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X-Y 이론

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목차

1. 개요

X-Y 이론은 더글러스 맥그리거가 제시한 경영 이론으로, 직원에 대한 서로 다른 두 가지 관점을 나타낸다. X이론은 직원을 부정적으로 보아 통제와 처벌을 통해 동기 부여를 하려는 반면, Y이론은 직원을 긍정적으로 보아 자율성과 책임을 부여하여 동기 부여를 하려는 입장이다. X-Y 이론은 매슬로의 욕구 단계설에 기반하며, 상황에 따라 두 이론을 조합하는 상황이론과 군사 지휘 통제, 한국 사회의 기업 문화 등 다양한 분야에 적용된다.

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X-Y 이론

2. X-Y 이론의 배경: 매슬로의 욕구 단계설

더글러스 맥그리거의 X-Y 이론은 에이브러햄 매슬로가 먼저 제시한 매슬로의 욕구 단계설에 이론적 기반을 두고 있다.[3] 두 이론 모두 인간의 동기 부여를 설명하려는 시도이다.[3] 맥그리거는 그의 저서 『기업의 인간적 측면』에서 이 이론을 소개하며, 매슬로의 욕구 단계를 바탕으로 인간 행동 모델을 X와 Y로 나누어 설명했다.

간단히 말해, X 이론은 매슬로 이론의 저차원적 욕구(생리적, 안전 욕구 등)가 주된 동기인 사람에게, Y 이론은 고차원적 욕구(존경, 자아실현 욕구 등)가 주된 동기인 사람에게 적용될 수 있다고 보았다.[4] 맥그리거는 X 이론과 Y 이론이 명확히 구분되는 것이 아니라, 인간은 X와 Y를 잇는 연속선상의 어딘가에 위치한다고 전제했다.

2. 1. 매슬로의 욕구 단계설

맥그리거의 X-Y 이론과 매슬로의 욕구 단계설은 모두 동기 부여 이론에 기반을 둔다.[3] 에이브러햄 매슬로가 주장한 매슬로의 욕구 단계설은 인간의 욕구를 5단계로 나누어 설명한다. 가장 낮은 단계인 생리적 욕구부터 시작하여 안전 욕구, 사랑 욕구, 존경 욕구를 거쳐 가장 높은 단계인 자아실현 욕구에 이른다.[3] 매슬로에 따르면, 인간은 아직 충족되지 않은 단계의 욕구에 의해 동기 부여를 받는다. 또한, 하위 단계의 욕구가 먼저 충족되어야 다음 단계의 욕구가 나타나며, 모든 하위 단계가 충족되어야 자아실현 욕구를 추구하게 된다.[4]

X-Y 이론은 이러한 매슬로의 욕구 단계설을 바탕으로 설명된다. X이론은 생리적 욕구나 안전 욕구와 같은 저차원적인 욕구가 강한 인간 행동 모델에 해당하고, Y이론은 존경 욕구나 자아실현 욕구와 같은 고차원적인 욕구가 강한 인간 행동 모델에 해당한다고 볼 수 있다.[4] 맥그리거는 특히 Y이론에서 직원들의 존경 욕구 및 자아실현 욕구와 같은 상위 수준의 욕구를 충족시키는 것이 중요하다고 보았다.[4] 그는 저차원적인 욕구가 충족된 사람에게는 X이론에 의한 경영 기법의 효과를 기대하기 어렵고, Y이론에 기초한 경영 방법이 더 바람직하다고 주장했다.

2. 2. X-Y 이론과 욕구 단계설의 관계

맥그리거의 X-Y 이론과 에이브러햄 매슬로의 매슬로의 욕구 단계설은 모두 동기 부여 이론에 기반을 두고 있다.[3] 매슬로의 욕구 단계설은 인간의 욕구를 생리적 욕구(최하위 단계), 안전 욕구, 사랑 욕구, 존경 욕구, 그리고 자아실현 욕구(최상위 단계)의 5단계로 구분한다.[3] 매슬로에 따르면, 인간은 아직 충족되지 않은 단계의 욕구에 의해 동기를 부여받으며, 하위 단계의 욕구가 충족되어야 더 높은 단계, 특히 자아실현 단계로 나아갈 수 있다.[4]

X-Y 이론은 이러한 매슬로의 욕구 단계설과 밀접한 관련이 있다. X 이론은 주로 생리적 욕구나 안전 욕구와 같은 저차원적인 욕구에 의해 동기 부여되는 인간 행동 모델로 볼 수 있으며, Y 이론은 존경 욕구나 자아실현 욕구와 같은 고차원적인 욕구를 중시하는 인간 행동 모델로 분류된다. 맥그리거는 X-Y 이론이 명확히 구분되는 것이 아니라, 인간은 X와 Y를 잇는 연속선상의 어딘가에 위치한다고 보았다.

