맨위로가기

조직 몰입

"오늘의AI위키"는 AI 기술로 일관성 있고 체계적인 최신 지식을 제공하는 혁신 플랫폼입니다.
"오늘의AI위키"의 AI를 통해 더욱 풍부하고 폭넓은 지식 경험을 누리세요.
목차

1. 개요

조직 몰입은 직원이 조직에 얼마나 헌신하는지를 나타내는 개념으로, Meyer와 Allen의 3요소 모델을 통해 정서적, 지속적, 규범적 몰입의 세 가지 요소로 설명된다. 정서적 몰입은 조직에 대한 긍정적 애착, 지속적 몰입은 조직에 남는 것의 경제적/사회적 이점, 규범적 몰입은 조직에 머물러야 한다는 의무감을 의미한다. 조직 몰입은 직무 만족, 역할 스트레스, 임파워먼트, 고용 불안정성, 리더십 분산 등 다양한 요인에 영향을 받으며, 조직 변화에 대한 몰입을 포함하는 개념으로 확장되기도 한다. 조직 몰입을 강화하기 위해서는 사람 중심 가치 강조, 미션 명확화 및 공유, 조직 공정성 확보, 공동체 의식 함양, 직원 개발 지원 등이 중요하다.

더 읽어볼만한 페이지

  • 조직심리학 - 고용 차별
    고용 차별은 인종, 성별, 장애, 종교 등을 이유로 동일 자격자를 다르게 대우하는 것으로, 노동 시장의 불평등을 야기하며, 다양한 증거와 이론으로 설명되고, 정부와 고용주는 차별 해소를 위해 노력하며 법적으로 금지하고 있다.
  • 조직심리학 - 공유 리더십
    공유 리더십은 팀의 여러 구성원이 상호작용을 통해 팀을 이끄는 리더십 형태로, 팀 구성원 간 상호 영향력과 공유된 책임을 강조하며 팀 효과성을 높이는 요인으로 주목받고, 팀 내부 환경, 외부 코칭, 피드백 제공 및 수용성이 발휘에 영향을 미친다.
  • 조직 행동 - 자주조정
    자율 규제는 조직이나 산업이 자체 기준을 준수하도록 감시하는 행위로, 외부 규제 비용을 절감하고 건전성을 유지하는 데 기여하지만, 자기 감시와 이해 상충으로 실패할 수 있으며, 미국에는 다양한 자율 규제 기관이 존재한다.
  • 조직 행동 - 서번트 리더십
    서번트 리더십은 로버트 K. 그린리프가 제시한 개념으로, 리더가 구성원을 섬기며 그들의 성장과 발전을 돕는 데 초점을 맞추는 리더십 스타일이며, 경청, 공감, 존중, 헌신 등의 가치를 중시하고 조직 개발과 개인 능력 극대화에 기여하지만 윤리적 문제와 실증적 증거 부족 등의 비판도 존재한다.
  • 동기 - 권력 의지
    권력 의지는 니체 철학의 핵심 개념으로, 힘을 추구하고 자기 극복을 통해 성장하려는 의지를 의미하며, 생명체의 본질적 욕구 설명, 기존 도덕과 가치관 비판, 초인 사상 제시 등에 사용되었고, 후대에 다양한 영향을 미쳤으나 왜곡 사례도 존재하며, 자기 극복과 창조적 힘으로 발전하여 영원회귀 사상과도 연결된다.
  • 동기 - 동기 부여
    동기는 목표 지향적 행동을 시작, 지속, 종료하게 하는 내적 상태 또는 힘으로, 방향, 강도, 지속성의 세 가지 주요 구성 요소로 분석되며, 다양한 유형과 이론으로 설명되고 교육, 직장 등 여러 분야에서 중요하게 다뤄진다.
조직 몰입
조직 몰입
조직 몰입의 세 가지 요소
조직 몰입의 세 가지 요소
유형조직 행동
설명조직의 성공을 위해 조직의 목표와 가치에 대한 개인의 몰입도
관련 용어직무 만족도
조직 행동
하위 분야동기 부여
팀워크
리더십
조직 문화
직무 만족도
조직 몰입
조직 시민 행동
직무 스트레스
직무 소진
직장 내 괴롭힘
직장 내 다양성
직장 내 형평성
직장 내 포용성

