. 크리스토퍼 A. 바틀렛과 수만트라 고샬이 하버드 비즈니스 리뷰에서 강조했듯이, 중요한 것은 "관리자들의 마음속에 매트릭스를 만드는 것", 즉 신뢰와 협력에 기반한 조직 문화를 구축하는 것이다.^[16] 따라서 이러한 과제들을 인식하고 적극적으로 극복하려는 노력이 매트릭스 조직의 성공적인 안착과 운영을 위해 필수적이다.

5. 1. 권한과 책임의 모호성

매트릭스 경영의 성공은 단순히 조직 구조를 만드는 것에 그치지 않는다. 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 크리스토퍼 A. 바틀렛과 수만트라 고샬은 한 라인 매니저의 말을 인용하며, "과제는 매트릭스 구조를 구축하는 것이 아니라, 우리 관리자들의 마음속에 매트릭스를 만드는 것"이라고 강조했다.^[16] 이는 구조 자체보다 구성원들의 이해와 실행 방식이 더 중요함을 시사한다.

제이 R. 갤브레이스(Jay R. Galbraith)는 매트릭스 조직 설계에 대해 논하면서 "조직 구조가 실패하는 것이 아니라, 관리자들이 이를 성공적으로 구현하는 데 실패하는 것"이라고 지적했다.^[17] 그는 성공적인 매트릭스 실행을 위해서는 전략, 구조, 프로세스, 보상, 그리고 사람이 모두 조화를 이루어야 한다고 주장했다. 관리자의 구현 실패는 종종 권한과 책임의 불명확성으로 이어질 수 있다.

케반 홀(Kevan Hall)은 매트릭스 환경의 특징적인 어려움을 지적했는데, 이는 바로 통제 없이 책임감을 가져야 하고, 권한 없이 영향력을 행사해야 하는 상황이다.^[18] 이러한 환경은 필연적으로 역할과 책임 소재의 모호성을 낳기 쉽다. 홀은 이러한 문제를 해결하고 매트릭스를 효과적으로 운영하기 위해 다음과 같은 요소들에 집중해야 한다고 제안했다.

상황 이해: 구성원들이 매트릭스 운영의 배경과 필요성을 명확히 이해하도록 돕는다.
협력 증진: 부서 간의 장벽(사일로)을 허물고 협력을 강화하되, 불필요한 관료주의나 과도한 인원 참여는 경계한다.
통제 방식 개선: 과도한 중앙 집중화를 피하고, 구성원 간의 신뢰를 구축하며, 권한을 위임하여 자율성을 높인다.
공동체 형성: 공식적인 구조 외에도 네트워크, 공동체, 팀 등 비공식적 연결망(소프트 구조)을 활성화하여 협력과 정보 공유를 촉진한다.

5. 2. 조직 내 갈등 심화

매트릭스 구조는 여러 목표를 동시에 추구하고 자원을 효율적으로 활용할 수 있다는 장점이 있지만, 동시에 조직 내 갈등을 심화시킬 수 있는 요인을 안고 있다. 여러 리더에게 보고해야 하는 구조적 특성은 역할 모호성이나 책임 소재 불분명으로 이어져 구성원 간의 혼란과 갈등을 유발하기 쉽다.

제이 R. 갤브레이스(Jay R. Galbraith)는 매트릭스 조직의 실패가 구조 자체의 문제라기보다는 관리자들이 이를 성공적으로 구현하지 못하기 때문이라고 지적한다.^[17] 그는 성공적인 매트릭스 운영을 위해서는 전략, 구조, 프로세스, 보상, 그리고 사람이 모두 일치해야 한다고 강조하는데, 이러한 요소들 간의 불일치는 조직 내 갈등을 증폭시키는 주요 원인이 될 수 있다. 예를 들어, 평가 및 보상 시스템이 개인의 성과만을 강조한다면, 부서 간 협력이 필수적인 매트릭스 환경에서 팀워크를 저해하고 갈등을 유발할 수 있다.

케반 홀(Kevan Hall)은 매트릭스 환경에서 발생할 수 있는 구체적인 문제점들을 지적하며, 이러한 문제들이 조직 내 갈등으로 이어질 수 있음을 시사한다.^[18]

상황 이해 부족: 매트릭스 구조의 복잡성과 운영 방식에 대한 구성원들의 이해가 부족할 경우, 오해와 불신이 쌓여 갈등으로 번질 수 있다. 왜 이러한 방식으로 일해야 하는지에 대한 공감대 형성이 중요하다.
협력의 어려움: 매트릭스 조직은 부서 간의 긴밀한 협력을 전제로 하지만, 실제로는 부서 이기주의(사일로 현상)로 인해 협력이 원활하지 않은 경우가 많다. 이는 자원 배분, 업무 우선순위 결정 등에서 갈등을 야기한다. 또한, 지나치게 많은 사람이 의사결정에 참여하거나 형식적인 회의가 반복되면 관료주의가 심화되고 효율성이 떨어져 구성원들의 불만을 살 수 있다.
통제와 권한 문제: 명확한 권한 없이 책임만 부여받는 상황은 관리자와 실무자 모두에게 스트레스를 주며 갈등의 원인이 된다. 반대로, 과도한 중앙 집중적 통제는 현장의 자율성을 침해하고 신뢰를 약화시켜 갈등을 심화시킬 수 있다. 따라서 적절한 권한 위임과 신뢰 구축이 필수적이다.
공동체 의식 부족: 서로 다른 부서나 팀 소속의 구성원들이 공동의 목표를 위해 효과적으로 협력하기 위해서는 강력한 네트워크와 공동체 의식이 필요하다. 이러한 "소프트 구조"가 약할 경우, 부서 간의 벽이 높아지고 갈등 발생 시 해결이 더욱 어려워진다.

