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인사고과

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목차

1. 개요

인사고과는 조직 내 직원의 성과, 능력 등을 평가하여 상대적 가치를 결정하는 제도이다. 일본에서는 1930년대 과학적 관리법의 일부로 도입되었으며, 한국에서는 1960년대부터 공무원을 대상으로 시행되었다. 인사고과는 객관적인 평가를 통해 관리자가 부하 직원의 능력을 최대한 발휘하도록 돕고, 고용 결정, 성과 개선, 보상, 개발 및 교육 등에 활용된다. 주요 특징으로는 성과 평가의 주기 변화, 360도 피드백, 다양한 활용 분야 등이 있다. 그러나 평가 오류, 편견, 주관성, 부정적인 인식, 법적 문제 등의 비판과 한계가 존재하며, 이를 개선하기 위해 훈련, 여러 평가자 활용, 직원 참여, 정확한 평가자 보상 등의 노력이 필요하다.

2. 역사

일본에서는 1930년대에 과학적 관리법의 일부로서 미국에서 평가 방법이 도입되어 널리 퍼졌다.[115] 그중 하나로 아라키 토이치로의 1937년 "인사고과표"가 있다.[115]

1970년대부터 1980년대의 일본 대기업에서는 인사고과가 성적고과(수행한 업무의 양・질), 능력고과(업무 수행 능력), 정의고과(업무에 대한 의욕 등)의 세 가지 요소로 이루어졌다.[116] 1990년대 이후에는 성과주의가 정착되어 정의・능력고과는 360도 평가/360-degree feedback영어 (상사뿐만 아니라 동료나 부하로부터도 평가를 받는 것)로 대체되었다.[117] 그러나, 호불호의 요소를 배제할 수 없는 등 문제점이 드러났다.

1990년대까지의 연구에 따르면, 중국에서는 집단 내 관계를 중시하는 유교의 영향으로 개인주의적인 서양식 인사평가가 맞지 않다고 여겨졌다.[118] 한편, 개인으로서의 성과에 보상을 주는 것이 홍콩과 주강 삼각주에서는 장려되고 있다.[118]

일본의 국가공무원에는 근무평정 제도가 있었으나, 연공서열식에서 능력・실적을 반영하는 방식으로의 이행을 목표로 하여 2009년도부터 "인사평가제도"로 대체되었다.[119] 마찬가지로 지방공무원도 2016년부터 인사평가제도가 도입되었다.

종래에는 임금이나 승진・인재 배치 등의 의사 결정이 인사평가의 주된 목적이었지만, 미국에서는 인사평가를 인재 육성・능력 개발에 통합하는 성과 관리/Performance management영어가 논의되었다.[112]

2. 1. 한국

wikitext

한국과 관련된 내용 추가가 필요하다.

2. 2. 일본

일본에서는 1930년대에 과학적 관리법의 일부로서 미국에서 평가 방법이 도입되어 널리 퍼졌으며, 아라키 토이치로의 1937년 "인사고과표"가 그 예 중 하나이다.[115]

1970년대부터 1980년대의 일본 대기업에서는 인사고과가 성적고과(수행한 업무의 양・질), 능력고과(업무 수행 능력), 정의고과(업무에 대한 의욕 등)의 세 가지 요소로 구성되었다.[116] 1990년대 이후에는 성과주의가 정착되어 정의・능력고과는 360도 평가/360-degree feedback영어 (상사뿐만 아니라 동료나 부하로부터도 평가를 받는 것)로 대체되었으나, 호불호의 요소를 배제할 수 없는 등 문제점이 드러났다.[117]

일본의 국가공무원에는 근무평정 제도가 있었으나, 연공서열식에서 능력・실적을 반영하는 방식으로의 이행을 목표로 2009년도부터 "인사평가제도"로 대체되었다.[119] 지방공무원도 2016년부터 인사평가제도가 도입되었다.

2. 3. 중국

2008년경 중국에서는 학교 교원의 근무 평가 제도로서, '''연도 고과 제도'''와 '''직무 칭호 평정 제도''' 등이 제정되었다. 이는 시장 경제 시스템 도입의 기운 속에서, 중국의 국제 경쟁력을 높이기 위한 노력의 일환으로 도입된 것이었다.

3. 주요 특징 및 활용

인사고과는 조직 내에서 직원의 근무 성적, 능력 등을 조직에 대한 유용성 관점에서 평가하여 상대적 가치를 결정하는 제도이다. 직무평가가 직무 자체를 평가하는 반면, 인사고과는 사람을 평가한다는 점에서 차이가 있다. 이 두 가지는 밀접하게 연관되어 있으며, 함께 시행될 때 그 효과를 발휘한다.

인사고과는 관리자가 부하 직원을 객관적이고 공정하게 평가하도록 돕는다. 통일되고 체계적인 평가 없이는 정실과 편견에 따른 관리가 이루어지고 상호 불신이 커져 조직 내 관계가 악화될 수 있다. 인사고과는 이러한 문제를 해결하고, 부하 직원의 능력을 최대한 발휘하도록 유도하여 생산성을 높이는 것을 목표로 한다. 기업 성과는 인적 성과와 물적 성과의 결합으로 이루어지는데, 인적 성과는 동태적이고 능동적인 특성을 가지므로 기업 성과에 큰 영향을 미친다. 인사고과는 이러한 인적 성과를 높이는 데 목적이 있다.

대한민국에서는 1961년 일반 공무원, 1963년 군 공무원에 대한 근무성적 평정규정이 제정, 공포되면서 인사고과 제도가 본격적으로 시행되었다. 현재는 대기업뿐만 아니라 중소기업까지 많은 기업에서 이 제도를 활용하고 있다.

; 주요 특징

: 성과 평가는 특정 기준과 조직 목표에 따라 직원의 직무 성과와 생산성을 체계적, 주기적으로 평가하는 과정이다.[5][6] 조직 시민 행동, 성과, 개선 가능성, 강점 및 약점 등도 고려된다.[5][7] 객관적 생산, 인사, 판단 평가의 세 가지 주요 데이터 수집 방법 중 판단 평가가 가장 널리 사용된다.

