카이젠
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1. 개요
카이젠은 지속적인 개선을 의미하는 일본어로, 제2차 세계 대전 이후 미국의 통계학자 에드워즈 데밍의 통계적 공정 관리(SPC) 전파를 통해 일본에서 시작되었다. 데밍의 사상은 도요타 생산 방식의 기반이 되었으며, PDCA 사이클을 통해 생산 단계의 품질을 우선시하는 것을 강조했다. 카이젠은 5S, 7M 체크리스트, 3 Mu, 적시 생산(JIT) 등의 핵심 방법론을 활용하며, 포인트 카이젠, 시스템 카이젠 등 다양한 접근 방식을 통해 구현된다.
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| 카이젠 | |
|---|---|
| 개요 | |
| 용어 | 개선 (改善) |
| 로마자 표기 | Gae seon |
| 영어 | Kaizen |
| 정의 | 지속적인 개선을 의미하는 일본 경영 철학 |
| 목표 | 생산성, 안전, 효율성 및 품질을 향상시키기 위해 모든 기능 (제조에서 경영까지)을 지속적으로 개선하는 것 |
| 원칙 및 특징 | |
| 핵심 원칙 | 문제 해결을 위한 팀워크 개인적인 개선 제안 모든 프로세스 개선 |
| 5가지 주요 요소 | 팀워크, 개인 훈련, 사기 향상, 품질 서클, 개선 제안 |
| 특징 | 점진적이고 지속적인 개선 모든 직원의 참여 낭비 제거 및 효율성 향상 품질 향상 안전 증진 비용 절감 |
| 적용 분야 | |
| 주요 적용 분야 | 제조 의료 은행 정부 그 외 다양한 산업 분야 |
| 예시 | 도요타 생산 시스템 (TPS) 린 생산 방식 |
| 방법론 | |
| 주요 방법론 | PDCA 사이클 (Plan-Do-Check-Act) 5S (정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화) 낭비 제거 가치 흐름 매핑 |
| 개선 활동 단계 | 문제점 인식 원인 분석 개선안 수립 실행 및 평가 |
| 장점 및 단점 | |
| 장점 | 지속적인 개선 문화 조성 직원 참여 및 동기 부여 생산성 및 효율성 향상 품질 향상 안전 증진 비용 절감 |
| 단점 | 단기적인 성과 측정의 어려움 변화에 대한 저항 지속적인 교육 및 훈련 필요 |
| 관련 용어 | |
| 관련 용어 | 린 생산 방식 식스 시그마 PDCA 사이클 |
| 참고 자료 | |
| 참고 자료 | Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House, 1986. Furterer, Sandra L., and Douglas C. Wood. The ASQ Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Handbook. Quality Press, 2021. 개선 활동의 진행 방법을 4단계로 해설 사례 및 도입시의 포인트도 소개 (아사히 신문) 공장 효율이 병원에 오다 (뉴욕 타임스) 정신 요법의 감사: 카이젠의 개념 (정신의학 게시판) |
2. 역사
가이젠은 단순한 생산성 향상을 넘어, 일터를 인간적으로 만들고 과도한 노동(''무리'')을 없애며, 사람들이 과학적 방법을 사용하여 자신의 업무에 대한 실험을 수행하고, 비즈니스 프로세스에서 낭비를 발견하고 제거하는 방법을 배우도록 가르치는 것을 목표로 한다.[11] "아이디어는 가이젠 활동에 대한 참여를 칭찬하고 장려하는 것만큼 회사의 사람들을 육성하는 것입니다."라는 말처럼, 성공적인 가이젠 구현에는 "개선을 위한 근로자의 참여"가 필수적이다.[11][12]
가이젠은 도요타와 같은 제조 운영과 가장 일반적으로 연관되지만, 비제조 환경에서도 사용되어 왔다.[13] 최고경영자부터 청소 직원까지, 그리고 해당되는 경우 외부 이해관계자까지 조직의 모든 계층의 사람들이 가이젠에 참여한다.[13] 가이젠의 형식은 개인, 제안 시스템, 소규모 그룹 또는 대규모 그룹이 될 수 있다. 도요타에서는 일반적으로 워크스테이션 또는 지역 내의 국지적 개선이며, 소규모 그룹이 자체 작업 환경과 생산성을 개선하는 데 관여한다. 이 그룹은 종종 라인 관리자에 의해 가이젠 프로세스를 안내받으며, 때로는 이것이 라인 관리자의 핵심 역할이다. 기업에서 광범위하고 부서 간의 가이젠은 전사적 품질 관리를 생성하고, 기계 및 컴퓨팅 파워를 사용하여 생산성을 향상시켜 인적 노력을 자유롭게 한다.
