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과학적 관리법

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1. 개요

과학적 관리법은 19세기 후반 미국에서 기업 규모 성장과 열악한 노동 환경을 배경으로 등장한 경영 방식이다. 프레더릭 윈즐로 테일러는 노동자들의 비효율적인 작업 방식을 개선하기 위해 시간 및 동작 연구, 과학적 선발, 교육 및 훈련, 협력의 4가지 원칙을 제시했다. 이 방법은 생산성 향상, 작업 표준화, 동기 부여를 통해 경제적 효율성을 추구했지만, 노동자의 인간성을 경시하고 과잉 생산과 실업을 초래한다는 비판을 받았다. 포드 시스템, 일본의 테일러리즘 등 다양한 분야에 영향을 미쳤으며, 현대 경영학, 산업공학, 생산관리의 발전에 기여했다. 그러나 디지털 테일러리즘과 같은 새로운 문제점도 제기되고 있다.

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과학적 관리법
과학적 관리법
프레더릭 윈슬로 테일러
프레더릭 윈슬로 테일러
개요
유형경영 이론
분야산업 공학, 조직 이론, 경영학
핵심 원칙과업 설계
작업자 선발
작업자 훈련
작업과 관리 분리
관련 인물프레더릭 윈슬로 테일러
프랭크 길브레스
릴리언 몰러 길브레스
헨리 갠트
해링턴 에머슨
모리스 쿠크
영향산업 능률 향상
생산성 증가
대량 생산 방식 확립
비판노동 소외
기계적 인간관
노동 강도 증가
역사적 맥락
기원19세기 말 ~ 20세기 초
배경산업 혁명 이후 급격한 생산성 향상 요구
발전테일러의 시간 연구와 동작 연구
길브레스 부부의 동작 연구
헨리 갠트의 작업 일정 관리
주요 개념
시간 연구작업 시간 분석을 통한 표준 작업 시간 설정
동작 연구불필요한 동작 제거를 통한 효율적인 작업 방법 개발
차별 성과급 제도성과에 따른 보상 차등 지급
기능식 관리작업 분담 및 전문화를 통한 관리 효율성 향상
과학적 관리법의 원칙
과학적 방법경험과 감 대신 과학적 분석을 통한 작업 방법 개발
작업자 선발 및 훈련능력에 맞는 작업자 선발 및 전문적인 훈련 제공
작업 계획 및 감독철저한 작업 계획과 감독을 통한 생산성 향상
작업과 관리의 분리관리자는 계획 및 감독, 작업자는 수행에 집중
과학적 관리법의 영향
긍정적 영향생산성 향상 및 원가 절감
표준화된 작업 방식 확립
산업 발전 및 경제 성장 기여
부정적 영향노동 소외 및 인간성 상실
노동 강도 증가 및 과로 유발
노사 관계 악화
한계인간의 심리적 요인 무시
경직된 조직 문화 형성
변화에 대한 유연성 부족
현대적 관점
비판적 수용단순 생산성 향상에 치중한 한계 극복 노력
인간 중심의 경영 방식 추구
현대적 적용일부 생산 공정 및 작업 개선에 여전히 적용
서비스 산업 및 지식 산업에는 적용 한계
관련 용어
포드주의헨리 포드의 대량 생산 방식, 과학적 관리법의 영향을 받음
테일러주의프레더릭 윈슬로 테일러의 과학적 관리법을 지칭하는 용어
산업 공학생산 시스템의 설계, 개선, 설치에 관한 공학 분야

2. 등장 배경

과학적 관리법은 20세기 초 미국 산업 현장에서 나타난 비효율성과 노동 문제를 해결하려는 과정에서 등장했다. 당시 생산 현장의 일반적인 관리 방식과 프레더릭 윈즐로 테일러가 제기한 문제의식이 과학적 관리법 탄생의 주요 배경이 되었다.

2. 1. 시대적 배경

과학적 관리법이 제창된 20세기 초, 생산 현장에서는 주로 숙련공이나 작업원에게 현장 업무를 맡기고 관리자는 자주적으로 관리하는 방식이 일반적이었다.[46][47] 특히, 성과에 따른 보상(인센티브)을 통해 작업원의 자발적인 노력을 유도하는 '인센티브-자주적 관리형' 방식이 뛰어난 관리 기법으로 여겨졌다.

당시 생산 현장은 점차 대규모화되어 한 명의 관리자가 수백 명에 달하는 작업원을 관리해야 했다. 관리자 한 명이 이렇게 많은 인원이 일하는 다양한 생산 현장의 모든 세부 사항을 파악하기는 어려웠기 때문에[50], 생산 방법 결정, 효율성 평가 및 개선 등의 책임은 자연스럽게 현장의 숙련공이나 작업원에게 위임되었다(업무 위임 체제).[46][51]

이러한 업무 위임 체제에서 관리자의 중요한 역할은 작업원들의 주도성(initiative)을 이끌어내는 것이었다.[47] 여기서 주도성이란 단순히 '주어진 임금만큼만 일하는 것'을 넘어, 작업원 스스로 자신의 지식과 경험을 최대한 활용하여 생산성 향상에 기여하려는 적극적인 자세를 의미했다.[52] 현장의 구체적인 상황을 잘 알지 못하는 관리자 입장에서는 업무 개선을 위해 현장 작업원들의 자발적인 기여, 즉 주도성이 반드시 필요했다.