: 과거에는 연간 단위로 성과 평가가 이루어졌으나, 최근에는 6개월, 분기, 또는 주 단위 등 더 짧은 주기로 평가하는 기업이 늘고 있다.[8][9] 면접은 피드백 제공, 상담 및 개발, 보상, 직무 상태, 징계 결정 등을 전달하고 논의하는 데 활용될 수 있다.[8] 성과 평가는 성과 관리 시스템의 일부로 포함되기도 한다.

: 성과 관리 시스템은 조직의 모든 자원을 관리하고 조정하여 최고 성능을 달성하고, 개별 행위자로 인한 방해 요소를 제거하는 데 사용된다.[4] 조직의 성과 관리 방식은 성공 또는 실패를 결정하는 중요한 요소이므로, 모든 구성원의 성과 평가 개선은 현대 조직의 최우선 과제 중 하나이다.[10]

: 성과 평가는 보상, 성과 개선, 승진, 해고, 테스트 유효성 검사 등에 활용된다.[11] 경영진과 직원 간 의사소통을 돕는 등의 장점이 있지만, 많은 직원이 평가 과정에 불만을 느끼고, 오용 시 조직 목표와 가치에 대한 무관심을 유발하며, 부적절하게 수행될 경우 법적 문제로 이어질 수 있다.[12][13] 미국에서 개발된 성과 평가 방식이 다른 문화권에서는 그대로 적용되지 않을 수 있다는 점도 고려해야 한다.

; 활용 분야

: 인사고과는 다양한 조직에서 여러 목적으로 활용된다.[14]

: 성과 개선: 인사고과는 직원의 강점과 약점을 파악하고, 노력을 조직 및 공공 서비스 목표에 맞춰 조정하도록 하여 성과 개선에 기여한다.[14] 특히 공공 부문에서는 효과적인 정부 인력 육성을 돕는다.[16]

: 고용 결정: 인사고과는 직원의 승진, 해고, 전근 등 고용 결정에 활용된다.[17] 투명하고 객관적인 인사고과는 이러한 결정의 공정성을 보장하고, 사회적 배제된 집단에서 잠재력 있는 직원을 발굴하여 경력 개발과 리더십 다양성 증진에 기여한다.[18] 노동조합은 관리자의 편견, 특히 무의식적 편견이나 불공정한 기준으로 인해 부당하게 평가받을 위험이 높은 원주민, 여성, 소수 민족 직원에 대한 부당 해고나 승진을 방지하기 위해 공정하고 문화적으로 민감한 평가 시스템을 강조한다.[19]

: 조직 연구, 도구 및 관행: 효과적인 인사고과는 직원의 역량과 미래 직무 성과를 예측하는 지표이다.[21] 다양한 인구를 대상으로 하는 공공 부문 조직에서는 포괄적인 인사고과가 채용 관행 및 직원 개발 프로그램 개선에 기여한다.[22] 노동조합은 협업을 강조하며, 집단적 노력을 반영하는 평가 시스템이 포괄적인 공공 인력 창출에 핵심이라고 주장한다.[23]

: 의사 소통: 인사고과는 피드백을 통해 직무 기대치와 조직 목표를 명확히 하고,[15] 문화적 차이로 인한 오해를 방지한다.[16] 투명한 평가 시스템은 체계적 편견에 직면할 수 있는 사회적 배제된 집단에 대한 부정적 평가 위험을 줄인다.[24]

: 개발 및 교육: 인사고과는 교육 요구 사항을 파악하고, 개인의 성장과 조직 수준의 숙련된 인력 육성을 위한 전문성 개발 목표 설정에 기여한다.[26]

: 성과 문서화: 인사고과는 평가 과정과 결과를 문서화하여 책임성과 법적 규제가 요구되는 공공 부문 조직에서 투명성을 보장한다.[28] 적절한 문서는 부당 해고나 차별 관련 분쟁 발생 시 모든 당사자를 보호한다.[28] 노동조합은 직원 및 대표자가 문서에 접근 가능해야 하며, 취약한 직원이 편향된 평가로부터 보호받아야 한다고 주장한다.[29]

: 보상 시스템: 인사고과는 급여 수준과 보상 결정에 사용되므로, 보상 결정 과정의 투명성이 강조된다.[30]

: 직무 평가 및 선택: 성과 평가는 직무 기준을 정하고 적합한 인재를 선발하는 데 활용된다. 핵심 역량 파악을 통해 채용 및 선발 과정의 포괄성을 보장하여 공공 부문 조직이 다양한 지역 사회의 요구를 충족하도록 돕는다.[22]

: 동기 부여: 인사고과는 직원의 기여를 인정하고 성장 기회를 제공하여 동기 부여를 향상시킨다.[15] 공공 부문에서는 공공 서비스 동기 부여와 같은 내재적 동기 요인이 중요하며, 노동조합은 경력 개발이나 책임 증가와 같은 비금전적 보상이 사회적 배제를 겪는 집단 출신 직원에게 특히 의미가 있어 리더십과 대표성을 위한 길을 제공한다고 강조한다.[32]

3. 1. 주요 특징

성과 평가는 미리 설정된 특정 기준 및 조직 목표와 관련하여 개별 직원의 직무 성과와 생산성을 평가하는 체계적이고 일반적이며 주기적인 프로세스이다.[5][6] 조직 시민 행동, 성과, 향후 개선 가능성, 강점 및 약점 등 개별 직원의 다른 측면도 고려된다.[5][7] 성과 평가 데이터를 수집하기 위해 객관적 생산, 인사 및 판단 평가의 세 가지 주요 방법이 있으며, 이 중 판단 평가가 가장 일반적으로 사용된다.

역사적으로 성과 평가는 연간(장기 주기 평가)으로 수행되었지만, 많은 회사가 더 짧은 주기(6개월마다, 분기마다)로 전환하고 있으며, 일부는 단기 주기(주별, 격주) 성과 평가로 전환하고 있다.[8][9] 면접은 "직원에게 피드백을 제공하고, 직원을 상담하고 개발하며, 보상, 직무 상태 또는 징계 결정을 전달하고 논의"하는 역할을 할 수 있다.[8] 성과 평가는 종종 성과 관리 시스템에 포함된다.