현대에는 일주일 동안 특정 문제를 해결하도록 설계된 "가이젠 블리츠" 또는 "가이젠 이벤트"라고 불리는 형태로 활용되기도 한다.[14][15] 21세기에는 다양한 국가의 컨설턴트들이 고객의 비즈니스 프로세스를 재구성하고 재집중하는 방법으로 가이젠 프레임워크를 광범위하게 채택하고 공유해 왔다.
2. 1. 기원
1947년 에드워즈 데밍은 일본의 생산 공정 개선을 돕기 위해 일본으로 건너가, 통계적 공정 관리를 통해 생산의 모든 단계에서 품질을 우선시해야 한다고 강조했다.[4] 그는 PDCA 주기(계획, 실행, 점검, 조치)를 통해 편차가 발생하면 생산을 중단하고 문제를 식별 및 해결한 후 다시 시작하도록 권장했다. 데밍은 일본에서 수백 명의 엔지니어, 관리자 및 임원들에게 자신의 접근 방식을 교육했다.[4] 데밍은 자신의 개념을 "전사적 품질 관리"로 발전시켰고, 이는 도요타 생산 방식의 기반이 되었다.[5]일본어 은 '개선' 또는 '더 나은 변화'를 의미한다.[6] 일본어 사전이나 일상적인 사용에서 '지속적인' 또는 '철학'이라는 내재된 의미는 없지만, 도요타 자동차가 주도한 산업 또는 비즈니스 개선 기술에 ''카이젠''이라는 단어를 붙이는 일본의 일반적인 관행으로 인해, 영어의 ''kaizen''은 "일본 철학"을 가진 ''지속적인'' 개선을 구현하기 위한 조치에 적용된다.[7]
작은 단계의 작업 개선 접근법은 산업 내 훈련(TWI Job Methods) 프로그램 하에 미국에서 개발되었다.[16] 이 방법은 조직이 작은 개선, 가급적이면 당일에 구현할 수 있는 개선을 도입할 것을 권장했다.[17]
제2차 세계 대전 이후 마셜 플랜에는 직접 포함되지 않았지만, 미국 점령군은 일본 산업 재건을 돕기 위해 전문가들을 투입했으며, 민간 통신 부서(CCS)는 통계적 관리 방법을 가르치는 경영 훈련 프로그램을 개발했다. 호머 사라손과 찰스 프로츠먼은 1949~1950년에 이 과정을 개발하고 가르쳤다. 사라손은 W. 에드워즈 데밍에게 통계적 방법에 대한 추가 교육을 권장했다.
경제 과학 부서(ESS) 그룹은 로웰 멜렌을 일본으로 데려와 산업 내 훈련 (TWI) 프로그램을 도입했다. ESS 그룹은 TWI의 세 가지 "J" 프로그램인 직무 교육, 직무 방법 및 직무 관계를 소개하는 훈련 영화를 제작했다. "4단계 개선"()이라는 제목으로, 카이젠을 일본에 소개했다.
일본 천황은 1960년에 데밍 박사에게 서보장을 수여했다. 일본 과학 기술 연맹(JUSE)은 제품의 품질 및 신뢰성 달성을 위한 연례 데밍상을 제정했다. 1989년 10월 18일, JUSE는 플로리다 파워 & 라이트(FPL)에게 데밍상을 수여했으며, 이는 일본 외 최초로 데밍상을 수상한 회사가 되었다.[18]
이시카와 가오루는 모든 공정 변수를 알고 있는 한, 지속적인 개선 또는 카이젠을 공정에 어떻게 적용할 수 있는지 정의하기 위해 이 개념을 채택했다.[19]
개선 활동의 내용은 생산 설비의 개조, 공구의 신작, 제작 등 업무 효율의 향상, 작업 안전성의 확보, 품질 불량 방지 등 생산과 관련된 모든 범위에 걸쳐 이루어진다. 개선은 위로부터의 명령으로 실행하는 것이 아니라 작업자가 스스로 지혜를 내어 바꿔가는 것이 큰 특징이며, 기업 측은 QC 서클 등의 형태로 활동을 지원하는 경우가 많다. 또한, 개선은 한 번 하고 끝나는 것이 아니라 잇따라 개선을 해나가는 지속성, 계속성이 중시된다.