2. 조직 몰입의 개념 및 모델

마이어와 앨런(Meyer and Allen, 1991)은 조직 몰입을 서로 다른 심리 상태를 반영하는 세 가지 요소로 구성된다고 보았다. 이들은 기존 연구를 해석하고 향후 연구를 위한 틀을 제공하기 위해 3요소 모델을 제시했다.[1] 이들의 연구는 주로 이전의 조직 몰입 연구를 기반으로 진행되었다.

마이어와 앨런의 연구에 따르면, 직원의 조직에 대한 몰입은 세 가지 "마음가짐"으로 특징지을 수 있다. 머큐리오(Mercurio, 2015)는 조직 몰입에 대한 경험적 및 이론적 연구를 검토하여 이 모델을 확장했으며, 정서적 몰입이 조직 몰입의 핵심이라고 주장했다.[2]

마이어와 앨런의 3요소 모델에 대한 자세한 내용은 해당 하위 섹션에서 확인할 수 있다.

2. 1. 마이어와 앨런의 3요소 모델

마이어와 앨런(Meyer and Allen, 1991)은 조직 몰입을 서로 다른 심리 상태를 반영하는 세 가지 요소, 즉 정서적 몰입, 지속적 몰입, 규범적 몰입으로 구분하는 3요소 모델을 제시했다. 이들은 기존 연구를 해석하고 향후 연구를 위한 틀을 제공하기 위해 이 모델을 개발했다.[1] 이후 Mercurio(2015)는 조직 몰입에 대한 연구를 검토하며 이 모델을 확장했다.[2]

3요소 모델의 각 요소는 다음과 같다.

  • 정서적 몰입: 조직에 대한 긍정적 감정과 애착을 의미하며, 직원이 "원해서" 조직에 남아있는 경우이다.
  • 지속적 몰입: 조직에 남는 것의 이득과 손실을 고려하는 것으로, 직원이 "필요해서" 조직에 남아있는 경우이다.
  • 규범적 몰입: 조직에 대한 의무감 때문에 조직에 남아있는 경우로, 직원이 "해야 해서" 조직에 머무르는 것이다.

2. 1. 1. 정서적 몰입 (Affective Commitment)

정서적 몰입은 조직에 대한 직원의 긍정적인 정서적 애착으로 정의된다. 마이어와 앨런은 정서적 몰입을 조직 몰입의 "욕구" 구성 요소로 규정했다. 정서적으로 몰입한 직원은 조직의 목표에 강하게 동일시하며 조직의 일원으로 남고 싶어한다. 이러한 직원은 "원하기" 때문에 조직에 몰입한다.[1]

이러한 몰입은 나이, 근속 연수, 성별, 교육과 같은 다양한 인구 통계적 특성에 의해 영향을 받을 수 있지만, 이러한 영향은 강하거나 일관적이지 않다. 이러한 특성의 문제는 눈으로 볼 수는 있지만 명확하게 정의할 수 없다는 것이다. 마이어와 앨런은 "근속 연수와 몰입 간의 긍정적인 관계는 직위 및 직무의 질과 관련된 근속 연수 차이 때문일 수 있다"는 예를 들었다.[1]

이 개념을 개발하면서 마이어와 앨런은 주로 Mowday, Porter 및 Steers(2006)[3]의 몰입 개념을 참고했으며, 이는 다시 Kanter(1968)[4]의 이전 연구를 참고했다. 메르쿠리오(2015)는 "...정서적 몰입은 조직 몰입의 지속적이고, 명백히 필수적이며, 핵심적인 특징으로 밝혀졌다"고 말했다.[2]

2. 1. 2. 지속적 몰입 (Continuance Commitment)

지속적 몰입은 조직에서 일하는 것의 손실 대비 이득에 대한 "필요" 요소이다.