맥그리거는 특히 Y 이론과 관련하여 직원들의 존경 욕구 및 자아실현 욕구와 같은 상위 수준의 욕구를 강조했다.[4] 그는 자아실현이야말로 직원들에게 주어지는 최고의 보상이며,[4] 직원들이 자아실현을 추구하는 과정에서 자신의 잠재력을 최대한 발휘하게 된다고 생각했다.[4] 이러한 관점은 기업들이 직원들의 동기 부여 방식과 관리 방식에 주목하게 만들었고, 개인의 자아실현 추구를 지원하는 Y 이론 기반의 관리 스타일을 발전시키는 계기가 되었다.[4] 또한 Y 이론적 관점은 성과에 대한 책임을 관리자뿐만 아니라 부하 직원에게도 부여하는 특징을 가진다.[5]

더글러스 맥그리거는 그의 저서 『기업의 인간적 측면』에서 전통적인 권한 행사와 명령 통제 중심의 경영 방식(X 이론)을 비판하고, 통합과 자기 통제를 바탕으로 한 Y 이론적 경영 방식이 미래에 더 효과적일 것이라고 주장했다. 그는 특히 저차원적인 욕구가 어느 정도 충족된 사회(그가 활동하던 1960년대 기준)에서는 더 이상 X 이론 기반의 경영이 효과를 보기 어려우며, Y 이론에 기초한 접근이 필요하다고 강조했다.

3. X 이론

X-Y 이론 중 X이론은 인간의 본성에 대해 부정적인 가정을 바탕으로 하는 관리 스타일이다. 이 이론은 일반적인 직원이 야망이 적고 책임을 회피하며, 개인적인 목표 달성에만 관심이 있다고 본다.[6] 따라서 X이론을 따르는 관리자는 직원들이 본질적으로 게으르며, 주로 안정적인 수입을 위해 일한다고 생각하는 경향이 있다. 이러한 관점에서 경영진은 직원들의 업무 동기가 자신의 이익 추구에 있다고 믿게 된다.[6]

이러한 가정 때문에 X이론은 직원들에게 동기를 부여하기 위해 외부적인 요인, 즉 보상이나 처벌을 사용하는 것이 효과적이라고 본다.[6] 또한, 노동력은 직접적인 지시와 통제를 받을 때 더 효율적으로 작동한다고 결론 내린다. X이론 관리자는 모든 행동의 책임 소재를 명확히 하여, 그 결과에 따라 개인에게 직접적인 보상이나 징계를 내리는 방식을 선호한다. 이러한 관리 방식은 업무 자체에 대한 내재적 동기가 부족한 노동력에 더 효과적일 수 있다고 여겨진다.

맥그리거는 X이론을 실행하는 방식으로 강경한 접근법과 유연한 접근법을 제시했으나,[7] 두 방식 모두 극단적이어서 한계가 있으며,[8][6][7] 그 중간 지점의 접근 방식이 가장 효과적일 수 있다고 보았다.[7]

X이론은 관리자가 업무를 거의 완전히 통제하기 때문에, 조립 라인이나 수작업 중심의 작업 환경처럼 체계적이고 균일한 작업 흐름이 중요한 곳에 적용될 수 있다. 이를 통해 직원들이 특정 작업에 전문화되어 생산성과 작업 품질을 높일 수 있다고 본다.

결론적으로 X이론은 "인간은 본래 게으르고 책임을 회피하며, 내버려두면 일하지 않으려 한다"는 전제에서 출발하여, 명령과 통제, 그리고 목표 미달 시 처벌을 가하는 이른바 '당근과 채찍' 방식의 경영 기법으로 요약될 수 있다.