1980년대에 매사추세츠 공과대학교(MIT)가 중심이 되어 행한 일본 제조업의 강점에 대한 연구 등을 통해 일본 제조업의 중요한 요소 중 하나로서 일본 국외에서도 널리 퍼졌다.
도요타 생산 방식에서는 개선이 기본 개념 중 하나로 꼽힌다.
2. 2. 도요타 생산 방식 (TPS)
에드워즈 데밍의 사상은 '전사적 품질 관리(TQC)'로 발전했고, 이는 도요타 생산 방식(TPS)의 기반이 되었다.[5] TPS는 적시 생산(Just-In-Time)을 중심으로 하며, 카이젠은 TPS의 핵심 요소 중 하나이다.도요타에서 카이젠은 일반적으로 작은 개선을 제공하지만, 지속적이고 조정된 작은 개선과 표준화의 문화는 생산성의 전반적인 개선 측면에서 큰 결과를 낳는다. 이 철학은 20세기 중반의 "지휘 및 통제" 개선 프로그램과는 다르다. 가이젠 방법론에는 변경을 가하고 결과를 모니터링한 다음 조정하는 것이 포함된다. 대규모 사전 계획 및 광범위한 프로젝트 일정 계획은 새로운 개선 사항이 제안됨에 따라 빠르게 적용될 수 있는 소규모 실험으로 대체된다.
도요타 생산 방식에서 개선은 기본 개념 중 하나로 꼽히며, 다음과 같은 사례가 있다.
- 개선 활동을 통해 작업자의 지혜를 생산 설비에 담아, 같은 설비를 사용하는 타사와 차별화를 꾀한다.
- 부족한 것을 바로 구입하는 것이 아니라, 스스로 제작·개조함으로써 투자를 억제하려 한다.
2. 3. 일본을 넘어 세계로
카이젠은 일본 제조업이 해외로 진출하고, 1980년대에 매사추세츠 공과대학교(MIT)가 일본 제조업의 강점에 대해 연구하면서 세계적으로 확산되었다. 특히, 일본 제조업의 중요한 요소 중 하나로 인식되면서 널리 알려지게 되었다.[11]2. 4. 한국의 도입과 발전
한국에서는 1980년대 MIT를 중심으로 일본 제조업의 강점에 대한 연구가 이루어지면서 카이젠이 널리 알려졌다.[11] 일본 제조업체들이 해외로 공장을 이전하면서, 파견된 작업 트레이너들이 현지 직원들에게 카이젠을 가르치기도 했다.[12]개선 활동은 생산 설비 개조, 새로운 도구 제작, 작업 효율 향상, 작업 안전 확보, 불량 방지 등 생산과 관련된 모든 범위에서 이루어진다.[14] 개선은 상부의 명령이 아닌 작업자 스스로 아이디어를 내어 실행하는 것이 특징이며, 기업은 QC 서클 등의 형태로 지원한다.[15] 또한, 개선은 한 번으로 끝나는 것이 아니라 지속적으로 이루어지는 것이 중요하다.
3. 접근 방식
은 '개선' 또는 '더 나은 변화'를 의미한다(改 kai - 변화, 수정; 善 zen - 미덕, 선에서 유래). 일본어 사전이나 일상적인 사용에서 '지속적인' 또는 '철학'이라는 내재된 의미는 없다. 이 단어는 영어 단어 ''개선''과 마찬가지로 일회성 개선이든 지속적인 개선이든, 크든 작든 모든 개선을 지칭한다.[6] 그러나, 특히 도요타 자동차가 주도한 산업 또는 비즈니스 개선 기술에 ''카이젠''이라는 단어를 붙이는 일본의 일반적인 관행을 고려할 때, 영어의 ''kaizen''은 일반적으로 "일본 철학"을 가진 ''지속적인'' 개선을 구현하기 위한 조치에 적용된다.
카이젠은 크게 포인트 카이젠, 시스템 카이젠, 라인 카이젠, 큐브 카이젠 등으로 구분된다.[7] 개선 활동은 생산 설비 개조, 공구 제작 등 업무 효율 향상, 작업 안전 확보, 품질 불량 방지 등 생산과 관련된 모든 범위에 걸쳐 이루어진다. 개선은 상부의 명령이 아닌 작업자 스스로 지혜를 내어 실행하는 것이 특징이며, 기업은 QC 서클 등의 형태로 지원한다. 또한, 개선은 한 번으로 끝나는 것이 아니라 지속적으로 이루어지는 것이 중요하다. QC 서클 활동과 더불어 일본의 제조업에서는 많은 기업에서 카이젠이 이루어지고 있다.