"부수적인 약속" 또는 투자는 개인이 조직에 남거나 떠날 경우 발생할 수 있는 이득과 손실이다. 개인은 조직 구성원 자격을 잃는 것에 대한 높은 비용을 인식하기 때문에 조직에 몰입할 수 있다.[5]

경제적 비용(예: 연금 누적) 및 사회적 비용(동료와의 우정 관계)과 같은 것들은 조직 구성원 자격을 잃는 데 따른 비용이 될 수 있다. 그러나 개인은 긍정적인 비용만으로는 조직에 머무르기에 충분하다고 생각하지 않으며, 다른 대안(예: 다른 조직)의 존재 여부, 개인적인 관계의 단절 및 조직을 떠남으로써 발생하는 다른 "부수적인 약속"도 고려해야 한다. 이 문제점은 이러한 "부수적인 약속"이 한 번에 발생하는 것이 아니라 "나이와 근속 연수와 함께 축적"된다는 것이다.[1]

2. 1. 3. 규범적 몰입 (Normative Commitment)

개인은 의무감으로 인해 조직에 헌신하고 머물게 된다. 이러한 감정은 개인이 조직에 들어가기 전과 후에 발생할 수 있다. 예를 들어, 조직이 직원을 교육하는 데 자원을 투자한 경우, 해당 직원은 직무에 노력을 기울이고 조직에 남아 '빚을 갚아야 한다'는 '도덕적' 의무감을 느낄 수 있다.[1] 또한, 가족이나 다른 사회화 과정을 통해 개인이 조직에 들어가기 전에 형성된 내면화된 규범, 즉 자신의 조직에 충성해야 한다는 규범을 반영할 수도 있다.[1] 직원은 "해야 하기 때문에" 조직에 머문다.[1] 그러나 일반적으로 개인이 많은 투자를 할 경우 "사전 보상"을 받게 된다.[1]

규범적 몰입은 충성을 중시하고 직원들에게 보상, 인센티브 및 기타 전략을 통해 이를 체계적으로 전달하는 조직에서 더 높다.[2] 규범적 몰입은 또한 직원이 고용주가 직원의 복지에 헌신하는 가시적인 사례를 정기적으로 볼 수 있는 경우에도 높다.[2] 조직 몰입도가 높은 직원은 조직의 성공에 기여할 가능성이 높으며, 더 높은 수준의 직무 만족도를 경험하게 된다.[2] 높은 수준의 직무 만족도는 직원의 이직률을 감소시키고, 조직의 인재 채용 및 유지 능력을 향상시킨다.[2] 마이어(Meyer)와 앨런(Allen)은 이 분야의 연구를 실증적 증거보다는 이론적 증거에 더 많이 기반했는데, 이는 이들의 연구에서 이 부분이 다른 부분에 비해 깊이가 부족한 이유를 설명할 수 있다.[2] 그들은 이 몰입 요소에 대한 연구를 위해 위너(Wiener, 2005)의 연구를 활용했다.[2]

2. 2. 3요소 모델에 대한 비판

오마르 솔린저, 우디 올펜, 로버트 로 등의 심리학자들은 3요소 모델이 개념적으로 달성하려는 바에 대해 비판을 제기했다.[1] 이들은 3요소 모델이 이전의 몰입 연구 세 가지 측면을 결합하여 조직 몰입의 주요 모델로 여겨져 왔지만, 실증적 연구 결과와 일치하지 않는다고 지적했다.[1]

솔린저, 올펜, 로는 앨리스 이글리와 셸리 차이켄의 태도-행동 모델(2004)을 사용하여 3요소 모델이 서로 다른 태도 현상을 결합한다고 주장했다.[1] 이들은 3요소 모델이 사람들이 조직에 머물러야 하는 이유를 '원해서', '필요해서', '마땅히 해야 해서'로 설명하며, 이는 조직이라는 대상에 대한 태도와 떠나거나 머무르는 행동에 대한 태도를 혼합하는 것이라고 보았다.[1]