3. 1. X이론의 가정

X이론은 직원에 대한 부정적인 가정을 기반으로 한다. 이 이론은 일반적인 직원이 야망이 적고, 책임을 회피하며, 개인적인 목표를 우선시한다고 본다.[6] X이론을 따르는 관리자는 보통 직원들이 지능이 낮고 게으르며, 오직 안정적인 수입을 위해서만 일한다고 생각한다. 또한 경영진은 직원들의 업무 동기가 자신의 이익 추구에 있다고 믿는다.[6] 이러한 생각 때문에 관리자는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 보상이나 처벌을 사용하는 경향이 있다.[6]

X이론은 이런 가정 하에, 노동력이 직접적인 관리와 통제 아래에서 더 효율적으로 작동한다고 결론 내린다. X이론 관리자는 모든 행동의 책임이 개인에게 명확히 돌아가야 한다고 본다. 이를 통해 개인은 결과의 긍정적 또는 부정적 특성에 따라 직접적인 보상이나 징계를 받게 된다. 이 관리 스타일은 본질적으로 일할 동기가 부족한 노동력에 더 효과적일 수 있다.

맥그리거에 따르면 X이론을 실행하는 방식에는 두 가지 상반된 접근법이 있다: 강경한 접근법과 유연한 접근법이다.[7]

  • 강경한 접근법: 면밀한 감독, 위협, 즉각적인 처벌에 의존한다.[8] 이 방식은 직원들의 적대감을 유발하고 협력을 최소화하며, 경영진에 대한 불만을 키울 수 있다.[6] 관리자는 직원을 신뢰하지 않기 때문에 항상 실수를 찾으려 한다.[6] 이는 '우리(경영진) 대 그들(직원)'이라는 대립적인 구도를 만든다.[6]
  • 유연한 접근법: 관대함과 덜 엄격한 규칙을 통해 높은 직장 사기와 협력적인 분위기를 만들려고 한다.[7] 하지만 너무 유연하면 자격이 있음에도 생산성이 낮은 노동력을 낳을 수 있다.[7]


맥그리거는 이 두 극단적인 방식 모두 실제 적용에는 비효율적이라고 보았다. 대신 그 중간 지점의 접근 방식이 X이론을 가장 효과적으로 구현하는 방법이라고 생각했다.[7]

X이론은 관리자와 감독자가 업무를 거의 완전히 통제하므로, 더 체계적이고 균일한 제품이나 작업 흐름을 만들어낼 수 있다. 특히 조립 라인이나 수작업이 많은 작업 환경에 유용할 수 있다. 이런 조건에서 X이론을 적용하면 직원이 특정 작업에 전문화되어, 회사는 더 많은 양과 높은 작업 품질을 달성할 수 있다.

결국 X이론의 핵심은 "인간은 본래 게으르고 책임을 지려 하지 않으며, 내버려두면 일을 하지 않으려 한다"는 생각에 기반한다. 따라서 명령과 강제를 통해 관리하고, 목표를 달성하지 못하면 처벌하는, 이른바 당근과 채찍 방식의 경영 기법이 된다.

3. 2. X이론의 경영 방식

X이론은 일반적인 직원에 대해 부정적인 가정을 바탕으로 한다. 이 관리 스타일은 보통의 직원이 야망이 적고 책임을 회피하며 개인적인 목표만을 추구한다고 가정한다. 일반적으로 X이론 스타일의 관리자는 직원들이 지능이 낮고, 게으르며, 지속 가능한 수입만을 위해 일한다고 믿는다. 경영진은 직원의 업무가 자신의 사리사욕에 기반한다고 믿는다.[6] 직원들이 이런 방식으로 일한다고 믿는 관리자는 동기 부여 수단으로 보상이나 처벌을 활용할 가능성이 높다.[6] 이러한 가정으로 인해 X이론은 일반적인 노동력이 직접적인 관리 방식 아래에서 더 효율적으로 작동한다고 결론짓는다. X이론 관리자는 모든 행동의 책임이 개인에게 명확히 돌아가야 한다고 보며, 이를 통해 개인은 성과에 따라 직접적인 보상이나 징계를 받게 된다. 이러한 관리 스타일은 본질적으로 동기가 부족한 노동력에 더 효과적일 수 있다.