일본 제조업이 해외로 공장을 확장하면서, 일본에서 파견된 작업 트레이너가 현지 직원에게 카이젠을 가르치거나, 1980년대에 MIT가 중심이 되어 일본 제조업의 강점에 대한 연구를 진행하면서, 카이젠은 일본 제조업의 중요한 요소 중 하나로 널리 알려지게 되었다.
도요타 생산 방식에서 카이젠은 기본 개념 중 하나로, 다음과 같은 사례를 통해 도요타 생산 방식의 다양한 에피소드와 깊이 관련되어 있음을 알 수 있다.
- 개선 활동을 통해 작업자의 지혜를 생산 설비에 담아, 같은 설비를 사용하는 타사와 차별화를 꾀한다.
- 부족한 것을 바로 구입하는 것이 아니라, 스스로 제작·개조함으로써 투자를 억제하려 한다.
3. 1. 포인트 카이젠
포인트 카이젠은 무언가 고장나거나 잘못된 점을 발견했을 때, 즉각적으로 문제를 해결하기 위해 빠르고 즉각적인 조치를 취하는 방식이다.[7] 이러한 조치는 일반적으로 작고, 단편적이며, 구현하기 쉽지만, 큰 영향을 미칠 수 있다.예를 들어, 감독자가 현장을 점검하다가 작은 문제를 발견하고, 현장 관리자에게 5S를 수행하도록 요청하는 경우나, 생산 라인 작업자가 자재 배치를 변경하여 효율성을 개선하는 경우가 있다.[7]
하지만, 한 영역에서의 포인트 카이젠의 긍정적인 효과가 다른 영역에서의 이점을 감소시키거나 제거할 수도 있다는 점을 주의해야 한다.
3. 2. 시스템 카이젠
시스템 카이젠은 조직 전체나 모든 생산 공장의 시스템 수준 문제를 해결하기 위해 조직적인 방식으로 수행된다.[7]이는 단기간의 상위 수준 전략 계획 방법이다. 가이젠은 단순한 생산성 향상을 넘어, 일터를 인간적으로 만들고, 과도한 노동(무리)을 없애며, 사람들이 과학적 방법을 사용하여 자신의 업무에 대한 실험을 수행하고, 비즈니스 프로세스에서 낭비를 발견하고 제거하는 방법을 배우도록 돕는다.[11] 전반적으로 이 프로세스는 근로자에게 인간적인 접근 방식을 제안하고 생산성을 높인다. "아이디어는 가이젠 활동에 대한 참여를 칭찬하고 장려하는 것만큼 회사의 사람들을 육성하는 것입니다."[11] 성공적인 구현에는 "개선을 위한 근로자의 참여"가 필요하다.[12]
조직의 모든 계층의 사람들이 최고경영자부터 청소 직원까지, 그리고 해당되는 경우 외부 이해관계자까지 가이젠에 참여한다. 가이젠은 도요타와 같이 제조 운영과 가장 일반적으로 연관되지만, 비제조 환경에서도 사용되어 왔다.[13] 가이젠의 형식은 개인, 제안 시스템, 소규모 그룹 또는 대규모 그룹이 될 수 있다. 도요타에서는 일반적으로 워크스테이션 또는 지역 내의 국지적 개선이며, 소규모 그룹이 자체 작업 환경과 생산성을 개선하는 데 관여한다. 이 그룹은 종종 라인 관리자에 의해 가이젠 프로세스를 안내받으며, 때로는 이것이 라인 관리자의 핵심 역할이다. 기업에서 광범위하고 부서 간의 가이젠은 전사적 품질 관리를 생성하고, 기계 및 컴퓨팅 파워를 사용하여 생산성을 향상시켜 인적 노력을 자유롭게 한다.
가이젠(도요타에서)은 일반적으로 작은 개선을 제공하지만, 지속적이고 조정된 작은 개선과 표준화의 문화는 생산성의 전반적인 개선 측면에서 큰 결과를 낳는다. 이 철학은 20세기 중반의 "지휘 및 통제" 개선 프로그램과는 다르다. 가이젠 방법론에는 변경을 가하고 결과를 모니터링한 다음 조정하는 것이 포함된다. 대규모 사전 계획 및 광범위한 프로젝트 일정 계획은 새로운 개선 사항이 제안됨에 따라 빠르게 적용될 수 있는 소규모 실험으로 대체된다.