이러한 비판에 따르면, 3요소 모델은 이직을 예측하는 데는 유용하지만, 일반적인 조직 몰입 모델로는 부적합하다.[1] 애정적 몰입은 대상(조직)에 대한 태도와 같고, 지속적 몰입과 규범적 몰입은 머무르거나 떠나는 행동 결과에 대한 다른 개념을 나타내기 때문이다.[1] 즉, 3요소 모델은 서로 다른 대상 태도와 행동 태도를 결합하여 혼란스럽고 논리적이지 않다는 것이다.[1]

대상(조직)에 대한 태도는 특정 행동(머무르기)에 대한 태도보다 더 광범위한 행동에 적용될 수 있기 때문에, 애정적 몰입은 규범적 및 지속적 몰입에 비해 관련 행동 및 더 광범위한 행동과 더 강한 연관성을 갖는다.[1]

솔린저, 올펜, 로는 이글리와 차이켄의 태도-행동 모델이 조직 몰입을 단일 구성 개념으로 접근하여 이직 외의 다양한 행동을 예측하는 데 도움이 될 것이라고 제안한다.[1]

2. 3. 5요소 모델

최근 학자들은 제품 및 서비스 소비 맥락에서 개발된 조직 몰입에 대한 5가지 구성 요소 모델을 제안했다. 이 모델은 습관적 몰입과 강제적 몰입을 소비 환경에서 매우 중요한 두 가지 추가 차원으로 제안한다. 그러나 습관적 몰입 또는 관성은 많은 직무 환경에서도 관련성이 있을 수 있다. 사람들은 직무에 익숙해지는데, 일상, 프로세스, 직무와 관련된 인지적 스키마는 사람들이 소비 환경에서 발생할 수 있는 것처럼 직무에 잠재적 몰입을 개발하게 할 수 있다. Keiningham과 동료들의 논문은 직무 환경과 소비 환경에서 거래 비용 관리(TCM)의 적용을 비교하여 추가적인 통찰력을 개발했다.[1]

3. 조직 몰입에 영향을 미치는 요인

조직 몰입은 다양한 요인에 의해 영향을 받는다.

Hulpia 등의 연구에 따르면 교사들 간의 리더십 분산과 리더십 지원은 직무 만족도와 몰입에 영향을 미친다. 리더십 팀의 응집력과 리더십 지원의 양은 조직 몰입과 강한 관계를 보였다. 교사의 직무 만족도와 몰입은 결근 및 이직과 부정적 상관관계를, 직무 노력 및 직무 성과와 긍정적 상관관계를 갖는 것으로 알려져 있다. 한 명의 리더(주로 교장)가 교사의 직무 만족도와 몰입에 미치는 영향을 조사한 결과, 리더십이 분산될 때 직원들이 더 높은 직무 만족도와 조직 몰입도를 보고했다. 분산된 리더십 역할에 대한 인식만으로도 직원들은 높은 수준의 직무 만족도/몰입도를 보고했다.[14]

드 퀴퍼(De Cuyper)의 연구에서는 기간제 계약직이나 "임시직" 근로자가 정규직 근로자보다 더 높은 수준의 고용 불안을 느낀다는 결과가 나왔다. 고용 불안은 정규직 근로자의 직무 만족도 및 정서적 조직 몰입과 부정적인 상관관계를 보였다. 또한, 직무 만족도와 조직 몰입은 정규직 근로자와 높은 상관관계를 보였다.[13]

역할 수행의 기능 장애는 근로자의 웰빙과 조직의 기능에 부정적인 영향을 미친다. 상호 모순되거나 상충하는 요구(역할 갈등)를 받거나, 직무를 수행하기 위한 충분한 정보 부족(역할 모호성)을 경험할 때 역할 스트레스가 발생한다.[11] 역할 모호성과 갈등은 근로자의 성과를 감소시키고, 근로자가 조직을 떠날 확률을 높인다. 또한, 근로자의 직무 만족도와 조직 몰입을 결정하는 요인으로 제안되어 왔다.[11]