맥그리거에 따르면, X이론을 실행하는 데는 두 가지 상반된 접근 방식이 있다: 강경한 접근 방식과 유연한 접근 방식이다.[7]

  • 강경한 접근 방식: 면밀한 감독, 위협, 즉각적인 처벌에 의존한다.[8] 이 접근 방식은 잠재적으로 적대적이고 최소한으로 협력하는 노동력을 만들며 경영진에 대한 불만을 야기할 수 있다.[6] 관리자는 직원들의 업무를 신뢰하지 않기 때문에 항상 직원의 실수를 찾으려 한다.[6] X이론은 "우리 대 그들" 접근 방식, 즉 경영진 대 직원을 의미한다.[6]
  • 유연한 접근 방식: 높은 직장 사기와 협력적인 직원을 만들기 위해 관대함과 덜 엄격한 규칙이 특징이다.[7] 지나치게 유연한 시스템을 구현하면 자격이 있고 생산성이 낮은 노동력이 발생할 수 있다.[7]


맥그리거는 스펙트럼의 양극단이 효율적인 실제 적용에는 너무 극단적이라고 믿었다. 대신 맥그리거는 중간에 위치한 접근 방식이 X이론의 가장 효과적인 구현이 될 것이라고 생각했다.[7]

관리자와 감독자가 업무를 거의 완전히 통제하기 때문에 더 체계적이고 균일한 제품 또는 작업 흐름이 생성된다. X이론은 조립 라인 또는 수작업을 사용하는 작업 장소에 도움이 될 수 있다. 이러한 유형의 작업 조건에서 이 이론을 사용하면 직원이 특정 작업 영역을 전문화할 수 있으며, 이를 통해 회사는 더 많은 양과 작업 품질을 대량 생산할 수 있다.

"인간은 본래 게으름을 피우는 존재로, 책임을 지려 하지 않고 내버려두면 일을 하지 않으려 한다"는 생각에 기반한다. 이 경우, 명령과 강제로 관리하고, 목표가 달성되지 않으면 징벌을 가하는, 이른바 "당근과 채찍" 방식의 경영 기법이 된다.

3. 3. X이론의 적용

X이론은 관리자와 감독자가 업무 과정을 거의 완전히 통제하는 관리 스타일이다. 이러한 접근 방식은 더 체계적이고 균일한 제품 생산이나 작업 흐름을 만드는 데 중점을 둔다. 특히 조립 라인이나 수작업 비중이 높은 작업 환경에서 효과를 발휘할 수 있다. 이런 환경에서는 직원들이 특정 작업 영역에 전문화되도록 유도함으로써, 회사가 대량 생산을 통해 더 많은 양의 제품을 만들고 작업 품질을 달성하는 데 기여할 수 있다.

X이론은 기본적으로 일반적인 직원이 야망이 적고 책임을 회피하며 개인적인 목표만을 추구한다는 다소 부정적인 가정에 기반한다.[6] 이러한 관점에서 관리자는 직원에게 동기를 부여하기 위해 보상이나 처벌과 같은 직접적인 방법을 사용하는 경향이 있다.[6] 모든 행동의 책임 소재를 명확히 하여, 그 결과의 긍정적 또는 부정적 성격에 따라 개인에게 직접적인 보상이나 징계를 내리는 방식이다. 이는 업무 자체에 대한 내재적 동기가 부족한 직원들에게 더 효과적일 수 있다고 여겨진다.

맥그리거에 따르면, X이론을 현장에 적용하는 데에는 두 가지 상반된 접근 방식, 즉 강경한 접근 방식과 유연한 접근 방식이 있다.[7]

  • 강경한 접근 방식: 면밀한 감독, 위협, 즉각적인 처벌에 의존한다.[8] 하지만 이는 잠재적으로 직원들의 적대감을 키우고 최소한의 협력만을 이끌어내며, 경영진에 대한 불만을 야기할 수 있다.[6] 관리자는 직원의 업무를 신뢰하지 않기 때문에 항상 실수를 찾으려는 경향을 보일 수 있다.[6] 이는 '경영진 대 직원'이라는 대립적인 구도를 만들 수 있다.[6]
  • 유연한 접근 방식: 관대함과 덜 엄격한 규칙을 통해 높은 직장 사기와 협력적인 분위기를 만들려고 시도한다.[7] 그러나 지나치게 유연한 시스템은 자칫 생산성이 낮은 노동력을 낳을 수도 있다.[7]


맥그리거는 이러한 양극단의 접근 방식 모두 실제 적용에는 너무 극단적이라고 보았다. 대신, 그 중간 지점에 있는 접근 방식이 X이론을 가장 효과적으로 구현하는 방법이 될 것이라고 생각했다.[7]

결론적으로 X이론의 적용은 "인간은 본래 게으름을 피우는 존재로, 책임을 지려 하지 않고 내버려두면 일을 하지 않으려 한다"는 전제 아래, 명령과 강제를 통해 관리하고 목표가 달성되지 않으면 처벌을 가하는, 이른바 '당근과 채찍' 방식의 경영 기법으로 이해될 수 있다.