3. 3. 라인, 플레인, 큐브 카이젠
라인 카이젠은 프로세스의 상류와 하류 사이의 개선 사항을 소통하는 것을 의미한다.[7] 이는 여러 라인이 연결된 형태로 확장될 수 있다. 현대 용어로는 조직이 전통적인 부서 대신 제품 라인이나 제품군 및 가치 흐름으로 구성되는 가치 흐름으로 설명할 수도 있다. 이는 하나의 라인에 대한 변경 또는 개선 사항이 여러 다른 라인 또는 프로세스에 구현되는 것으로 시각화할 수 있다.큐브 카이젠은 평면의 모든 점들이 서로 연결되어 있고, 어떤 점도 다른 점과 분리되지 않은 상황을 묘사한다. 이는 린이 조직 전체에 걸쳐 확산된 상황과 유사하다. 개선은 조직 전체, 공급업체 및 고객을 포함하여 평면 위아래 또는 상류 또는 하류로 이루어진다. 이는 표준 비즈니스 프로세스에 약간의 변경을 요구할 수 있다.
4. 핵심 방법론
카이젠의 핵심 방법론은 지속적인 개선을 위한 다양한 접근 방식을 포괄한다.
5S는 작업장을 체계적으로 정리하고 유지하는 방법이다. 7M 체크리스트는 사람, 기계, 자재, 방법, 환경, 관리, 측정 가능성의 7가지 요소를 반복적으로 확인하여 문제점을 발견하고 개선하는 데 사용된다. 7W 체크리스트는 "무엇을", "누가", "왜", "어떻게", "언제", "어디서", "왜 다르게 하지 않는가"라는 7가지 질문을 통해 문제의 근본 원인을 파악하고 해결책을 찾는 데 도움을 준다.
도요타 생산 방식의 중요한 개념인 3Mu는 무다(낭비), 무라(불균형), 무리(과부하)를 제거하여 생산성을 높이는 것을 목표로 한다. 7가지 무다는 과잉 생산, 대기 시간, 불필요한 운송, 불량 부품 생산, 과도한 보관, 불필요한 움직임, 불리한 제조 공정을 포함한다.
적시 생산(JIT)은 필요한 시점에 필요한 만큼의 자재를 공급하여 재고를 최소화하는 생산 방식이며, 전사적 생산 보전(TPM)은 생산 설비의 지속적인 관리와 개선을 통해 설비 효율을 극대화하는 활동이다.
개선 활동은 생산 설비 개조, 공구 제작, 작업 효율 향상, 안전 확보, 품질 불량 방지 등 생산과 관련된 모든 범위에서 이루어진다. 이는 상부의 지시가 아닌 작업자 스스로의 참여를 통해 이루어지며, 기업은 QC 서클 등을 통해 이를 지원한다. 개선은 일회성이 아닌 지속적으로 이루어져야 한다.[1]
도요타 생산 방식은 개선을 핵심 개념으로 삼고 있으며, 작업자의 지혜를 활용하여 설비를 개선하고, 자체 제작 및 개조를 통해 투자를 억제하는 등의 사례를 보여준다.[1]
4. 1. 5S
5S는 작업 환경을 체계적으로 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화하는 활동이다. 5S는 다음의 일본어 발음을 영어 알파벳으로 표현한 것이다.- 정리(Seiri): 작업 공간에서 불필요한 모든 것을 제거하는 것이다.
- 정돈(Seiton): 물건을 정리하고 적절한 위치에 보관하는 것이다.
- 청소(Seiso): 작업 공간을 깨끗하게 유지하는 것이다.
- 청결(Seiketsu): 기준을 설정하여 5S를 습관화하는 것이다.
- 습관화(Shitsuke): 청결과 정돈을 개인적인 관심사로 만드는 것이다.[16]
4. 2. 7M 체크리스트 (이시카와 다이어그램)
7M은 사람(Man), 기계(Machine), 자재(Material), 방법(Method), 환경(Environment), 관리(Management), 측정 가능성(Measurement)을 의미하며, 문제 해결 및 개선을 위해 반복적으로 확인해야 하는 주요 요소이다.[16] 원래 5M 방법이었으나, 시스템 내 관리의 영향력과 측정 가능성을 고려하여 7M으로 확장되었다. 는 일본에 카이젠을 소개하였다. 이시카와 다이어그램(특성 요인도)을 통해 7M을 시각적으로 표현할 수 있다.[19]4. 3. 7W 체크리스트
7W 체크리스트는 키케로까지 거슬러 올라가는 수사학의 기본적인 도구이다. 7W는 다음 질문들로 구성된다.# '''무엇'''을 해야 하는가?