직장 내 임파워먼트는 '리더십을 통해 부하 직원들에게 활력을 불어넣고, 무력감을 줄이며 내재적 과업 동기를 증가시켜 자기 효능감을 향상시키는 것'으로 간주되어 왔다. 심리적 임파워먼트는 '목표 달성을 위한 내재적 동기, 인지된 통제력, 능력 및 활력 부여의 과정'으로 묘사된다. 구조적 임파워먼트는 조직/경영 이론에서, 심리적 임파워먼트는 사회 심리학 모델에서 비롯되었다. 아흐마드 등의 연구는 영국과 말레이시아에서 근무하는 간호사를 대상으로 진행되었는데, 임파워먼트와 직무 만족 및 직무 몰입 간의 긍정적인 상관관계를 보여주었다.

플로리다 대학교의 연구에 따르면, 개인이 자신의 경력을 "소명"으로 인식하는 것과 직무 몰입 수준 간에 긍정적인 상관관계가 있었다. 이 연구는 직무 몰입과 참여자의 직무 의미 인식 간의 관계를 살펴보았다. 참여자들은 소명 인식, 직무 만족, 직무 몰입 분야에서 검사를 받았다. 결과는 참여자의 소명 인식과 직무 몰입 간의 중간 정도의 상관관계, 소명 인식과 직무 만족 간의 약한 상관관계를 보여주었다.[10]

3. 1. 직무 만족 (Job Satisfaction)

직무 만족은 일반적으로 직원이 자신의 일을 얼마나 좋아하는지를 나타내는 정도를 의미한다. 연구자들은 지난 수십 년 동안 직무 만족을 연구해 왔다. 직무 만족의 차원, 직무 만족의 선행 요인, 만족과 몰입 간의 관계를 파악하기 위한 연구가 진행되었다. 만족도는 성별, 연령, 인종, 교육 수준, 직무 경험 등 다양한 인구 통계학적 특성 하에서 연구되기도 했다. 직무 만족에 대한 대부분의 연구는 개인-환경 적합 패러다임을 중심으로 이루어졌다. 직무 만족은 개인이 직장을 떠나는 주요 이유 중 하나가 불만족이기 때문에 중요한 연구 분야로 여겨지고 있다.[8]

직무 몰입과 만족 간의 관계에 대한 문헌의 대부분은 직원이 만족하면 직무에 대한 더 강한 몰입을 보인다고 말한다. Kalleberg (1990)는 미국과 일본의 근로자들의 직무 태도를 연구하여 일본 근로자의 직무 만족과 조직 몰입 간의 상관관계가 0.73, 미국인의 경우 0.81로 더 높은 유의미한 상관관계를 발견했다. Dirani와 Kuchinke가 실시한 연구는 직무 몰입과 직무 만족 간의 강한 상관관계가 있으며, 만족이 몰입의 신뢰할 수 있는 예측 변수임을 나타내는 결과를 도출했다.[8][9] 직원들의 직무 만족은, 적어도 소매 환경에서는, 고객 만족과 고객 충성도 간의 연관성을 강화할 수도 있다.

'''"소명" 인식''': 플로리다 대학교의 연구에 따르면, 개인이 자신의 경력을 "소명"으로 인식하는 것과 직무에 대한 몰입 수준 간에 긍정적인 상관관계가 있는 것으로 나타났다. 이 연구는 직무 몰입과 참여자의 직무 의미 인식 간의 관계를 살펴보았다. 참여자들은 소명 인식, 직무 만족, 직무 몰입 분야에서 검사를 받았다. 결과는 참여자의 소명 인식과 직무 몰입 간의 중간 정도의 상관관계, 소명 인식과 직무 만족 간의 약한 상관관계를 보여주었다.[10]

3. 2. 역할 스트레스 (Role Stress)