4. Y 이론

Y 이론은 인간의 본성에 대해 긍정적인 가정을 바탕으로 한다. 이 이론에 따르면, 일반적인 노동자는 내적으로 동기 부여를 받고 자신의 일을 즐기며, 별도의 보상이 없어도 스스로 발전하기 위해 노력하는 존재로 여겨진다.[2] 따라서 Y 이론을 따르는 관리자는 직원을 회사의 소중한 자산으로 보고, 개인적인 관계를 맺으며 자율성을 부여하는 경향이 있다.[8] 직원들은 자신의 업무에 대해 책임감을 가지며, 세세한 감독 없이도 양질의 결과물을 만들기 위해 노력한다고 본다.[2]

이러한 접근 방식은 창의성과 토론을 장려하고 민주적인 업무 환경을 조성하는 데 기여할 수 있지만,[4] 일관성이나 통일성이 부족해질 수 있다는 한계도 지닌다.[4] Y 이론의 핵심은 "인간은 본래 자발적으로 일하려는 존재이며, 자기 실현을 위해 스스로 행동하고 적극적으로 문제 해결을 한다"는 믿음에 있으며, 이는 특히 고차원적 욕구를 가진 노동자에게 효과적인 경영 방식으로 여겨진다.

4. 1. Y이론의 가정

이론 Y는 일반적인 노동자에 대해 긍정적인 가정을 바탕으로 한다. 이론 Y를 따르는 관리자는 직원이 내적으로 동기 부여를 받고, 자신의 일을 즐기며, 별도의 보상이 없어도 스스로 발전하기 위해 노력한다고 생각한다. 이러한 관리자는 직원을 회사의 소중한 자산으로 여기며, 회사 운영의 원동력으로 본다. 또한, 직원들은 자신의 업무에 대해 전적인 책임감을 가지는 경향이 있고, 좋은 품질의 결과물을 만들기 위해 세세한 감독이 반드시 필요하지는 않다고 본다.[2] 하지만 직원이 작업을 시작하기 전에 관리자의 승인을 받아야 하는 경우도 있는데, 이는 작업의 효율성과 생산성을 높이고 회사가 정한 기준에 맞추기 위해서이다.[9]

이론 Y 관리자는 지시하고 가르치는 관계보다는 직원과 개인적인 관계를 맺으려는 경향이 있다.[8] 그 결과, 이론 Y 환경에서는 직원들이 상사와의 관계가 더 원만해질 수 있으며, 이는 직장 내 건강한 분위기를 만드는 데 도움이 된다.[10] 이론 X와 비교했을 때, 이론 Y는 노동 현장에 민주적인 요소를 도입하는 경향이 있다.[4] 이를 통해 직원들은 자신의 업무량과 프로젝트 진행 상황에 맞춰 스스로 업무를 계획하고, 구성하며, 발표할 수 있게 된다.

이론 Y는 창의성과 토론을 장려하지만, 단점도 존재한다. 개인적이고 개별적인 접근 방식은 일관성과 통일성 면에서 부족함이 있을 수 있다.[4] 정해진 규칙이나 절차가 부족하여 제품의 품질 기준을 유지하거나 특정 회사의 엄격한 지침을 따르는 데 어려움이 생길 수도 있다.

핵심적인 가정은 "인간은 본래 자발적으로 일하려는 존재이며, 자기 실현을 위해 스스로 행동하고 적극적으로 문제 해결을 한다"는 것이다. 이런 관점에서 이론 Y는 노동자의 자율성을 존중하는 경영 방식으로, 높은 수준의 욕구를 가진 노동자에게 특히 효과적일 수 있다.