이러한 배경 속에서 가장 효과적인 관리 방식으로 주목받은 것이 바로 인센티브-주도성형 관리였다. 이 방식은 관리자가 생산량에 따른 보너스 지급이나 생산 효율화 아이디어에 대한 포상금 같은 인센티브를 제시하여 작업원들의 주도성을 끌어내고자 했다.[53] 즉, 관리자의 역할은 효과적인 인센티브 제도를 설계하고 운영하여 현장의 주도성을 극대화하는 것이었다.

하지만 이러한 관리 체제는 여러 문제점을 안고 있었는데, 그중 가장 심각한 것은 바로 '태업(怠業)'이었다.[54] 인센티브를 제공함에도 불구하고 작업자들이 적극적으로 주도성을 발휘하기는커녕, 오히려 일을 하는 척하며 게으름을 피우는 현상이 조직적으로 나타나기도 했다(조직적 태업). 업무 위임 체제 하에서 작업자들의 주도성 저하는 곧바로 생산성 하락으로 이어졌기 때문에, 테일러는 이 문제를 매우 심각하게 인식하고 과학적 관리법을 고안하게 되는 중요한 배경으로 작용했다.

2. 2. 테일러의 문제의식

20세기 초 과학적 관리법이 제창될 무렵 미국의 생산 현장에서는 생산 규모가 커짐에 따라 "숙련공에게 현장 업무를 위임하고 관리자는 주도권 관리를 하는" 체제가 일반적이었다.[46][47] 당시 관리자 한 명이 수백 명의 작업원을 관리하는 경우가 많았는데, 모든 생산 과정을 파악하기 어려웠기 때문에 생산 방법 결정, 생산성 평가, 효율 개선 등 대부분의 책무를 현장의 숙련공이나 작업원에게 맡겼다.[50][46][51] 이 체제에서 관리자의 주된 역할은 작업원들이 자신의 지식과 경험을 총동원하여 생산에 기여하도록, 즉 주도성을 발휘하도록 유도하는 것이었다.[47][52] 이를 위해 생산량에 따른 보너스나 효율 개선 아이디어에 대한 포상금 같은 인센티브를 활용하는 '인센티브-주도성형' 관리 방식이 가장 뛰어나다고 여겨졌다.[53]

그러나 프레더릭 윈슬로 테일러는 미드베일 철강 회사(Midvale Steel Company)에서 근무하며 이러한 관리 방식의 문제점을 직접 목격했다. 1877년 사무원으로 입사하여 1880년 감독으로 승진한 테일러는 작업자들이 "하루 일의 3분의 1도 채 생산하지 못하는" 현실에 실망했다. 그는 이러한 비효율과 조직적 태만(태업)이 만연한 이유를 기존 관리 체제의 구조적 문제에서 찾았다.[48]

테일러는 당시 노동자들이 비효율적인 경험칙에 의존하여 작업했고, 생산성이 향상되면 일자리를 잃을 것이라는 잘못된 믿음(노동량의 오류) 때문에 의도적으로 작업을 늦추는 경향이 있다고 보았다.[48][55] "사회의 수요는 일정하므로 생산력이 늘면 실업이 발생한다"는 생각은 당시 흔한 오류였으며, 테일러는 이것이 태업의 중요한 원인 중 하나라고 지적했다.[55] 또한, 관리자들은 노동자들의 주도성을 이끌어내기보다 임금 삭감을 통해 쉽게 이윤을 확보하려 하면서 노동자들의 신뢰를 잃었다.[48] 결국 인센티브를 제공해도 노동자들은 적극적으로 나서지 않고 오히려 조직적으로 일을 게을리하는 현상이 나타났다.[54]

테일러는 이러한 문제의 근본 원인이 합리적이고 과학적인 작업 기준이 부재하고, 관리가 경험칙에 의존하며, 노사 간 불신이 깊기 때문이라고 진단했다. 그는 기존의 주먹구구식 관리 방식으로는 생산성 향상과 노사 모두의 번영을 달성할 수 없다고 판단하고, 과학적인 분석을 통해 객관적인 작업 기준을 마련하고 이를 바탕으로 공정한 관리 시스템을 구축해야 한다는 문제의식을 갖게 되었다.[49][45] 이는 이후 과학적 관리법을 제창하는 배경이 되었다.