성과 관리 시스템은 최고 성능을 달성하고 회사 목표를 무시하는 개별 행위자로부터 발생하는 방해 요소를 제거하기 위해 조직의 모든 자원을 "관리하고 조정"하는 데 사용된다.[4] "조직에서 성과를 관리하는 방식은 조직의 성공 또는 실패를 크게 결정한다. 따라서 모든 사람의 성과 평가를 개선하는 것은 현대 조직의 최우선 순위 중 하나가 되어야 한다."[10]

성과 평가는 보상, 성과 개선, 승진, 해고, 테스트 유효성 검사 등에 활용된다.[11] 성과 평가는 경영진과 직원의 의사 소통을 용이하게 하는 등의 장점이 있지만, 많은 직원이 성과 평가 과정에 불만족스러워하고, 성과 평가를 오용하면 조직의 목표와 가치에 대한 무관심을 초래할 수 있으며, 부적절하게 수행될 경우 법적 문제가 발생할 수 있다.[12][13] 미국에서 만들어지고 유용하다고 결정된 성과 평가는 반드시 문화 간에 이전될 수 있는 것은 아니다.

3. 2. 활용 분야

인사고과는 여러 분야의 조직에서 광범위하게 사용되며, 다양한 목적을 수행한다.[14]
성과 개선:직원 성과 개선은 조직의 효율성을 높이는 데 기여하는 인사고과의 핵심 목적이다.[14] 공공 부문 조직의 인사고과는 강점과 약점을 식별하고, 직원의 노력을 조직 및 공공 서비스 목표에 맞추면서, 공공 부문 직원이 더욱 효과적인 정부 인력을 육성하기 위해 성과를 조정할 수 있도록 돕는다.[16]
고용 결정 알리기:인사고과는 직원의 승진, 해고, 전근 등 고용 결정에 활용된다.[17] 투명하고 객관적인 인사고과는 이러한 고용 결정에서 공정성을 보장하고, 사회적 배제된 집단에서 잠재력이 높은 직원을 식별하는 데 도움이 되어 경력 발전에 기여하고 동시에 리더십 직위의 다양성을 높일 수 있다.[18]

노동조합의 관점에서, 인사고과는 공정하고 문화적으로 민감한 평가 시스템 내에 포함되어야 하며, 관리자의 편견을 강화하거나 특히 무의식적 편견 또는 불공정한 기준 때문에 부당하게 평가받을 위험이 더 높은 원주민, 여성, 소수 민족 직원에 대한 부당한 해고 또는 승진을 정당화해서는 안 된다.[19]
조직 연구, 도구 및 관행:효과적인 인사고과는 직원의 역량과 미래의 직무 성과를 신뢰할 수 있는 지표이다.[21] 다양한 인구를 대상으로 하는 공공 부문 조직에서, 포괄적인 인사고과는 더 나은 채용 관행 및 직원 개발 프로그램에 기여할 수 있다.[22] 노동조합은 이러한 시스템이 개인의 성과에만 초점을 맞추기보다는 집단적 노력을 반영해야 한다고 강조하며, 협업은 포괄적인 공공 인력을 창출하는 데 핵심적이다.[23]
의사 소통:인사고과는 피드백을 위한 메커니즘으로 사용되어 직무 기대치 및 조직 목표를 명확히 한다.[15] 문화적 차이에서 비롯될 수 있는 오해를 방지한다.[16] 투명한 평가 시스템은 또한 특히 직장에서 체계적 편견에 직면할 수 있는 사회적 배제된 집단에 해당하는 부정적인 평가에 대한 위험을 줄여준다.[24]
개발 및 교육:인사고과는 교육 요구 사항을 식별하고, 개인의 성장과 조직 수준에서 더 숙련된 인력을 육성하는 전문성 개발 목표를 설정하는 데 도움이 될 수 있다.[26]
성과 문서화:인사고과는 평가 프로세스 및 결과 문서화의 목적을 수행하며, 이는 시민에 대한 책임과 법적 규제가 요구되는 공공 부문 조직에 필수적이다.[28] 적절한 문서는 성과가 투명하게 기록되도록 보장하여 부당 해고 또는 차별과 관련된 분쟁 발생 시 모든 당사자를 보호한다.[28]

노동조합은 그러한 문서가 직원 및 그들의 대표자에게 접근 가능해야 하며, 취약한 직원이 편향된 평가로부터 보호되어야 한다고 주장한다.[29]
보상 시스템:인사고과는 종종 급여 수준과 보상을 결정하는 데 사용되어, 보상 결정이 어떻게 내려지는지에 대한 투명성의 필요성을 더욱 강조한다.[30]
직무 평가 및 선택:성과 평가는 또한 직무 기준을 공식화하고 특정 작업에 적합한 개인을 선택하는 데 도움이 된다. 핵심 역량을 식별함으로써, 인사고과는 채용 및 선택 프로세스가 포괄적임을 보장하여, 공공 부문 조직이 다양한 지역 사회의 요구를 충족할 수 있도록 돕는다.[22]
동기 부여:인사고과는 직원의 동기 부여를 위한 중요한 도구로 사용된다. 공공 서비스 동기 부여와 같은 내재적 동기 요인이 종종 성과를 이끄는 공공 부문에서, 인사고과는 직원의 기여를 인정하고 성장 기회를 제공함으로써 동기 부여를 향상시킬 수 있다.[15] 공공 부문 노동조합은 경력 개발이나 책임 증가와 같은 비금전적 보상의 중요성을 강조하며, 이는 전통적으로 사회적 배제를 겪는 집단 출신 직원에게 특히 의미가 있을 수 있으며, 리더십과 더 광범위한 대표성을 위한 길을 제공한다.[32]

4. 평가 방법

인사고과는 조직 내 종업원의 근무 성적이나 능력 등을 조직에 대한 유용성 관점에서 평가하여 상대적 가치를 조직적으로 결정하는 제도이다. 이는 사람에 대한 평가로, 직무 평가와 함께 실시하여 성과를 높이는 데 목적이 있다. 대한민국에서는 1961년 일반 공무원, 1963년 군 공무원에 대한 근무성적 평정규정이 제정된 이래, 현재는 많은 기업에서 이 제도를 채택하고 있다.