4. 2. Y이론의 경영 방식

Y이론은 기본적으로 "인간은 본래 자발적으로 일하려는 존재이며, 자기 실현을 위해 스스로 행동하고 적극적으로 문제 해결을 한다"는 긍정적인 가정을 바탕으로 한다. 이 이론을 따르는 관리자는 직원이 내적 동기를 가지고 직무를 즐기며, 직접적인 보상 없이도 스스로 발전하기 위해 노력한다고 여긴다.[2] 따라서 직원을 회사의 가장 중요한 자산 중 하나이자 성장을 이끄는 원동력으로 본다. 직원들은 자신의 업무에 대해 전적인 책임을 지고, 높은 품질의 결과물을 만들기 위해 세세한 감독이 필요하지 않다고 여겨진다.[2] 다만, 업무의 효율성과 생산성을 높이고 회사 표준을 지키기 위해, 작업을 시작하기 전 관리자의 승인을 받는 과정은 필요할 수 있다.[9]

Y이론 관리자는 지시하고 가르치는 방식보다는 직원들과 더 개인적인 수준에서 관계를 맺으려는 경향이 있다.[8] 이는 직원들이 상사와의 관계를 더 긍정적으로 느끼게 하여, 직장 내에 더 건강하고 협력적인 분위기를 조성하는 데 기여한다.[10] X이론과 비교하여 Y이론은 직장에 가상의 민주적 환경을 조성하며,[4] 직원들이 자신의 업무량과 프로젝트 일정에 맞춰 스스로 업무를 설계하고 구성하며 실행할 수 있도록 자율성을 부여한다.

이러한 경영 방식은 직원들의 창의성을 높이고 자유로운 토론을 장려하는 장점이 있다. 하지만 Y이론은 일관성이나 통일성이 부족해질 수 있다는 한계도 갖는다.[4] 명확하고 고정된 규칙이나 절차가 부족하면 제품의 품질 관리에 어려움이 생기거나 회사가 요구하는 엄격한 기준을 맞추기 어려울 수 있다. Y이론 기반의 경영은 노동자의 자율성을 존중하며, 특히 고차원적 욕구(자기 실현 등)를 가진 직원들에게 효과적이다.

4. 3. Y이론의 한계

Y이론은 창의성과 토론을 장려하는 긍정적인 측면이 있지만, 몇 가지 한계점도 가지고 있다.[4] Y이론은 직원 개개인에게 더 초점을 맞추기 때문에, 일관성과 통일성 측면에서는 오류가 발생할 여지가 있다.[4] 즉, 작업 방식이나 결과물에 있어 변동 없는 규칙이나 일관된 기준을 적용하기 어려울 수 있으며, 이는 제품의 품질 표준을 유지하거나 특정 회사의 엄격한 지침을 따르는 데 부정적인 영향을 줄 수 있다.

5. Z 이론

인본주의 심리학자 에이브러햄 매슬로우는 맥그리거의 X이론과 Y이론을 바탕으로 자신의 직장 동기 부여 모델인 Z이론을 제안했다. Z이론은 기존 이론들과 달리, 일과 근로자 동기 부여에 있어 창의성, 통찰력, 의미 부여, 도덕적 탁월성과 같은 초월적인 차원을 중요하게 고려한다는 특징을 가진다.[11] 이는 Y이론만으로는 설명하기 어려운 인간 동기 부여의 측면을 보완하고, 보다 이상적인 관리 스타일을 모색하려는 시도였다. 이후 Y이론의 한계에 대한 논의가 이어지면서, 윌리엄 오우치가 일본식 경영의 특징인 책임과 컨센서스를 반영하여 발표한 '이론 Z' 등으로 관련 논의가 확장되었다.

5. 1. Z이론의 특징

인본주의 심리학자 에이브러햄 매슬로우는 맥그리거가 X이론과 Y이론을 도출하는 데 영향을 주었으며, 이후 자신의 직장 동기 부여 모델인 Z이론을 제안했다. Z이론은 X이론, Y이론과 달리 일과 근로자 동기 부여에 있어 초월적인 차원을 인식한다는 특징을 가진다. 즉, 근로자의 창의성, 통찰력, 일의 의미, 도덕적 탁월성 등을 함양하는 데 도움이 되는 관리 스타일을 이상적으로 본다.[11]

Y이론이 모든 상황에 적용될 수 없다는 지적이 나오면서, 맥그리거 역시 Z이론 개발을 시작했지만 완성하지 못하고 세상을 떠났다.