결국 매트릭스 조직에서 갈등을 관리하고 성공적으로 운영하기 위해서는 구조적인 설계뿐만 아니라, 구성원들의 인식 변화가 필수적이다. 크리스토퍼 A. 바틀렛과 수만트라 고샬이 하버드 비즈니스 리뷰에서 인용한 한 라인 매니저의 말처럼, 중요한 것은 "관리자들의 마음속에 매트릭스를 만드는 것", 즉 열린 소통과 협력을 중시하는 조직 문화를 구축하는 것이다.^[16] 이를 통해 복잡한 구조 속에서도 신뢰를 바탕으로 서로 협력하고 공동의 목표를 추구할 때 매트릭스 조직은 본래의 장점을 발휘할 수 있다.

5. 3. 의사결정 지연

매트릭스 구조는 여러 관리자에게 보고해야 하는 복잡성 때문에 의사결정이 지연되는 문제를 겪을 수 있다. 경영 컨설턴트 케반 홀(Kevan Hall)은 매트릭스 환경에서는 명확한 권한 없이 책임을 지거나, 여러 부서 및 관리자의 이해관계를 조율해야 하는 경우가 많아 신속한 결정이 어려워질 수 있다고 지적한다.^[18] 그는 이러한 문제 해결을 위해 다음 사항들을 강조한다.

권한 부여 및 신뢰 구축: 지나친 중앙 집권화를 피하고 실무자에게 더 많은 권한을 위임해야 한다. 이는 관리자가 부하 직원을 신뢰하고, 그들이 스스로 판단하고 결정할 수 있도록 지원하는 문화를 통해 가능하다.^[18]
협력 강화 및 관료주의 타파: 부서 간 장벽(사일로)을 허물고 원활한 정보 공유와 협력을 촉진해야 한다. 이를 위해 인트라넷이나 협업 도구와 같은 시스템을 구축하고, 불필요한 보고 절차나 형식적인 회의를 줄여 효율성을 높이는 것이 중요하다. 지나치게 많은 사람이 의사결정에 참여하여 시간이 지연되는 상황을 피해야 한다.^[18]
유연한 팀 운영: 공식적인 조직 구조 외에도 네트워크, 공동체, 팀과 같은 유연한 그룹 활동을 장려하여 정보 교류와 문제 해결 능력을 향상시키는 것이 도움이 된다.^[18]

제이 R. 갤브레이스(Jay R. Galbraith) 역시 매트릭스 경영의 성공은 단순히 구조를 도입하는 것만으로는 부족하며, 전략, 구조, 프로세스, 보상, 그리고 사람이 모두 조화를 이루어야 한다고 주장했다.^[17] 즉, 의사결정 지연과 같은 문제를 해결하기 위해서는 구조적 측면뿐만 아니라, 효율적인 업무 프로세스를 설계하고 구성원들의 역량을 강화하며 적극적인 참여를 유도하는 노력이 필수적이다. 크리스토퍼 A. 바틀렛과 수만트라 고샬이 인용한 한 관리자의 말처럼, 중요한 것은 "관리자들의 마음속에 매트릭스를 만드는 것"이다.^[16]

5. 4. 관료주의 심화

매트릭스 경영은 여러 부서나 기능이 얽혀 운영되므로, 의사결정 과정이 복잡해지고 책임 소재가 불분명해져 관료주의가 심화될 수 있다는 비판이 있다.

케반 홀은 매트릭스 환경에서 관리자가 통제 없이 책임감을 갖고, 권한 없이 영향력을 행사해야 하는 어려움을 지적하며, 특히 협력을 증진하는 과정에서 주의할 점을 강조했다.^[18] 그는 부서 간의 벽(사일로)을 허물고 협력을 개선하는 것은 중요하지만, 이 과정에서 지나친 관료주의에 빠지거나 너무 많은 사람이 의사결정에 관여하게 되는 함정을 피해야 한다고 주장했다.^[18] 이는 매트릭스 구조가 의도와 달리 형식적인 절차나 회의를 늘려 업무 효율성을 떨어뜨릴 수 있음을 시사한다.

제이 R. 갤브레이스 역시 매트릭스 조직의 실패 원인이 구조 자체에 있기보다는 관리자들이 이를 성공적으로 실행하지 못하는 데 있다고 지적했다.^[17] 그는 성공적인 매트릭스 운영을 위해서는 전략, 구조, 프로세스, 보상, 그리고 사람이 모두 조화롭게 연계되어야 한다고 강조했는데,^[17] 이는 체계적인 접근 없이 매트릭스 구조만 도입할 경우 오히려 관료주의적 비효율성이 커질 수 있음을 의미한다.

참조

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