역할 수행의 기능 장애는 거의 항상 부정적인 결과를 초래하며, 이는 근로자의 웰빙과 조직의 기능에 영향을 미치는 것으로 연관되어 왔다. 개인은 상호 모순되거나 상충하는 요구(역할 갈등)를 받거나, 직무를 수행하기 위한 충분한 정보 부족(역할 모호성)을 경험하며 이는 역할 스트레스의 원인이 된다.[11] 역할 모호성과 갈등은 근로자의 성과를 감소시키고, 근로자가 조직을 떠날 확률과 긍정적인 관련이 있다. 역할 갈등과 모호성은 근로자의 직무 만족도와 조직 몰입을 결정하는 요인으로 제안되어 왔다.[11]

3. 3. 임파워먼트 (Empowerment)

직장 내 임파워먼트는 여러 해에 걸쳐 다양한 정의가 내려졌다. 이는 '리더십을 통해 부하 직원들에게 활력을 불어넣고, 무력감을 줄이며 내재적 과업 동기를 증가시켜 자기 효능감을 향상시키는 것'으로 간주되어 왔다. 임파워먼트에 대한 심리학적 관점은 이를 '목표 달성을 위한 내재적 동기, 인지된 통제력, 능력 및 활력 부여의 과정'으로 묘사한다. 임파워먼트에는 두 가지 주요 개념이 있다. 첫 번째는 구조적 임파워먼트로, 조직/경영 이론에서 비롯되었으며, 일을 처리하고 자원을 동원하는 능력으로 묘사된다. 두 번째는 심리적 임파워먼트로, 사회 심리학 모델에서 비롯되었으며, 직원들이 자신의 업무와 조직 역할에 대해 갖는 심리적 인식/태도로 묘사된다. 아흐마드 등의 연구에 따르면 임파워먼트와 직무 만족 및 직무 몰입 간의 관계를 뒷받침하는 결과가 나타났다. 이 연구는 영국과 말레이시아에서 근무하는 간호사를 대상으로 진행되었다. 문화적 맥락을 고려하더라도, 이 연구는 임파워먼트와 직무 만족/몰입 간의 긍정적인 상관관계를 보여주었다.

3. 4. 고용 불안정성 (Job Insecurity)

드 퀴퍼(De Cuyper)의 연구에 따르면, 기간제 계약직이나 "임시직" 근로자는 정규직 근로자보다 고용 불안을 더 크게 느낀다. 고용 불안은 정규직 근로자의 직무 만족도 및 정서적 조직 몰입과 부정적인 상관관계를 보였다. 또한, 이 연구에서는 직무 만족도와 조직 몰입이 정규직 근로자와 높은 상관관계를 보인다는 점도 발견했다.[13]

3. 5. 리더십 분산 (Distribution of Leadership)

Hulpia 등의 연구는 교사들 간의 리더십 분산과 리더십 지원이 직무 만족도와 몰입에 미치는 영향에 초점을 맞추었다. 이 연구는 조직 몰입과 리더십 팀의 응집력, 리더십 지원의 양 사이에 강한 관계가 있음을 발견했다. 교사의 직무 만족도와 몰입은 결근 및 이직과 부정적 상관관계를, 직무 노력 및 직무 성과와 긍정적 상관관계를 갖는 것으로 알려져 있었다. 이 연구는 한 명의 리더(주로 교장)가 교사의 직무 만족도와 몰입에 어떤 영향을 미치는지 조사했다. 연구 결과, 리더십이 '리더'에 의해 교사에게 분산될 때, 대부분의 리더십이 한 사람에게 집중될 때보다 직원들이 더 높은 직무 만족도와 조직 몰입도를 보고했다. 분산된 리더십 역할에 대한 인식만으로도 직원들은 높은 수준의 직무 만족도/몰입도를 보고했다.[14]

4. 조직 변화 몰입 (Organizational Change Commitment)