매슬로는 Y이론을 수정하고 발전시키려 했다. 그는 특정 회사가 처한 사회 환경이 저차원적인 욕구(예: 생리적, 안전 욕구)에 지배당하고 있다면, Y이론적 경영은 지속되기 어렵다고 보았다. 특히 개발도상국의 빈곤 문제와 같이 기본적인 욕구가 충족되지 않는 상황을 예로 들며, 이러한 환경에서는 빈곤에서 비롯된 금전적 욕구 때문에 단기적인 이익 추구를 우선하게 되어 본래의 Y이론적 경영이 이루어지기 어렵다고 지적했다.

1970년대에 들어서면서 일본 기업들의 경영 방식이 주목받기 시작했고, 책임감과 컨센서스(합의)가 중요한 경영 요소로 부각되었다. 이러한 배경 속에서 W.G. 오우치는 일본식 경영의 특징을 반영한 "이론 Z"를 발표하기도 했다.

5. 2. Z이론과 일본식 경영

Y이론이 만능이 아니라는 점이 지적되기 시작했고, 맥그리거는 Z이론 개발을 시작했지만 완성하지 못했다.

매슬로는 Y이론을 수정하고 발전시키면서, 어떤 회사가 처한 사회 환경이 저차원적인 욕구에 지배당하고 있다면 Y이론적인 경영은 지속될 수 없다고 지적했다. 특히 개발도상국의 빈곤 문제 등을 예로 들며, 빈곤에서 비롯되는 금전적 욕구가 단기적인 이익 추구를 우선하게 만들어 본래의 Y이론적 경영이 이루어지기 어렵다고 보았다.

이러한 논의 속에서 1970년대에 들어서면서 일본의 경영 방식이 주목받기 시작했고, 책임과 컨센서스가 경영의 중요한 요소로 도입되었다. 이를 바탕으로 W.G. 오우치는 '이론 Z'를 발표했다.

6. 경영 스타일 선택: 상황이론

맥그리거는 X 이론과 Y 이론이 단순히 반대되는 개념이 아니라 각각 독립적인 접근 방식이며, 가장 효율적인 생산을 위해서는 상황에 따라 두 이론을 적절히 조합하는 것이 필요할 수 있다고 보았다.[8] 이러한 생각은 관리자가 조직을 둘러싼 내외부 조건을 종합적으로 평가하여 가장 적합한 리더십 스타일을 선택해야 한다는 프레드 피들러의 상황이론과 맥락을 같이 한다.[12] 즉, 어떤 리더십 스타일이 절대적으로 우월하다기보다는 주어진 상황에 맞는 스타일을 유연하게 적용하는 것이 중요하다는 것이다.

6. 1. 상황에 따른 경영 스타일

맥그리거는 X 이론과 Y 이론을 단순히 하나의 연속선상 양 끝에 있는 개념이 아니라, 각각 독립적인 접근 방식으로 보았다. 그는 가장 효율적인 생산을 위해서는 상황에 따라 두 이론을 적절히 조합하는 것이 필요할 수 있다고 생각했다.[8] 이러한 생각은 프레드 피들러의 상황이론과 연결된다. 상황이론은 관리자가 조직 내외부의 다양한 조건을 고려하여 가장 적합한 리더십 스타일을 선택해야 한다고 주장한다.

X 이론적 접근 방식을 따르는 관리자는 주로 권위주의적인 관리 스타일을 보인다. 이런 조직에서는 여러 계층의 감독자와 관리자가 직원들의 업무에 적극적으로 개입하고 세세하게 관리하는 경향이 있다. 반면, Y 이론적 접근 방식을 선택한 관리자는 보다 자율성을 존중하는(방임형) 관리 스타일을 취한다. 이들은 직원들의 참여를 장려하고, 개개인의 생각과 목표를 중요하게 여기는 문화를 만든다.

하지만 어떤 상황에서든 X 이론이나 Y 이론 중 하나만이 절대적으로 옳다고 보기는 어렵다. 따라서 관리자는 변화하는 상황과 조직 내외부의 통제 요인들을 고려하여 두 가지 접근 방식을 유연하게 활용해야 할 필요가 있다.[12]

한편, Y 이론이 모든 상황에 적용될 수 있는 만능 해결책이 아니라는 비판도 제기되었다. 에이브러햄 매슬로는 Y 이론을 수정하고 발전시키면서, 조직이 처한 사회 환경이 구성원들의 기본적인 욕구(예: 생리적, 안전 욕구) 충족에 급급하다면 Y 이론적 경영이 지속되기 어렵다고 보았다. 특히 개발도상국과 같이 빈곤 문제에 직면한 경우, 금전적 욕구가 강하면 단기적 이익 추구를 우선시하게 되어, Y 이론적 경영 방식 실현이 어려워진다고 지적했다. 맥그리거 자신도 이러한 점을 인지하고 Z 이론 개발을 시도했으나 완성하지 못했다. (이는 1970년대 이후 윌리엄 오우치 등이 제시한 Z 이론과는 구별된다.)