성과 평가(PA) 데이터를 수집하는 주요 방법은 객관적 생산, 인사 기록, 판단 평가 세 가지이며, 이 중 판단 평가가 가장 일반적이다.[79][80][81] 성공적인 평가를 위해서는 관리되는 프로세스로 수행되어야 하며, 적절한 평가 모델, 자격 있는 직원, 지원되는 접근 방식, 개선 조치 확인 및 인정, 개선 사이클의 '폐쇄 루프' 구조, 직원의 개발과 조직 계획과의 연관성 인식이 필요하다.[79][80][81] 평가는 자기 평가, 동료 평가를 포함할 수 있다.


  • 객관적 생산: 판매 수치, 생산량 등 직접적인 측정을 포함한다. 기준 오염(직원 통제 외 요인)과 기준 결핍(측정되지 않는 개념적 기준)으로 인해 불완전할 수 있지만, 직무 성과와 관련이 있다.

  • 인사 기록: 결근(무단결근, 사고)과 같은 철회 행동을 기록한다.[75] 무단결근은 낮은 직무 수행 지표로 간주되지만, 기준 결핍의 대상이 된다.[75] 블루칼라 직업의 경우 사고는 낮은 직무 수행 지표가 될 수 있지만, 상황적 요인도 고려해야 하므로 기준 오염의 대상이 된다.[75]

  • 판단 평가:

직원이 평가 양식을 작성하고 있습니다


일련의 방법론으로, 평가자를 통해 이루어진다. 관대화 경향 오류, 중심화 경향, 후광 효과 등의 오류가 발생할 수 있다.[77] 평가자 훈련은 이러한 오류를 줄이고 평가의 공통 기준 틀을 개발하는 데 도움이 되지만, 비용과 시간이 많이 소요된다.[13] 평가자 동기는 평가 인플레이션을 유발할 수 있다.

주요 방법으로는 다음이 있다.

  • 그래픽 평가 척도: 가장 일반적인 시스템으로, 여러 요인에 대해 5점, 7점 또는 최대 20점 척도를 사용한다.
  • 직원 비교 방법: 부하 직원을 서로 비교하는 방식으로, 순위, 쌍별 비교, 강제 분포 방법(톱-그레이딩 포함) 등이 있다.
  • 행동 체크리스트 및 척도: 중요 사건 기법을 통해 좋거나 나쁜 직무 성과를 나타내는 특정 행동을 기록하고, 행동 기반 평가 척도(BARS)는 행동 사건을 기준으로 척도 점수를 고정한다. 행동 관찰 척도(BOS)는 중요한 사건의 빈도를 5점 척도로 평가한다.


평가 빈도는 직장마다 다르며, 수습 기간 만료 후, 또는 정기적으로(예: 매년) 수행될 수 있다.

  • 동료 평가: 피평가자와 같은 수준의 동료로부터 피드백을 받는다. 사회적 태만 감소, 성과 향상, 팀 문화 반영 등의 이점이 있지만, 관계 편향, 신뢰 부족, 평가 결과에 대한 우려 등의 문제가 있을 수 있다.[86][87][88][89][90]

  • 360도 피드백(다면평가): 자기 평가, 동료 평가, 관리자 평가 등 여러 출처의 피드백을 통합하여 포괄적인 평가를 제공한다.[91] 조직의 신뢰를 증진하고 직원의 퇴사 의도를 완화할 수 있다.[92]

  • 상향평가제: 부하 직원이 상사의 업무 수행 태도, 능력, 부하와의 관계 등을 평가하는 제도이다. 전문 지식, 업무 판단력, 공정성, 의사소통 등이 평가 항목이며, 결과는 포상 및 승진에 반영된다.[121]

  • 자기 평가: 자신의 학습 과정과 결과의 질을 평가하는 메커니즘과 기술을 통합한다.[82] 시간 부족, 의사 소통 부족 등의 위협이 있으며, 객관성 유지가 중요하다.[83][84]

  • 합의된 성과 평가: 진행자가 참여하여 방어적 태도, 편견, 갈등 위험을 중재하고, 평가자가 저성과 영역을 다루지 않는 것을 막는다.


최적의 성과 평가(PA) 프로세스는 여러 평가 방식을 조합하는 것을 포함하며, 자기 평가, 동료 평가, 관리자 평가 순서로 진행하는 것이 일반적이다.

4. 1. 객관적 생산

객관적 생산 방식은 판매 수치, 생산량, 데이터 입력 작업자의 전자적 성과 모니터링 등 직접적이지만 제한적인 측정을 포함한다. 성과를 평가하는 데 사용되는 측정 방법은 직무와 그 직무의 의무에 따라 달라진다. 이러한 측정 방식은 명확한 기준을 다루지만, 기준 오염과 기준 결핍으로 인해 일반적으로 불완전하다. 기준 오염은 실제 기준 중 개념적 기준과 관련 없는 부분을 의미한다. 즉, 성과의 변동성은 직원의 통제를 벗어난 요인에 기인할 수 있다. 기준 결핍은 실제 기준에 의해 측정되지 않는 개념적 기준의 부분을 의미한다. 즉, 생산량은 반드시 제품의 품질을 나타내는 것은 아니다. 두 가지 유형의 기준 부적절성은 측정의 타당성 감소로 이어진다. 객관적 생산 데이터가 직무 성과에 대한 완전한 반영은 아니지만, 그러한 데이터는 직무 성과와 관련이 있다.