1990년대 말까지, 리더들은 조직 구성원들이 조직에 얼마나 몰입하고 있는지 이해하는 것의 가치를 찾지 못했다. 특히 조직에 몰입하는 사람들이 전략적 변화에는 크게 몰입하지 않는다는 것을 알게 되었고, 이러한 변화 시도 대다수가 기대에 미치지 못하여 좌절감을 안겨주었다. 존 마이어(John Meyer)는 이러한 간극에 대응하여 조직 변화 몰입 모델을 제안했다.[15]

이 모델은 정서적 몰입, 지속적 몰입, 규범적 몰입의 세 가지 구성 요소를 포함한다. 또한 행동적 몰입 척도로 저항, 수동적 저항, 준수, 협력, 옹호를 포함한다.[16] 마이어는 인용하지 않았지만, 행동적 몰입에 대한 동료 심사를 거친 출처는 남아프리카 공화국의 레온 코에트세(Leon Coetsee)에게서 찾을 수 있다.[17] 코에트세는 하버드 컨설턴트 아놀드 저드슨(Arnold Judson)의 저항-몰입 모델[18]을 학술 연구에 도입했고, 2011년까지 이 모델을 지속적으로 발전시켜 왔다.[20]

4. 1. 행동적 몰입 척도

1990년대 말까지 리더들은 조직 구성원들이 조직에 얼마나 몰입하고 있는지 이해하는 것의 가치를 찾지 못했다. 특히 리더들은 조직에 몰입하는 사람들이 전략적 변화 이니셔티브에는 그다지 몰입하지 않는다는 것을 알 수 있었고, 이러한 이니셔티브의 대다수가 기대에 미치지 못하여 좌절감을 안겨주었다. 존 마이어(John Meyer)는 이러한 격차에 대응하여 조직 변화 몰입 모델을 제안했다.[15]

새로운 모델은 동일한 3가지 구성 요소를 포함하며, '행동적 몰입' 척도로 '저항', '수동적 저항', '준수', '협력' 및 '옹호'를 포함한다.[16] 마이어는 인용하지 않았지만, 행동적 몰입에 대한 동료 심사를 거친 출처는 남아프리카 공화국의 레온 코에트세(Leon Coetsee)에게서 찾을 수 있다.[17] 코에트세는 '하버드' 컨설턴트 아놀드 저드슨(Arnold Judson)의 저항-몰입 모델[18]을 학술 연구에 도입했고, 2011년까지 이 모델을 지속적으로 발전시켜 왔다.[20]

5. 조직 몰입 강화를 위한 지침

조직 몰입을 강화하기 위한 다섯 가지 지침은 다음과 같다.[21]


  • 사람 중심 가치: 문서화, 적합한 관리자 고용, 언행일치를 통해 실천한다.
  • 미션 공유: 명확하고 카리스마 있는 미션, 가치 기반 고용 및 교육, 전통 구축을 통해 조직 구성원에게 미션을 공유한다.
  • 조직 공정성: 고충 처리 절차와 양방향 커뮤니케이션을 통해 조직의 공정성을 확보한다.
  • 공동체 의식: 가치 기반 동질성, Barnraising, 상호 협력, 팀워크를 통해 공동체 의식을 높인다.
  • 직원 개발 지원: 도전적인 과제, 직무 및 권한 강화, 내부 승진, 개발 활동 지원 등을 통해 직원 개발을 돕는다.

5. 1. 사람 중심 가치 강조

조직 몰입을 강화하는 데 도움이 되는 다섯 가지 지침 중 사람 중심 가치에 대한 내용은 다음과 같다.[21]

  • '''명문화된 가치''': 사람 중심 가치를 문서로 명확히 작성한다.
  • '''적합한 관리자 채용''': 조직의 가치에 부합하는 관리자를 채용한다.
  • '''언행일치''': 조직이 추구하는 가치를 말뿐만 아니라 행동으로도 실천한다.