7. 군사 지휘 통제(C2)에의 적용

X-Y 이론은 군사 분야의 지휘 통제(C2) 방식에도 영향을 미친다. 전통적인 계층적이고 중앙 집중적인 지휘 통제 방식은 X이론의 가정과 유사점을 보이는 반면[13], 개인의 주도성과 자율성을 강조하는 현대의 분산적이고 네트워크 중심적인 지휘 통제 방식, 예를 들어 임무형 지휘 등은 Y이론의 철학에 더 가깝다고 볼 수 있다.[13][14]

7. 1. X이론과 군사 지휘 통제

X이론과 Y이론은 군사 지휘 통제(C2) 방식에도 영향을 미친다. 과거의 엄격한 계층적 지휘 통제 개념은 X이론의 가정과 유사한 특징을 보인다. 이러한 방식은 의사 결정 권한을 소수에게 집중시키고, 조직 내 상호 작용과 정보 공유를 제한하는 경향이 있다.[13]

반면, 개인의 주도성과 자기 동기 부여를 중시하는 현대적 지휘 통제 개념은 Y이론에 더 가깝다. 이는 네트워크 중심적이고 분산된 형태로 나타나며, 구성원들의 자율성을 강조한다.[13] 예를 들어, 많은 현대 군대가 추구하는 임무형 지휘는 지휘관의 큰 의도 안에서 개별 구성원의 판단과 자율적 행동을 장려한다. 이러한 개인 주도성의 강조는 임무형 지휘를 X이론보다는 Y이론 철학에 더 가깝게 만든다.[14]

7. 2. Y이론과 군사 지휘 통제

Y이론은 군사 지휘 통제(C2)에도 영향을 미친다. 개인의 주도성과 자기 동기화에 의존하는 현대적이고 네트워크 중심적이며 분산된 C2 개념은 Y이론 철학에서 더 많이 비롯되는 경향이 있다.[13] 이는 의사 결정 권한의 엄격한 중앙 집중화, 제한된 상호 작용 및 정보 배포를 특징으로 하는 구식의 계층적 C2 개념이 X이론과 양립하는 문화적, 조직적 가정에서 비롯되는 것과 대비된다.

예를 들어, 많은 현대 군사 조직이 지향하는 임무형 지휘는 지휘관의 의도라는 전반적인 틀 내에서 개개인의 판단과 행동을 중시한다. 이러한 개인 주도성의 가치에 대한 강조는 임무형 지휘를 X이론보다는 Y이론 철학에 더 가깝게 만든다.[14]

참조

[1] 웹사이트 Douglas M. McGregor ! http://iwer.mit.edu/[...] 2018-04-11
[2] 뉴스 Beyond Theory Y https://hbr.org/1970[...] Harvard Business Review 1970-05-01
[3] 논문 A theory of human motivation.
[4] 논문 A historical view of Douglas McGregor's Theory Y 2018-0Spring
[5] 서적 Nonprofit Management: Principles and Management SAGE
[6] 논문 Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review of Theories and Related Studies 2009-10-01
[7] 웹사이트 Theory X and Theory Y http://www.netmba.co[...] 2018-04-12
[8] 논문 Theory X & Theory Y https://www.ijrra.ne[...] 2015-12
[9] 웹사이트 Theory X and Theory Y, Douglas McGregor https://educationlib[...] 2021-10-11
[10] 웹사이트 Employee Management: Are You X or Are You Y http://upperbay.org/[...]
[11] 웹사이트 Theory Z http://maslow.org/su[...] 2018-10-23
[12] 논문 Promoting more integrative strategies for leadership theory-building.
[13] 서적 C2 Re-Envisioned: the Future of the Enterprise. CRC Press 2015
[14] 간행물 Mission Command and Agile C2. Proc. 22nd International Command and Control Research and technology Symposium (ICCRTS) 2017


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