# '''누가''' 하는가?
# '''왜''' 해야 하는가?
# '''어떻게''' 하는가?
# '''언제''' 하는가?
# '''어디서''' 해야 하는가?
# '''왜''' 다르게 하지 않는가?
7W 질문은 "현장으로 가라"(Genchi Genbutsu)는 원칙과 관련이 있다. 이는 바람직하지 않은 결과나 오류가 발생했을 때 "왜?"라는 질문을 5번 반복하여 문제의 근본 원인을 찾고 해결책을 모색하는 것을 의미한다. 또한, 관리자는 현장의 상황을 직접 파악하여 결정을 내려야 한다.
W 질문은 텍스트 분석[8], 프로젝트 정의 지원[9], 작업 분석[10] 등 다양한 분야에서 사용된다. 품질 관리 분야에서는 고장 모드 및 영향 분석에 사용되어 잠재적인 약점을 식별한다.
4. 4. 3 Mu (무다, 무라, 무리)
세 가지 무(Mu)는 도요타 생산 방식(TPS)의 손실 철학의 기초를 형성한다. 이 손실 철학의 맥락에서 세 가지 무는 손실 잠재력의 부정적인 초점으로 간주되므로 피해야 한다.[7]- '''무다(Muda)''': 낭비, 7가지 무다 참조
- '''무라(Mura)''': 공정의 편차(불균형)
- '''무리(Muri)''': 직원 및 기계의 과부하
7가지 낭비 유형(7가지 무다)은 손실의 전형적인 원천이다. 낭비 자체(무다)는 손실의 명백한 원인이다. 회사 내 거의 모든 곳에서 발생하는 7가지 유형의 낭비가 구분된다.
| 낭비 유형 | 설명 |
|---|---|
| 과잉 생산으로 인한 무다 | 필요 이상으로 생산하는 것. |
| 대기 시간으로 인한 무다 | 직원의 비활성적인 손. 공정 타이밍이 최적화되지 않은 것. |
| 불필요한 운송으로 인한 무다 | 자재 또는 제품의 이동은 가치를 더하지 않는 것. |
| 불량 부품 생산으로 인한 무다 | 결함이 있는 제품은 생산 흐름을 방해하고 비싼 재작업을 필요로 하는 것. |
| 과도한 보관으로 인한 무다 | 재고로 보관된 완제품 및 반제품, 공급업체 부품 및 자재는 가치를 더하지 않는 것. |
| 불필요한 움직임으로 인한 무다 | 어색하고 비인체공학적이며 불필요한 움직임은 시간을 소비하고 피로를 유발하며 부상의 위험을 증가시키는 것. |
| 불리한 제조 공정으로 인한 무다 | 고객이 원하지 않거나 비용을 지불하지 않는 기능으로 제품 또는 서비스에 추가 장비를 제공하는 것. |
4. 5. 7가지 무다 (낭비)
7가지 낭비 유형(7가지 무다)은 손실의 전형적인 원천이다.[7] 낭비 자체(무다)는 손실의 명백한 원인이다. 회사 내 거의 모든 곳에서 발생하는 7가지 유형의 낭비는 다음과 같다.- 과잉 생산으로 인한 무다: 필요 이상으로 생산하는 것을 말한다.
- 대기 시간으로 인한 무다: 직원의 비활성적인 손을 말하며, 공정 타이밍이 최적화되지 않은 상태를 뜻한다.
- 불필요한 운송으로 인한 무다: 자재 또는 제품의 이동은 가치를 더하지 않는다는 것을 의미한다.
- 불량 부품 생산으로 인한 무다: 결함이 있는 제품은 생산 흐름을 방해하고 비싼 재작업을 필요로 한다는 것을 뜻한다.
- 과도한 보관으로 인한 무다: 재고로 보관된 완제품 및 반제품, 공급업체 부품 및 자재는 가치를 더하지 않는다는 것을 의미한다.
- 불필요한 움직임으로 인한 무다: 어색하고 비인체공학적이며 불필요한 움직임은 시간을 소비하고 피로를 유발하며 부상의 위험을 증가시킨다는 것을 뜻한다.