3. 과학적 관리법의 주요 내용

프레더릭 테일러가 제시한 과학적 관리법은 기존의 주먹구구식 경험칙에서 벗어나, 과학적 분석과 원칙을 통해 생산성을 극대화하려는 경영 기법이다.[10] 이는 크게 네 가지 기본 원칙을 바탕으로 한다. 첫째, 모든 업무 요소를 과학적으로 분석하여 최적의 작업 방식을 개발한다. 둘째, 각 직무에 가장 적합한 노동자를 과학적으로 선발한다. 셋째, 선발된 노동자에게 과학적인 교육과 훈련을 제공한다. 넷째, 관리자와 노동자 간의 긴밀한 협력을 통해 작업 효율성을 높인다.[10]

과학적 관리법은 생산성 향상을 위해 최적화, 표준화 및 통제, 동기부여라는 세 가지 핵심 요소를 강조한다. 최적화는 시간 및 동작 연구 등을 통해 가장 효율적인 작업 방법을 찾는 것을 의미한다. 표준화 및 통제는 작업 도구, 절차, 환경 등을 통일하고 관리하는 것을 포함한다.[67] 동기부여는 주로 성과급 제도와 같이 작업 성과에 따른 보상을 통해 노동자의 작업 의욕을 높이는 방식으로 이루어진다.[16]

이러한 원칙과 요소들을 구체화하는 핵심 개념이 바로 과업 관리[66]이다. 이는 과학적 분석을 통해 하루 동안 달성해야 할 명확한 작업 목표(과업)를 설정하고[49][45], 표준화된 작업 조건과 도구를 제공하며, 과업 달성 여부에 따라 차등적인 보상을 지급하는 것을 골자로 한다.[16] 이를 통해 노동자의 능력을 최대한 발휘하게 하고, 관리자와 노동자 간의 협력을 통해 궁극적으로 생산성을 향상시키는 것을 목표로 삼는다.

3. 1. 4대 원칙

프레더릭 테일러는 과학적 관리가 다음 네 가지 기본 원칙으로 구성된다고 보았다.[10]

# '''진정한 과학의 개발:''' 모든 업무의 각 요소를 과학적으로 분석해야 한다. 이는 작업을 수행하는 데 필요한 단계를 검토하고 각 작업에 대한 최적의 시간을 측정하는 것을 포함한다. 또한 자격을 갖춘 노동자가 하루에 처리할 수 있는 적절한 작업량을 파악해야 한다. 즉, 기존의 주먹구구식 경험칙 대신 과학적 분석을 통해 최적의 작업 방식을 정립하는 것이다.

# '''노동자의 과학적 선발:''' 주어진 직무에 가장 적합한 능력을 가진 사람을 과학적인 기준에 따라 선발해야 한다.

# '''노동자의 과학적 교육 및 훈련:''' 선발된 노동자에게 과학적으로 정립된 작업 방식을 가르치고 훈련시켜야 한다. 관리자와 노동자 간의 작업 및 책임 분담이 명확해야 하는데, 관리자는 계획, 감독, 적절한 훈련을 책임지고 노동자는 실제 작업을 수행하는 데 집중한다.

# '''관리자와 노동자 간의 긴밀한 협력:''' 작업이 올바르고 높은 품질로 실행되도록 하기 위해 관리자와 노동자 간의 과학적인 협력이 필수적이다. 이는 단순히 지시하고 따르는 관계를 넘어, 공동의 목표 달성을 위한 상호 협력을 의미한다.

3. 2. 최적화, 표준화, 동기부여

과학적 관리법은 생산성 향상을 위해 최적화, 표준화 및 통제, 동기부여라는 세 가지 주요 요소를 중심으로 구성된다. 각 요소는 다음과 같은 세부적인 방법들을 포함한다.

과학적 관리법의 구성요소들
최적화표준화 및 통제동기부여
시간 및 동작 연구기능적 직장 제도과업 관념
계산척 및 시간 절약 수단공구나 기구 등의 표준화차별적 성과급 제도
계량화작업 지시서
제품·공구류의 기억 분류 제도
수순 제도
기획 부문


  • '''시간 및 동작 연구''': 기존의 주먹구구식이고 경험에만 의존하던 작업 방식에서 벗어나 합리적인 작업 수행 방법을 찾기 위한 연구다. 각 동작에 걸리는 시간을 분석하고 불필요한 동작을 없애며, 이러한 동작 수행에 적합한 사람을 선발하여 교육하는 과정까지 포함한다.
  • '''계산척 등 시간 절약 수단의 이용''': 시간 및 동작 연구를 통해 작업 수행에 효과적인 도구를 개발하고 선택하여 사용하는 것이다.
  • '''계량화''': 어떤 현상의 특징이나 경향을 숫자로 파악하고 표시하는 것이다.
  • '''기능적 직장 제도''': 작업에 대한 모든 관리를 해당 분야의 책임자(직장)에게 맡김으로써 관리의 전문성을 높이는 방식이다. 보통 책임자가 노동자 개개인에게 적합한 작업량을 분석하여 지정하거나, 노동자에 대한 피드백을 전담하는 것을 의미한다.
  • '''공구나 기구 등의 표준화''': 작업 수행에 사용되는 도구나 기계를 공통된 규격으로 통일하여 작업 효율성을 높이고 관리 비용을 절감하는 것이다.
  • '''작업 지시서''': 시간 및 동작 연구를 통해 가장 효율적이고 안정적인 작업 방식을 기록한 문서로, 각 직무 담당자가 이를 보고 작업을 진행하게 하는 것이다.
  • '''제품·공구류의 기억 분류 제도''': (원본 소스에 구체적인 설명 없음)
  • '''수순 제도''': 작업 수행뿐만 아니라 기획, 보고, 통제 등 산업 현장의 전반적인 업무 진행 절차를 공식적으로 표준화하는 제도다.
  • '''기획 부문''': 작업을 계획하고 설정하는 업무와 이를 실제로 실행하는 업무를 분리하는 것을 의미한다. 이를 통해 관리의 전문성을 높여 노동자의 태업을 방지하고자 했다.
  • '''과업 관념''': 노동자와 관리자가 서로 대립하고 불신하기보다는 협력과 신뢰를 바탕으로 작업 공정의 효율성을 높여야 한다는 개념이다.
  • '''차별적 성과급 제도''': 작업 성과에 따라 수행자에게 보상(인센티브)을 차등 지급함으로써, 수행자의 작업 동기를 높이는 동시에 통제를 가능하게 하는 제도다.