4. 2. 인사 기록

인사고과는 결근(무단결근, 사고)과 같은 철회 행동을 기록한다. 대부분의 조직은 다른 모든 요소가 동일하더라도 무단결근을 낮은 직무 수행의 지표로 간주한다.[75] 그러나 이는 기준 결핍의 대상이 된다. 직원의 결근 횟수는 해당 직원이 직무와 의무에 얼마나 헌신적인지를 반영하지 못한다. 특히 블루칼라 직업의 경우, 사고는 종종 낮은 직무 수행의 유용한 지표가 될 수 있지만, 상황적 요인 또한 사고에 기여하기 때문에 이는 또한 기준 오염의 대상이 된다. 과도한 결근 또는 사고는 종종 좋은 성과보다는 낮은 직무 수행을 나타내지만, 이러한 인사 데이터는 직원의 성과를 종합적으로 반영하지 못한다.[75]

4. 3. 판단 평가



판단적 '''평가'''는 일련의 방법론으로 보이며, 그 자체로 방법론으로 간주될 수 있다. 인사고과(PA)를 얻는 일반적인 방법은 평가자를 통하는 것이다. 평가자는 사람이기 때문에 데이터에 항상 어느 정도 오류가 존재한다. 가장 흔한 유형의 오류는 관대화 경향 오류, 중심화 경향 오류, 그리고 후광 효과로 인한 오류이다.[77] 후광 효과는 한 분야에서 매우 뛰어난 사람을 다른 분야에서도 실제보다 높게 평가하는 경향으로 특징지어지며, 이는 한 분야의 극심한 결함으로 인해 다른 분야에서 실제보다 낮게 평가되는 혼 효과와 반대된다. 이러한 오류는 주로 사회적 인지와 다양한 맥락에서 다른 개인을 판단하고 평가하는 방식이 "정보를 습득, 처리 및 분류하는 방식"과 관련이 있다는 이론에서 발생한다.

이 방법의 필수적인 부분은 평가자 훈련이다. 평가자 훈련은 "일반적으로 후광 효과, 관대화 경향 및 중심화 경향 오류의 빈도를 줄임으로써, 평가자가 성과에 대해 더 정확한 평가를 내릴 수 있도록 교육하는 과정"이다. 평가자 훈련은 또한 평가자가 개별 성과에 대한 "평가의 공통 기준 틀을 개발"하는 데 도움이 된다.[13] 많은 연구자와 설문 응답자들은 효과적인 평가자 훈련의 목표를 지지한다. 그러나 이러한 훈련은 비용이 많이 들고 시간이 많이 소요되며, 실제로 행동 평가에만 기능한다는 점에 유의해야 한다.[13]

또 하나 유념해야 할 점은 평가자의 동기가 판단적 평가에 미치는 영향이다. 평가자 동기(예: "평가자가 피평가자를 긍정적으로 평가하도록 강요하는 조직적 압력")로 인해 평가 인플레이션이 발생하는 것은 드문 일이 아니다. 일반적으로 평가자는 정확/부정확한 평가에 대한 조직적 제재의 부재, 승진, 급여 인상 등을 보장하려는 평가자의 욕구, 부하직원으로부터 부정적인 반응을 피하려는 평가자의 성향, 그리고 피평가자에 대한 높은 평가가 평가자에게 유리하게 반영된다는 관찰 때문에 더 높은 점수를 부여하려는 동기를 갖는다.

판단적 성과 평가에 사용되는 주요 방법은 다음과 같다.

  • 그래픽 평가 척도: 그래픽 평가 척도는 PA에서 가장 일반적으로 사용되는 시스템이다. 여러 요인에 대해 부하 직원은 해당 요인이나 특성을 '얼마나' 갖고 있는지에 따라 평가를 받는다. 일반적으로 평가자는 5점 또는 7점 척도를 사용하지만, 최대 20점 척도도 있다.
  • 직원 비교 방법: 부하 직원은 미리 설정된 기준에 따라 평가받는 대신 서로 비교된다. 이 방법은 중심화 경향 및 관대화 경향 오류를 제거하지만 후광 효과 오류는 여전히 발생할 수 있다. 순위 방법은 평가자가 부하 직원을 "최고"에서 "최악"까지 순위를 매기지만, 한 사람이 성과 측면에서 얼마나 좋거나 나쁜지는 알 수 없다. 쌍별 비교 방법은 평가자가 각 차원에서 그룹 내에서 두 명의 "최고" 부하 직원을 선택한 다음, 각 부하 직원이 "최고" 중 하나로 선택된 횟수에 따라 개인의 순위를 매기도록 요구한다. 강제 분포 방법은 대규모 그룹의 피평가자에게 적합하다. 평가자는 각 부하 직원을 하나 이상의 차원에서 평가한 다음 각 부하 직원을 5~7개 범주의 정규 분포에 배치하거나 "강제적으로 맞춥니다". 톱-그레이딩 방법은 강제 분포 방법에 적용할 수 있다. 이 방법은 강제 분포에 따라 10%의 가장 낮은 성과를 내는 부하 직원을 식별하고 해고하여 90%의 더 높은 성과를 내는 부하 직원을 남긴다.
  • 행동 체크리스트 및 척도: 행동은 특성보다 더 명확하다. 중요 사건 기법은 "좋거나 나쁜 직무 성과를 나타내는 특정 행동"과 관련이 있다. 감독자는 직무 성과와 관련이 있다고 판단되는 행동을 기록하고, 좋고 나쁜 행동을 계속해서 기록한다. 그런 다음 성과에 대한 논의가 이어질 수 있다. 행동 기반 평가 척도(BARS)는 행동 사건을 기준으로 척도 점수가 고정된 상태에서 척도를 사용하여 성과를 평가함으로써 중요 사건 방법과 평가 척도 방법을 결합한다. BARS는 직무 특정적이다. 성과 평가에 대한 '''행동 관찰 척도(BOS)''' 접근 방식에서 직원들은 또한 중요한 사건의 관점에서 평가된다. 그러한 점에서 BARS와 유사하다. 그러나 '''BOS''' 평가는 주어진 기간 동안 관찰된 중요한 사건의 ''빈도''에 대해 부하 직원을 평가한다. 평가는 5점 척도로 할당된다. 평가 척도에 대한 행동 사건은 감독자 또는 기타 전문가가 식별하는 것을 통해 BARS와 동일한 방식으로 개발된다. 마찬가지로 '''BOS''' 기술은 성공적인 직무 성과에 필요한 실제 행동과 관련이 있으므로 고용 평등 기회를 충족한다.[108]


평가의 빈도와 관련된 정책은 직장마다 크게 다릅니다. 때로는 수습 기간이 만료된 후 신규 직원에게 평가가 주어지며, 그 후 정기적으로(예: 매년) 수행될 수 있다. 2014년 성과 관리 설문 조사에 따르면, 고용주의 96%가 연간 성과 평가를 수행하고, 고용주의 44%가 신규 직원에 대해 90일 성과 검토를 수행한다.[78]