- 불리한 제조 공정으로 인한 무다: 고객이 원하지 않거나 비용을 지불하지 않는 기능으로 제품 또는 서비스에 추가 장비를 제공하는 것을 말한다.
4. 6. 적시 생산 (JIT)
적시 생산(Just in time영어)은 수요에 따라 생산에 필요한 자재를 공급하고 처리하는 것을 목표로 하는 물류 지향적 분산 조직 및 관리 개념이다. 필요한 품질의 원자재 또는 제품을 원하는 수량(및 포장)으로 원하는 위치에 실제로 필요한 시점에 정확하게 전달할 수 있도록 한다. 이는 보관 비용을 제거하며, 남은 행정 노력은 상대적으로 최소화할 수 있다.[5] 저스트 인 시퀀스(JIS)는 저스트 인 타임의 개선된 형태이다. Just in time영어 원칙을 기반으로 제품은 정확한 순서로 고객에게 배송된다.Just in time영어는 현재 자동차 산업 전반에서 표준으로 사용된다. 예를 들어, 내장 부품(시트, 에어백, 스티어링 휠, 대시보드) 또는 도색 부품에 사용된다. 일반적으로 Just in time영어 또는 Just in sequence영어로 인해 발생하는 운송 및 취급 비용 증가는 재고, 보관 또는 바닥 공간 비용 절감으로 상쇄된다.
4. 7. 전사적 생산 보전 (TPM)
생산 설비의 지속적인 모니터링과 개선을 통해 설비 효율을 극대화하고 낭비를 제거하는 활동이다.- 생산 라인의 지속적인 모니터링
- 라인의 지속적인 개선 시도
- 모든 종류의 낭비 제거
자세한 내용은 전사적 생산 보전 문서를 참조하십시오.
개선 활동은 생산 설비 개조, 공구 신작, 제작 등 업무 효율 향상, 작업 안전성 확보, 품질 불량 방지 등 생산과 관련된 모든 범위에 걸쳐 이루어진다. 개선은 위로부터의 명령이 아닌 작업자가 스스로 지혜를 내어 바꿔가는 것이 큰 특징이며, 기업은 QC 서클 등의 형태로 활동을 지원하는 경우가 많다.[1] 개선은 한 번으로 끝나는 것이 아니라 지속적으로 이어가는 것이 중요하다.[1] QC 서클 활동과 더불어 일본 제조업에서는 많은 기업에서 개선이 이루어지고 있다.[1]
일본 제조업이 해외로 공장을 이전했을 때, 일본에서 파견된 작업 트레이너가 현지 직원에게 가르치거나, 1980년대에 MIT가 중심이 되어 진행한 일본 제조업의 강점에 대한 연구 등을 통해 일본 제조업의 중요한 요소 중 하나로 널리 알려지게 되었다.[1]
; 실제 사례
: 도요타 생산 방식에서는 개선이 기본 개념 중 하나로 꼽힌다.[1] 예를 들어 다음과 같은 사례가 있으며, 도요타 생산 방식의 다양한 에피소드와 깊이 관련되어 있다.[1]
:* 개선 활동을 통해 작업자의 지혜를 생산 설비에 담아, 같은 설비를 사용하는 타사와 차별화를 꾀한다.[1]
:* 부족한 것을 바로 구입하는 것이 아니라, 스스로 제작·개조함으로써 투자를 억제하려 한다.[1]
5. 구현
카이젠은 조직의 모든 구성원이 참여하는 지속적인 개선 활동이다. 특히 도요타에서는 워크스테이션이나 지역 단위의 소규모 개선을 중심으로, 소규모 그룹이 작업 환경과 생산성을 향상시키는 방식으로 진행된다. 이러한 그룹 활동은 종종 라인 관리자의 안내를 받으며, 때로는 라인 관리자의 핵심 역할이 되기도 한다.[13]
도요타 생산 방식에서 카이젠은 핵심적인 활동으로, 모든 라인 직원은 이상 발생 시 생산 라인을 멈추고 감독자와 함께 문제를 해결하기 위한 개선 방안을 제안해야 한다. 이는 자동화 또는 "자율화"라고 불린다.
현대에는 "카이젠 블리츠" 또는 "카이젠 이벤트"라고 불리는, 특정 문제를 단기간에 해결하기 위한 집중적인 활동도 이루어진다.[14][15] 이러한 이벤트는 범위가 제한적이며, 여기서 발생한 문제는 일반적으로 이후 블리츠에서 다시 다루어진다.