3. 3. 과업 관리 (Task Management)

'''과업'''[66]의 개념은 과학적 관리법의 핵심을 이룬다. 이는 과학적 분석을 통해 설정된 하루 동안의 명확한 작업 목표를 의미하며, 그 원리는 다음 다섯 가지로 구성된다.[49][45]

  • 과업 설정: 작업 연구를 바탕으로 하루에 완수해야 할 작업량을 명확히 설정한다. 이는 기존의 주먹구구식 목표 설정을 지양하고 과학적 근거에 기반한 목표를 제시하는 것이다. 과업 설정 및 관리는 기능별로 전문화된 직장(職長)이 노동자 개개인에게 적합한 과업량을 분석하여 지정하고 피드백을 제공하는 '기능적 직장 제도'를 통해 이루어졌다. 또한, 과업의 계획 및 설정(기획 부문)과 실제 작업 수행(집행 부문)을 분리하여 관리의 전문화를 꾀하고 노동자의 태만을 방지하고자 했다.
  • 조건과 도구 등의 표준화: 작업에 사용되는 공구나 절차 등 모든 조건을 표준화[67]한다. 이를 통해 숙련자와 비숙련자 구분 없이 동일한 조건에서 작업하게 하여 "유일하고 가장 좋은 작업 방법"을 확립하고, 모든 노동자가 이를 습득하여 작업 능률을 높이고자 했다. 이는 작업 연구와 밀접하게 연관된다. 또한, 시간 및 동작 연구를 통해 최적화된 작업 방식을 작업 지시서 형태로 제공하여 각 직무의 과업 수행을 돕는다.
  • 성공 보상과 실패 시 불이익: 성과급 제도를 개선하여, 설정된 과업(할당량)을 달성하면 단위당 임금을 할증하고, 달성하지 못하면 할인하는 차별적 성과급 제도를 도입했다.[16] 이는 노동자의 동기를 부여하고 생산성을 높이는 동시에, 작업 수행에 대한 통제를 가능하게 하는 방식이다.
  • 최고 난이도의 과업: 과업의 기준을 우수한 노동자의 작업량에 맞춰 설정한다. 이는 노동자에게 도전적인 목표를 제시하여 최대의 능력을 발휘하도록 유도하려는 의도이다.


궁극적으로 테일러는 이러한 과업 관리를 통해 노동자와 관리자 간의 대립 대신 협동과 신뢰를 바탕으로 공정 효율성을 높이는 '과업 관념'을 확립하고자 했다.

4. 발전 과정

과학적 관리법은 프레더릭 윈슬로 테일러가 19세기 말부터 20세기 초에 걸쳐 산업 현장의 비효율성을 개선하기 위해 체계화한 경영 기법이다. 이는 노동자의 경험이나 주먹구구식 방식 대신, 과학적인 분석을 통해 최적의 작업 방식을 찾고 생산성을 극대화하는 것을 목표로 했다.

테일러는 미드베일 철강 회사에서 근무하며 노동자들의 의도적인 태업 문제를 해결하고자 처음으로 시간 연구와 동작 연구를 도입했다. 그는 각 작업을 세밀하게 분석하여 표준 작업 시간과 방식을 설정하고, 이를 기반으로 성과에 따라 임금을 차등 지급하는 초기 형태의 성과급제를 시행하여 생산성 향상을 도모했다.

이후 베들레헴 철강 회사에서는 이러한 과학적 접근을 더욱 발전시켰다. 테일러는 작업 도구(삽 연구 등)를 표준화하고, 노동자의 피로도를 고려하여 적절한 휴식 시간을 도입하는 등 인간공학적 원리를 적용했다. 또한, 이 시기에 과학적 관리의 4가지 기본 원칙을 정립하여 관리자와 노동자의 역할을 명확히 구분하고 체계적인 협력을 통해 효율성을 높이고자 했다.

시몬즈 롤링 기계 회사의 사례는 과학적 관리법이 실제 생산성 향상과 노동자 임금 상승에 기여할 수 있음을 보여주었다. 여성 노동자들이 수행하던 자전거 볼 베어링 선별 작업에 이 기법을 적용한 결과, 더 적은 인원으로 훨씬 많은 생산량을 달성했으며, 동시에 노동자들의 임금도 크게 증가하는 효과를 거두었다.