동료 평가에서, 피평가자는 동료, 즉 피평가자와 같은 수준에서 기능하는 조직 구성원으로부터 피드백을 받는다. 일반적으로, 피어 평가자에게 미리 결정된 기준에 따라 피평가자를 평가할 수 있는 도구가 제공된다. 이러한 도구는 일반적으로 VAS, 리커트 척도, 그리고 여러 수단을 통한 정량적 및 정성적 데이터 수집을 포함하는 다양한 형식의 설문지 형태를 취한다.[86]

모든 성과 평가 방법과 마찬가지로, 동료 평가의 효과는 피드백의 질이 높고,[87][88] 평가 프로세스를 마무리하는 것이 중요하다. 동료 평가는 피드백의 질과 인식 모두에 위협이 될 수 있다. 예를 들어, 동료는 기존 관계에 의해 편향될 수 있으며, 선배보다 동료의 평가에 대한 신뢰나 가치가 낮을 수 있다.[88][89] 또한 동료 평가가 수행되는 조직에서는 직원이 다른 사람의 분석이 어떻게 인식될지, 그리고 이것이 자신의 평가에 어떻게 영향을 미칠지에 대해 우려할 수 있다.[90]

동료 평가의 잠재적 이점은 다음과 같다.

  • "사회적 태만" 감소 (팀의 일원일 때 덜 생산적인 경향 완화).
  • 성과 향상.
  • 팀의 문화를 더 잘 반영하는 환경.
  • 개인이 서로와 관계에 대해 더 큰 관심을 갖게 됨.[86]

4. 3. 1. 360도 피드백 (다면평가)

360도 피드백(다면평가)은 피평가자에 대한 보다 포괄적인 평가를 제공하기 위해 여러 출처의 피드백을 통합하는 것을 목표로 하므로 자기 평가, 동료 평가 및 관리자 평가 요소를 포함한다.[91] 피드백은 형성적 및 총괄적 영역을 반영하도록 나뉜다. 형성적 피드백은 동료로부터, 총괄적 피드백은 관리자로부터 얻는다. 둘 다 개발에 도움이 되도록 결합되지만, 조직 성과 지표와 성과와 관련된 잠재적 보상 또는 처벌에 가장 중요한 것은 총괄적 피드백이다.[92]

360도 피드백의 주요 장점은 포괄적이며 "조직"이 개인에게 피드백을 제공할 수 있게 하여, 덜 충실한 과정에서 발생할 수 있는 잠재적 편견을 무디게 할 수 있다는 것이다. 따라서 360도 프로세스는 조직의 신뢰를 증진하고 직원의 퇴사 의도를 완화한다.[92]

4. 3. 2. 상향평가제

상향평가제는 부하 직원이 직장 상사의 업무 수행 태도와 능력, 부하와의 관계 등을 평가하는 인사평가 제도이다. 주된 평가 항목으로는 전문 지식, 업무 판단력, 기획력, 솔선수범, 공정성, 의사소통 등이 있으며, 그 결과는 각종 포상 및 승진에 반영된다.[121] 평가 내용은 철저하게 비밀이 유지되며, 평가자는 면책특권을 갖는다.[121]

4. 3. 3. 자기 평가

자기 평가(Self-assessment)는 ''"학생들이 자신의 학습 과정과 결과의 질에 대해 설명하고(즉, 평가하고) 가치를 부여할 수 있는(즉, 평가할 수 있는) 광범위한 메커니즘과 기술을 통합한다"''(804페이지)[82]

자기 평가의 성공적인 수행에 대한 위협은 시간 부족, 점수 매기기 도구에 대한 과도한 강조, 개선 조치 미흡, 의사 소통 부족이다.[83] 자기 성찰 과정은 구조와 자신의 성과 및 자질에 대해 객관성을 유지하는 능력이 자기 평가의 성공에 필수적임을 의미한다.[84]

잘못된 자기 평가의 위험은 행동, 지식 및 기술에 대한 자기 인식이 개인의 성과 현실과 일치하지 않을 수 있다는 것이다. 이는 잘못된 성과에 대한 자기 인식을 해결하는 데 과도한 관리 시간을 소모하거나, 해당 행동이 해결되지 않을 경우 조직 목표 달성에 방해가 될 수 있다. 따라서 발전된 성찰 기술은 성공적인 자기 평가에 필수적이다.[85]

4. 3. 4. 합의된 성과 평가

합의된 성과 평가에서 평가는 일반적인 형식을 따르지만, 방어적인 태도, 편견 또는 갈등의 인지된 위험을 중재할 수 있고, 평가자가 저성과 영역을 다루지 않고 넘어가는 경향을 막을 수 있는 진행자가 참여한다. 이 접근 방식은 성과 평가 관련 문헌에서는 거의 나타나지 않지만, 동료 간의 대면 성과 대화를 지원하는 데 도움이 될 수 있다.

일반적으로 최적의 성과 평가(PA) 프로세스는 여러 평가 방식을 조합하는 것을 포함한다. 일반적인 권장 사항은 평가가 자기 평가, 동료 평가, 관리자 평가 순서로 진행되는 것이다. 자기 평가로 시작하면 갈등을 피하는 데 도움이 된다. 동료 피드백은 동료 책임을 보장하며, 이는 관리자에 대한 책임보다 더 나은 결과를 가져올 수 있다. 관리자 평가는 권위에 의한 인정을 받고, 이견이 있을 경우 갈등을 피할 필요가 있기 때문에 마지막으로 수행된다. 일반적으로 성과 평가는 장기 주기 평가에서 흔히 발생하는 것처럼, 높은 수준의 논쟁을 피하기 위해 더 짧은 주기로 진행하는 것이 권장된다.