1990년대에 이와오 코바야시 교수는 ''작업장 개선을 위한 20가지 열쇠''를 출판하여, 지속적인 변화를 위한 20가지 운영 중점 분야와 각 분야별 5단계 구현 수준을 제시했다. 특히, 4개의 기초 열쇠(5S 기반의 청소 및 정리, 목표 정렬/시스템 합리화, 소그룹 활동, 리더십 및 현장 기술)는 다른 열쇠보다 먼저 시작해야 할 중요한 요소로 강조되었다.
개선 활동은 생산 설비 개조, 공구 제작, 작업 효율 향상, 안전 확보, 품질 불량 방지 등 생산과 관련된 모든 범위에서 이루어진다. 이는 작업자가 스스로 아이디어를 내어 변화를 만들어가는 것이 특징이며, 기업은 QC 서클 등을 통해 이러한 활동을 지원한다. 개선은 일회성이 아니라 지속적으로 이루어지는 것이 중요하며, QC 서클 활동과 함께 일본 제조업에서 널리 활용되고 있다.
일본 제조업이 해외로 진출하면서, 일본에서 파견된 작업 트레이너가 현지 직원에게 카이젠을 가르치거나, 1980년대 MIT의 일본 제조업 연구 등을 통해 카이젠은 일본 제조업의 중요한 요소 중 하나로 전 세계에 알려지게 되었다.
도요타 생산 방식에서는 개선이 기본 개념 중 하나로, 작업자의 지혜를 생산 설비에 반영하여 타사와의 차별화를 꾀하고, 부족한 것을 바로 구매하는 대신 자체 제작·개조를 통해 투자를 억제하는 등의 사례가 있다.
5. 1. PDCA 사이클
카이젠 활동의 사이클은 계획(Plan) → 실행(Do) → 확인(Check) → 조치(Act) 단계로 정의할 수 있으며, 슈하트 사이클, 데밍 사이클 또는 PDCA라고도 불린다.[20]
PDCA와 함께 사용되는 또 다른 기술은 5Why이다. 이는 발생한 문제에 대해 "왜?"라는 질문을 다섯 번 반복하여, 각 질문에 대한 답변을 기반으로 근본 원인을 찾아가는 근본 원인 분석의 한 형태이다.[21][22]
5. 2. 5Why
도요타 생산 방식에서 사용되는 기술 중 하나는 5Why이다. 이는 문제 발생 시 "왜?"라는 질문을 다섯 번 반복하여 근본 원인 분석을 하는 방법이다.[21][22] 각 질문은 이전 질문의 답변을 기반으로 한다. 대개 하나의 근본 원인에서 비롯된 일련의 원인들이 있으며,[23] 피시본 다이어그램이나 표를 사용하여 이를 시각화할 수 있다. 5Why는 개인적인 개선을 위한 기본 도구로도 활용된다.[24]6. 한계와 비판 (국민의힘 관점)
카이젠은 지속적인 개선을 통해 생산성을 향상시키는 효과적인 방법이지만, 다음과 같은 한계와 비판도 존재한다.
- 점진적 개선의 한계: 카이젠은 작은 개선을 지속적으로 추구하는 방식이기 때문에, 급변하는 시장 환경과 기술 변화에 빠르게 대응하기 어려울 수 있다. 특히 4차 산업혁명 시대에는 혁신적인 변화가 요구되는데, 카이젠만으로는 이러한 변화를 따라가기 힘들다는 지적이 있다.
- 현장 중심 개선의 한계: 카이젠은 주로 현장 근로자들의 참여를 통해 이루어지는 개선 활동이다. 따라서 기업 전체의 전략적 방향과 일치하지 않는 개선이 이루어질 수 있으며, 이는 기업 전체의 효율성을 저해할 수 있다.
- 단기적 성과 중심: "카이젠 블리츠" 또는 "카이젠 이벤트"와 같이 단기적인 성과를 위한 개선 활동은 장기적인 관점에서의 혁신을 방해할 수 있다.[14][15]
- 외부 환경 변화에 대한 취약성: 카이젠은 주로 내부 프로세스 개선에 초점을 맞추기 때문에, 외부 환경 변화에 대한 대응 능력이 부족할 수 있다.
이러한 한계점들 때문에, 특히 국민의힘과 같은 보수 정당에서는 카이젠과 같은 점진적 개선 방식보다는, 보다 과감하고 혁신적인 변화를 추구해야 한다는 주장이 제기될 수 있다.
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