이러한 발전 과정을 통해 과학적 관리법은 작업 효율성과 생산성을 높이는 중요한 경영 방식으로 자리 잡았으며, 이후 산업공학경영학 발전에 큰 영향을 미쳤다.

4. 1. 미드베일 철강 회사

미드베일 철강 회사는 "미국의 위대한 장갑판 제조 공장 중 하나"로 알려져 있고, 과학적 관리법이 탄생한 곳으로 평가받는다. 1877년, 프레더릭 윈슬로 테일러는 이 회사에서 사무원으로 일을 시작했으며, 1880년에는 감독으로 승진했다.

감독이 된 테일러는 현장에서 나타나는 낭비와 비효율성에 주목하기 시작했다. 특히 노동자들이 의도적으로 정상적인 작업 속도보다 느리게 일하는 태업 현상을 관찰했다. 그는 노동자들이 태업을 하는 주된 이유가, 맡은 일이 너무 빨리 끝나면 일자리를 잃게 될지도 모른다는 두려움 때문이라고 분석했다. 당시 경영진은 개별 직무에 대한 상세한 분석이 부족하여 노동자들의 적정 생산량을 파악하지 못했고, 따라서 이러한 문제를 제대로 인식하지 못하고 있었다.

테일러는 자신의 팀원들이 "하루 일의 3분의 1도 채 생산하지 못하는 것"에 실망감을 느끼고, 이 문제를 해결하기 위해 과학적인 방법을 도입하고자 했다. 그는 강철 노동자들의 작업을 세부 동작으로 나누어 관찰하고 시간을 측정하는 연구를 진행했다. 이를 통해 먼저 노동자가 하루에 생산해야 할 적정 작업량을 결정하고, 전체 작업을 구성하는 각 단계를 가장 효율적으로 수행할 수 있는 방법을 설계했다.

1882년 가을, 테일러는 과학적 관리의 초기 원칙들을 실제 작업에 적용하기 시작했다. 그는 모든 노동자에게 동일한 임금을 지급하는 대신, 개인의 성과에 따라 임금을 차등적으로 지급하는 초기 형태의 성과급제를 도입했다. 이 '차별적 성과급제'는 각 작업에 대해 설정된 목표 수준을 달성하거나 초과 달성하는 노동자에게 더 높은 임금을 지급하는 방식이었다. 이 제도는 노동자들에게 강력한 동기를 부여하여 태업을 줄이는 효과를 가져왔으며, 그 결과 생산량이 눈에 띄게 증가하고 작업 효율성 역시 크게 향상되었다.

4. 2. 베들레헴 철강 회사

테일러는 미국 펜실베이니아주의 베들레헴 철강 회사(Bethlehem Steel)에서 근무하며 노동자들의 낮은 업무 효율성 문제에 주목하고 이를 개선하고자 노력했다. 그는 노동자들이 같은 작업을 하더라도 각기 다른 방식으로 일하며, 가능한 쉬운 방법을 선택하는 경향이 있어 능력의 약 3분의 1 정도만 발휘되고 있다고 보았다. 또한, 작업에 대한 표준이 없고 노동자들이 자신의 소질이나 능력과 무관한 업무에 배치되는 문제점도 지적했다. 이러한 문제를 해결하기 위해 테일러는 과학적 관리법의 핵심인 동작 연구와 시간 연구 개념을 도입하여 가장 효율적인 작업 수행 방법을 찾고자 했다.[49][45]

특히 베들레헴 철강 회사에서 테일러는 궤도차에 짐을 싣고 내리는 작업을 분석하여 주목할 만한 성과를 거두었다. 이 연구를 바탕으로 그는 경영자들에게 다음과 같은 4가지 관리 원칙을 제시하고 적용하도록 했다.

# 노동자의 개인적인 경험이나 주먹구구식 방법 대신, 각 단위 작업에 대해 동작 원칙, 세부 구성 요소, 표준화된 절차, 적절한 작업 환경 등을 포함한 과학적인 방법을 개발하여 적용한다.

# 특정 작업에 가장 적합한 작업자를 과학적인 방법으로 선발하고, 체계적인 훈련과 교육을 통해 그들의 능력을 개발한다.

# 개발된 '과학적인 방법'에 따라 모든 작업이 원활하게 수행되도록 지속적으로 지도하고 감독하며, 성과를 꾸준히 점검한다.

# 관리자와 노동자의 업무를 명확히 구분하고 균등하게 배분한다. 관리자는 노동자가 '과학적인 방법'에 따라 올바르게 일할 수 있도록 계획을 세우고, 훈련시키며, 지원하는 역할을 담당하고, 노동자는 관리자의 지침에 따라 작업을 수행한다.