연구에 따르면 피드백의 출처(관리자 또는 동료)는 피드백을 받은 후 직원의 혁신적이거나 역할 외 행동에 영향을 미치는 데 중요하지 않다.[93] 피드백이 제공되는 한, 출처는 중요하지 않다.[94]

5. 평가 시 고려 사항 및 개선 방안

5. 1. 평가 오류 및 편향

인사고과를 수행할 때 평가자는 체계적인 편견으로 인해 예상보다 높은 성과 평가를 받는 경우가 발생한다.[60] 이로 인해 후광 효과와 앵커링 효과가 인사고과 평가에 영향을 미쳐 인사고과 평가의 효과가 떨어진다.[77] 관리자는 직접적인 편견과 간접적인 편견의 영향을 받아 선호하는 부하에게 더 좋은 평가를 주는 경향이 있다.[61]

연구에 따르면 과대평가에 기여하는 다양한 요인이 있다. 평가자는 낮은 평가를 정당화하기 위한 문서를 작성하는 등 행정적인 부담을 피하기 위해 관대할 수 있다.[60] 또는, 업무 관계를 손상시키고 비생산적인 환경을 조성하는 것을 피하기 위해 가혹한 평가를 주저할 수 있다.[60]

최근의 인적 자원 관리 연구에 따르면 평가자는 이중 과정 이론에서 설명하는 바와 같이, 제도적, 정치적, 문화적 영향과 환경적 요인과 같은 상황적 요인에 의해 영향을 받는 인지적 편견을 경험한다.[63][64]

평가자와 부하 간의 친밀한 관계 또한 과대평가를 초래할 수 있다. 예를 들어, 부하와 정기적으로 교류하는 라인 매니저는 강한 대인 관계를 형성할 수 있으며, 이는 객관적인 평가를 저해할 수 있다.

'''결함 있는 성과 기준 또는 척도'''는 인사고과를 수행하는 동안 평가자가 주관적인 기준이나 모호한 척도를 사용했기 때문이다. 이러한 문제의 한 가지 원인은 직무의 복잡성 또는 결과로 인해 객관적인 성과 기준을 정의하기 어렵다는 것이다.[60]

명확한 성과 기준은 잘 정의된 조직 목표에 의해 형성된다.[67] 명확한 목표와 타겟이 없으면 목표 정렬이 중단될 수 있으며, 이는 직원의 업무가 조직의 우선 순위에 어떻게 기여하는지 모니터링하고 관리하는 데 있어 인사고과의 효율성에 영향을 미친다.[68]

'''상위 관리자의 지원 부족'''은 평가자의 자신감과 직원의 인사고과를 효과적으로 수행하는 능력을 약화시켜 인사고과 의사 결정의 독립성과 무결성을 훼손할 수 있다.[60]

평가자가 저지르는 실수는 성과 평가에서 발생하는 주요 문제의 원인이다. 평가자 오류는 감정에 기반하며 평가 시점에 영향을 미친다.[109]

'''평가 기준의 차이'''는 관리자가 직원을 평가할 때, 유사한 직무를 수행하는 직원들에게 서로 다른 기준과 기대를 적용하는 경우이다.

'''최신 효과'''는 관리자가 최근의 성과만을 고려하고, 충분한 기간 동안의 평가를 고려하지 않아 실제 성과보다 높게 평가하는 경우이다.

'''초두 효과'''는 평가자가 처음에 받은 정보에 더 많은 가중치를 두어 평가하는 경우이다.

'''중심 경향'''은 관리자가 직원의 성과 차이를 무시하고 모든 직원을 평균 수준의 좁은 범위 내에서 평가하는 경우이다.

'''관대화 경향'''은 모든 직원의 평가가 척도의 높은 쪽에 집중되는 경우이다.

'''엄격화 경향'''은 관리자가 직원을 평가할 때 척도의 낮은 부분만 사용하는 경우이다.

'''평가자 편견'''[110]은 관리자가 자신의 가치관과 편견에 따라 평가하여 평가를 왜곡하는 경우이다.

'''후광 효과'''는 관리자가 마음에 드는 한 가지 특성 때문에 모든 항목에서 직원을 높게 평가하는 경우이다.

'''혼 효과'''는 후광 효과의 반대이며, 관리자가 싫어하는 한 가지 특성 때문에 모든 항목에서 직원을 낮게 평가하는 경우이다.

'''대비 효과'''는 개별 성과보다는 다른 사람과의 상대적인 비교를 통해 사람을 평가하는 경향이다.

'''유사성 / 차이점'''은 때때로 평가자는 사람들이 보이는 일부 특성에 영향을 받는 경우를 말한다.

'''표본 추출'''은 평가자가 직원의 성과를 평가할 때, 수행된 전체 업무의 작은 비율에만 의존하는 경우이다.

평가자 오류를 최소화하는 것은 어렵다. 왜냐하면 인간은 객관적이지 않기 때문이고, 때로는 관리자가 사람에 대한 선호도를 가지고 있다는 것을 인지하지 못하기 때문이다.

컨설턴트 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)과 임원 애슐리 굿달(Ashley Goodall)은 평가가 주로 평가자의 고유한 평가 경향을 측정하며, 평가받는 사람에 대한 것보다 평가자에 대한 정보를 더 많이 드러낸다고 말했다. 그들은 이를 "특이한 평가자 효과"(idiosyncratic rater effect)라고 언급했다.[111]

5. 2. 개선 방안

인사고과를 개선하고 오류의 여지를 줄이기 위한 방법은 다음과 같다.[51]

  • 훈련: 평가자가 직원의 기술과 능력의 차이점, 그리고 이러한 특성을 주관적으로 고려하는 방법을 인식하도록 훈련시켜 편향 가능성에 대한 인식을 높인다.
  • 평가자에게 피드백 제공: 훈련된 평가자는 부하 직원을 평가한 관리자에게 다른 관리자의 평가 정보를 포함한 피드백을 제공한다. 이는 관대화 오류를 줄일 가능성이 있다.
  • 부하 직원의 참여: 직원이 평가 과정에 참여하도록 함으로써 자기 평가와 상사 평가 간의 불일치에 대한 논의에서 직원-상사 상호 작용이 이루어져 직무 만족도와 동기 부여가 증가한다.
  • 여러 평가자 사용: 단일 평가자만 사용하는 경우 발생할 수 있는 편향을 피하기 위해 여러 평가자를 사용한다.
  • 평가 후 인터뷰 실시: 평가 후 직원들과 인터뷰하여 전체 평가 과정과 일반적인 성과에 대한 의견, 견해 및 의견을 얻는다.
  • 선택적 평가 사용: 모든 분야에 정통한 사람은 없으므로, 직무 지식이 있는 사람이 평가자로 참여하도록 한다.
  • 정확한 평가자에게 보상: 성과에 보상하는 것은 좋은 관행이므로, 정확하게 평가하는 사람은 성과를 달성한 것이므로 보상해야 한다.