5. 2. 미션 명확화 및 공유

조직 몰입을 강화하는 데 도움이 되는 지침 중 미션 명확화 및 공유는 다음과 같다.[21]

미션과 이념을 명확히 하고, 이를 카리스마 있게 만들어야 한다. 가치 기반 고용 방식을 사용하고, 가치 기반 오리엔테이션 및 교육을 강조하며, 전통을 구축해야 한다.

5. 3. 조직 공정성 확보

포괄적인 고충 처리 절차를 마련하고, 광범위한 양방향 커뮤니케이션을 제공해야 한다.[21]

5. 4. 공동체 의식 함양

실무 공동체 형성을 위해서는 가치 기반의 동질성을 구축하고, 서로 공유하며, Barnraising과 상호 협력, 팀워크를 강조하여 구성원들이 함께 일할 수 있도록 해야 한다.[21]

5. 5. 직원 개발 지원

1년차 직원에게 도전적인 과제를 제공하고, 직무를 풍요롭게 하며 권한을 부여한다. 내부 승진을 장려하고, 개발 활동을 지원하며, 고용 보장 없이 직원 안정성을 제공하는 데 전념한다.[21]

참조

[1] 논문 A three-component conceptualization of organizational commitment
[2] 논문 Affective Commitment as a Core Essence of Organizational Commitment An Integrative Literature Review 2015-12-01
[3] 서적 Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover https://archive.org/[...] Academic Press
[4] 논문 Commitment and Social Organization: A Study of Commitment Mechanisms in Utopian Communities
[5] 논문 Notes on the Concept of Commitment
[6] 논문 Commitment in Organizations: A Normative View
[7] 논문 Beyond the three-component model of organizational commitment https://cris.maastri[...]
[8] 논문 Job satisfaction and organizational commitment: Validating the Arabic satisfaction and commitment questionnaire (ASCQ), testing the correlations, and investigating the effects of demographic variables in the Lebanese banking sector
[9] 논문 Organizational Commitment and Job Satisfaction Among Nurses in Serbia: A Factor Analysis
[10] 논문 Perceiving a calling, living a calling, and job satisfaction: Testing a moderated, multiple mediator model
[11] 논문 The impact of role stress on workers' behaviour through job satisfaction and organizational commitment
[12] 논문 Empowerment, job satisfaction and organizational commitment: A comparative analysis of nurses working in Malaysia and England
[13] 논문 Job insecurity and employability in fixed-term contractors, agency workers, and permanent workers: Associations with job satisfaction and affective organizational commitment
[14] 논문 The relationship between the perception of distributed leadership in secondary schools and teachers' and teacher leaders' job satisfaction and organizational commitment https://biblio.ugent[...]
[15] 논문 Commitment to organizational change: Extension of a three-component model
[16] 논문 Employee commitment and support for an organizational change: Test of the three-component model in two cultures
[17] 논문 From Resistance to Commitment
[18] 웹사이트 Theory Base http://www.changestu[...] Change Study 2014-06-27
[19] 서적 A manager's guide to making changes John Wiley & Sons
[20] 서적 Peak Performance and Productivity: A Practical Guide for the Creation of a Motivating Climate https://books.google[...] L.D. Coetsee
[21] 논문 How to Earn Your Employees' Commitment http://www.wku.edu/c[...] 2014-04-15


본 사이트는 AI가 위키백과와 뉴스 기사,정부 간행물,학술 논문등을 바탕으로 정보를 가공하여 제공하는 백과사전형 서비스입니다.
모든 문서는 AI에 의해 자동 생성되며, CC BY-SA 4.0 라이선스에 따라 이용할 수 있습니다.
하지만, 위키백과나 뉴스 기사 자체에 오류, 부정확한 정보, 또는 가짜 뉴스가 포함될 수 있으며, AI는 이러한 내용을 완벽하게 걸러내지 못할 수 있습니다.
따라서 제공되는 정보에 일부 오류나 편향이 있을 수 있으므로, 중요한 정보는 반드시 다른 출처를 통해 교차 검증하시기 바랍니다.

문의하기 : help@durumis.com