이러한 원칙은 관리자와 노동자 간의 협력을 통해 생산성을 높이고, 노동자에게는 더 높은 임금을 제공하는 상호 이익 관계를 구축하는 것을 목표로 했다.[65]

또한 테일러는 베들레헴 철강 회사에서 연탄을 퍼 올리는 삽질 작업을 연구하여, 작업 대상(연탄, 모래, 자갈 등)에 따라 최적화된 다양한 종류의 삽을 개발하는 성과를 거두었다. 이는 오늘날 사용되는 여러 종류의 삽의 기원이 되었다. 더불어 작업자의 피로에 관한 연구(이른바 '피로의 법칙')를 통해 작업 중 적절한 휴식 시간을 도입하는 것이 오히려 작업 능률을 향상시킨다는 사실을 발견하고 이를 적용했다. 그는 노동자들이 육체적 또는 정신적 피로에서 회복할 시간을 갖도록 휴식 시간을 보장해야 한다고 주장했으며, 실제로 휴식 시간을 늘리자 노동자들의 생산성이 향상되는 결과를 확인했다.

테일러는 삽질 외에도 제철소에서의 주철 운반, 베어링 볼의 수동 검사 등 다양한 육체 노동을 과학적으로 분석하며, 당시에는 널리 받아들여지지 않았던 효율적인 작업 방식과 인간공학적 원리들을 발견하고 적용해 나갔다.

4. 3. 시몬즈 롤링 기계 회사

테일러가 자문한 시몬즈 롤링(Simon's Rolling) 기계회사는 과학적 관리법을 도입하여 주목할 만한 성과를 거두었다. 당시 이 회사에서는 120명의 여성 작업원이 매일 10시간 30분씩 자전거 볼링의 마무리 선별 작업을 하고 있었다.

테일러는 이 작업에 과학적 과업관리를 적용했다. 그 결과, 동일한 작업을 35명의 인원만으로 8시간 30분 만에 완료할 수 있게 되었다. 월간 생산량 역시 기존 5백만 개에서 1천 7백만 개로 크게 향상되었다.

또한, 기존의 성과급제를 '차별적 임금제도'로 변경하면서 작업자들의 임금이전에 비해 80%에서 100% 이상 높아졌다. 이러한 변화는 단순히 임금 상승에 그치지 않고, 생산의 질과 양을 모두 증대시켰으며 노동자들의 사기를 높이는 긍정적인 효과를 가져왔다.

5. 적용 사례

테일러가 제창한 '''과학적 관리법'''은 기존의 경험칙에 의존하던 작업을 과학적 분석 대상으로 삼고, 이를 체계적으로 관리하는 것을 목표로 했다.[49][45] 이 방식은 작업자의 암묵적인 경험칙(rules of thumb)을 관리자가 연구하고 설계한 명시적인 과업(task)으로 전환하며, 생산 현장의 책임을 "관리자에 의한 연구·설계 + 작업자에 의한 실행"으로 분담하는 구조를 제시했다.

구체적으로 과학적 관리법은 다음 세 가지 요소를 중심으로 구성된다.


  • 과업 관리
  • 작업 표준화
  • 작업 관리를 위한 최적의 조직 형태


과학적으로 설계된 과업 수행에 대해 인센티브를 제공하고, 필요한 교육과 협력을 통해 관리자는 높은 생산성을, 노동자는 높은 임금을 얻는 상호 이익 관계(win-win)를 추구했다.[65] 이러한 과학적 관리법의 원칙들은 이후 여러 산업 분야와 국가에서 다양한 형태로 받아들여지거나 응용하려는 시도가 이루어졌다.

5. 1. 포드 시스템

포디즘이 테일러의 업적에서 유래했다고 종종 가정한다. 테일러 자신도 사망 직전 미시간 공장의 포드 자동차를 방문했을 때 이러한 가정을 했던 것으로 보이지만, 포드의 방식은 독자적으로 발전되었을 가능성이 높으며, 테일러의 업적의 영향은 기껏해야 간접적이었을 것이다.[24] 회사 설립 초기 40년 동안 주요 인물이었던 찰스 E. 소렌슨(Charles E. Sorensen)은 어떤 연관성도 부인했다.[25]

1945년 헨리 포드 2세(Henry Ford II)가 회사를 인수할 때까지 포드에서는 전문가들은 쓸모없다는 믿음이 지배적이었다. 포드가 그들의 말을 들었다면 그토록 큰 성공을 거두지 못했을 것이라고 생각했기 때문이다. 헨리 포드(Henry Ford)는 가격대, 생산 방식, 자동차 기능, 사업 자금 조달 등 여러 문제에 대해 자신을 막으려 했던 전문가들 덕분이 아니라, 그들에도 불구하고 성공했다고 느꼈다. 따라서 소렌슨은 테일러를 폄하하며 쓸모없는 전문가의 범주에 포함시켰다.[25] 소렌슨은 뉴잉글랜드 공작기계 판매업체 월터 플랜더스(Walter Flanders)를 높이 평가했고, 플랜더스가 테일러에 대해 아무것도 몰랐다고 주장하며 포드의 효율적인 공장 배치에 대한 공을 그에게 돌렸다. 플랜더스는 다른 곳에서 테일러리즘의 정신에 노출되었을 수도 있고, 그 영향을 받았을 수도 있지만, 그의 생산 기술을 개발할 때는 그것을 언급하지 않았다.