6. 비판 및 한계점

인사고과는 여러 잠재적 이점에도 불구하고 단점도 존재한다.[41] 개인의 직무 성과와 조직 성과 간의 관계를 명확히 하기 어렵고, 인사고과를 수행하는 라인 매니저들도 복잡성에 직면한다.[2]

인사고과의 주요 문제점은 다음과 같다.


  • 성과 향상에 해로운 영향: 인사고과 시스템은 조직의 품질 성과 추구에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.[43] 일부 학자와 실무자들은 총체적 품질 관리가 있다면 인사고과가 불필요하다고 주장한다.[39]
  • 주관적인 평가: 관리자나 감독자는 직원의 성과를 주관적으로 인식하는 경향이 있어, 객관적인 평가보다는 '호감도', 개인적인 편견 등에 영향을 받을 수 있다.[44] 평가는 데이터에 기반한 측정 가능한 행동과 결과에 기반해야 한다.[44]
  • 부정적인 인식: 개인은 인사고과에 대해 부정적인 인식을 갖는 경우가 많으며,[33] 이는 불편함, 고통,[34] 감독자와 부하 간의 긴장을 유발할 수 있다.[36]
  • 중심 경향: 평가자가 극단적인 평가를 피하고 중간 점수를 주는 경향이다. 예를 들어, 모든 직원을 평균으로 평가하는 것이다.[46]
  • 인플레이션 압력: 평가 점수가 상위 범위에 몰려 차별성이 떨어지는 경우이다. 뛰어난 성과와 우수한 성과를 구분하기 어려워진다.[47]
  • 오류: 감독자는 직원을 기쁘게 하거나 갈등을 피하기 위해 실제 성과보다 더 좋게 평가할 수 있다.[12] 과도하게 부풀려진 평가는 일반적인 문제이다.[49]
  • 법적 문제: 부적절한 인사고과는 조직을 법적 문제에 휘말리게 할 수 있다.[36] 특히 징계 및 승진 결정과 관련하여 주의해야 한다.[34][12]
  • 성과 목표: 지나치게 도전적이거나 과도하게 강조된 성과 목표는 윤리, 법적 요구 사항, 품질에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.[50]
  • 성과급 방해: 일부 연구자들은 성과급 부족이 인사고과 시스템의 문제와 관련 있다고 주장한다.[42]


관리자들은 부적절하거나 제대로 설계되지 않은 평가 프로그램에 회의적일 수 있으며,[59] 학계에서도 인사고과 효과의 척도를 명확히 정의하지 못하고 있다.[59] 이러한 회의론은 미국 기업 부문에서 전통적인 인사고과 사용 감소로 이어지고 있으며,[9] 많은 기업이 비공식적이고 빈번한 소통 방식으로 전환하고 있다.[9]

정부 및 공공 부문 조직은 여전히 인사고과를 사용하고 있지만,[77] 미국 공무원 보호 위원회 (MSPB)의 조사에 따르면 연방 감독자의 16.41%가 직원의 인사고과를 실제보다 높거나 낮게 평가했다.[60]

많은 직원들이 인사고과 시스템에 만족하지 못하며,[13] 평가자의 편견이 문제로 지적된다.[13] 직원들은 시스템의 객관성을 높이고 피드백 프로세스를 개선하며 검토 빈도를 늘리는 방향으로 변화를 원한다.[13]

슐츠와 슐츠는 일반적으로 성과 평가는 누구에게서도 긍정적인 평가를 받지 못한다고 언급한다. 직원은 자신의 업무 성과가 완벽하지 않다는 것을 알면 평가에 대해 불안감을 느낀다.[99]

7. 법적, 윤리적 고려 사항

연방 법률은 공정한 고용 관행을 다루며, 이는 성과 평가(PA)와도 관련이 있다.[101] 차별은 성과 예측과 직무 행동 평가 내에서 발생할 수 있다. 개인을 차별로부터 보호하는 법률에는 1964년 민권법 제7편, 1991년 민권법, 고용상 연령 차별 금지법(ADEA), 그리고 미국 장애인법(ADA) 등이 있다. 소송은 고용주의 과실, 명예 훼손 또는 허위 진술 혐의로 인해 발생할 수도 있다.

법적으로 문제가 없는 PA를 위해 염두에 두어야 할 몇 가지 평가 기준은 평가 내용을 객관적이고, 직무 관련성이 있으며, 행동 기반적이고, 평가 대상자가 통제할 수 있으며, 전반적인 평가보다는 특정 기능과 관련되도록 하는 것이다.[101] 법적으로 문제가 없는 PA를 위한 몇 가지 평가 절차 제안으로는 운영 표준화, 직원과의 공식적인 소통, 성과 부족에 대한 정보 제공 및 직원이 해당 부족을 수정할 기회 제공, 직원에게 평가 결과 접근 권한 부여, 평가자 훈련을 위한 서면 지침 제공, 다수의 다양하고 편견 없는 평가자 활용 등이 있다.[101]

고용 기회 균등 위원회(EEOC) 지침은 고용 결정을 내리는 데 사용되는 모든 선발 절차, 즉 채용뿐만 아니라 승진, 강등, 전보, 정리 해고, 해고 또는 조기 퇴직에도 적용된다. 따라서 고용 평가 절차는 시험이나 다른 선발 도구와 마찬가지로 유효성을 입증해야 한다. 공식적인 평가 면접을 포함하는 잘 설계된 성과 검토 프로그램의 결과에 따라 인사 결정을 내리는 고용주는 차별 혐의로부터 자신을 방어하는 데 성공할 가능성이 훨씬 더 높다.

8. 결론 및 제언

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