어쨌든 포드 팀은 1905년부터 1915년까지의 기간에 독립적으로 현대적 대량 생산 기술을 발명했으며, 그들 자신도 테일러리즘으로부터 어떤 영향을 받았다고 인지하지 못했다. 아마도 1905년부터 1915년까지의 10년 동안 태동기의 포디즘을 나머지 효율 운동과 (간접적으로) 연결하는 시대정신은 후대의 관점에서만 파악할 수 있을 것이다.

5. 2. 일본의 테일러리즘

일본에서는 1911년 이케다 토시로에 의해 테일러리즘(과학적 관리법)이 소개되었으며, 1913년에는 그의 책이 150만 부나 팔릴 정도로 큰 사회적 관심을 끌었다. 1919년에는 도쿄대학에 테일러리즘 강좌가 개설되었고, 이후 다른 대학으로도 확산되었다.[79][80]

제1차 세계 대전 이후 테일러리즘은 일본 산업 현장에 본격적으로 적용되기 시작했다. 처음에는 방직 공장을 중심으로 도입되었으나, 점차 전기 산업 등 다른 업종으로 퍼져나갔다. 특히 국영 철도 부문에서 테일러리즘 도입은 큰 성과를 거둔 것으로 평가된다.[79][80]

일본 내에서 테일러리즘은 도입 초기 다이쇼 시대에 다양한 논쟁을 불러일으켰다. 그러나 이후 합리화 운동, 전시 총동원 체제를 거치고, 제2차 세계 대전 후 경제 재건과 수십 년간 이어진 고도 성장기를 거치면서 산업 경영을 위한 효율적이고 합리적인 모델로 받아들여졌다. 테일러리즘의 영향력은 경제 영역에만 머무르지 않고 정치, 사회 영역으로까지 확대되었다. 생산성 향상, 객관적인 전문 기술 중시, 과학적 문제 해결 원리 적용, 그리고 정신 혁명에 기반한 계급 간 화해를 통해 사회 전체의 진보를 이룰 수 있다는 인식이 작업 현장을 넘어 일본 국민 경제 전반으로 확산되었다.[79][80]

5. 3. 한국의 테일러리즘

일본에서는 1911년 이케다 토시로에 의해 테일러리즘(과학적 관리법)이 소개되었으며, 1913년에는 그의 책이 150만 부나 팔릴 정도로 큰 관심을 모았다. 1919년에는 도쿄대학에 테일러리즘 강좌가 개설되었고 다른 대학으로도 확산되었다. 제1차 세계 대전 이후에는 산업 현장에 본격적으로 테일러리즘이 적용되기 시작했는데, 처음에는 방직공장을 중심으로 도입되다가 전기 업종 등 다른 분야로 퍼져나갔으며, 특히 국영 철도 부문에서 큰 성과를 거두었다. 일본에서 테일러리즘은 도입 초기부터 다양한 논쟁을 일으켰고, 이후 합리화 운동, 전시총동원 체제를 거쳐 전후 재건과 수십 년간의 고도 성장기를 거치며 산업경영의 기본 원리로 자리 잡았다. 테일러리즘은 경제 영역뿐만 아니라 정치, 사회 영역으로까지 확산되었으며, 생산성 향상, 객관적 전문기술, 과학적 해결 원리, 정신 혁명에 기반한 계급 화해를 통해 진보를 이룰 수 있다는 믿음이 작업장을 넘어 일본 사회 전체로 퍼져나갔다.[79][80]

이러한 일본 내 과학적 관리법의 확산은 일제강점기 하의 한국에도 영향을 미쳐, 일본을 통해 테일러리즘이 유입되는 배경이 되었다. (다만, 해방 이후 한국 산업화 과정에서의 구체적인 적용 및 영향에 대한 내용은 주어진 자료에서 확인하기 어렵다.)

6. 한계와 비판

과학적 관리법은 노동자의 작업 방식에 대한 세밀한 관리 통제를 요구하며, 이는 기존 방식보다 더 많은 관리자를 필요로 했다. 이러한 관리 방식은 노동자와 관리자 사이에 마찰을 일으킬 소지가 있었다.

테일러는 노동자들이 작업을 할 때, 처벌받지 않는 선에서 가장 느린 속도로 일하는 경향이 있다고 보았다. 그는 이러한 현상을 '솔저링(soldiering)'[13][15]이라 부르며 비효율의 주요 원인으로 지목했다. 이는 노동자들이 자신의 이익을 생각하며, 보상이 늘어나지 않는 한 정해진 속도 이상으로 일할 이유가 없다고 여기기 때문이라고 분석했다. 테일러는 시간 및 동작 연구를 통해 '최상의 방법'을 찾고, 성과에 따른 보상(성과급)을 연동하면 노동자들의 생산성이 향상될 것이라고 믿었다.[16] 그러나 이후 일부에서는 이러한 보상 측면을 무시한 채 생산성 향상만을 추구하려 했고, 이는 과학적 관리법에 대한 반감을 키우는 요인이 되었다.

과학적 관리법은 분명 생산성 향상에 기여했지만, 여러 문제를 야기하기도 했다. 생산성 향상으로 얻어진 이익 분배를 둘러싼 노사관계 갈등, 저숙련 노동자 고용 증가로 인한 기존 노동자의 임금 및 직업 안정성 위협 등이 대표적이다.

장기적으로 생산성 향상은 경제 전반의 생활 수준 향상에 기여하는 것으로 평가받지만, 그 과정에서 구조적 실업이나 소득 불평등 같은 문제가 발생할 수 있다. 또한 과학적 관리법은 작업 방식의 표준화를 통해 자동화세계화(외주, 해외 이전)를 촉진하는 예상치 못한 결과를 낳기도 했다. 이는 생산성을 높이는 동시에 기술적 실업과 같은 새로운 사회적 문제를 제기했다.

이러한 문제점들로 인해 노동조합 등으로부터 비판과 반대에 직면했으며, 특히 노동자의 자율성과 창의성을 경시하고 효율성만을 강조한다는 지적이 제기되었다.[72] 이는 이후 인간관계론과 같은 새로운 경영 이론이 등장하는 배경이 되었다.

6. 1. 호손 연구

호손 연구는 과학적 관리법이 노동자의 업무 능률과 생산량에 미치는 영향을 알아보기 위해 진행된 대표적인 연구이다. 이 연구는 노동자를 둘러싼 작업 환경을 개선했을 때 생산성이 어떻게 변화하는지 파악하고자 웨스턴 일렉트릭 회사에서 시작되었다. 초기 연구진은 조명 밝기와 생산량 사이에 직접적인 관계가 있을 것으로 가정하고, 조명을 밝게 하면 생산량이 증가할 것이라 예상했다.

첫 번째 연구는 조명도 실험이었다. 연구진은 작업자들을 실험집단과 통제집단으로 나누고, 실험집단에만 조명 밝기를 높였다. 예상대로 실험집단의 생산량은 증가했지만, 아무런 변화를 주지 않은 통제집단의 생산량 역시 함께 증가하는 예상 밖의 결과가 나타났다. 심지어 조명 밝기를 다시 낮추었을 때도 생산량은 계속해서 증가했다.

두 번째 연구는 계전기실 실험이었다. 연구진은 6명의 여성 노동자로 구성된 연구 대상 집단을 선정했다. 이 집단은 회사에서 선발된 2명이 나머지 4명의 친구를 직접 선택하여 구성되었다. 약 1년 반 동안 연구진은 이들에게 휴식 시간 제공, 점심 제공, 주당 노동 시간 단축 등 다양한 방식으로 작업 조건을 개선해주었다. 그러나 이전 실험과 마찬가지로, 이러한 조건 개선과는 관계없이 생산량이 지속적으로 증가하는 결과가 나타났다. 연구진은 확실한 원인을 파악하기 위해 모든 개선 조건을 없애고 실험 시작 전의 상태로 되돌렸지만, 생산량은 오히려 이전보다 더 크게 상승했다. 연구진은 이러한 결과의 원인을 인간적인 측면에서 찾았다. 즉, 서로 마음이 맞는 동료들로 구성된 집단에 소속되면서 노동자들은 강한 응집력과 함께 소속감, 확신감, 성취감 등을 느끼게 되었고, 이것이 생산성 향상으로 이어졌다는 것이다.

세 번째 연구는 면접 조사였다. 연구는 회사 전체 부문으로 확대되어 약 2,000명의 노동자를 대상으로 면접이 진행되었다. 노동자들은 면접을 통해 자신의 고민이나 불편 사항을 자유롭게 이야기할 기회를 얻었다. 연구진이 노동자들의 불만 사항을 파악하고 이를 개선하기 시작하자, 노동자들의 업무 능률과 생산량이 눈에 띄게 증가했다. 이는 경영진의 관심이 노동자들에게 자신이 중요한 존재라는 인식을 심어주었고, 이러한 심리적 요인이 생산성 향상에 긍정적인 영향을 미쳤음을 보여준다.

마지막 연구는 작업진단 관찰 연구였다. 연구진은 생산량이 전혀 오르지 않는 특정 작업 집단을 관찰하기 위해 직접 그 집단에 참여했다. 관찰 결과, 해당 집단 내에는 비공식 조직이 존재하며, 이 조직이 구성원들에게 암묵적으로 생산량을 제한하도록 강요하고 있음을 발견했다. 예를 들어, 비공식 조직의 규범을 어기고 개인의 성과급을 높이기 위해 생산량을 늘리는 노동자는 '돈벌레'로 취급받으며 집단 내에서 소외되었다. 이는 노동자들이 단순히 경제적 보상(성과급)을 극대화하기 위해 행동할 것이라는 기존의 과학적 관리법의 가정과는 다른 결과였다. 오히려 노동자들에게는 경제적 보상보다 동료 집단으로부터 인정받고 소속되는 것이 더 중요했으며, 비공식 조직이 노동자의 태도와 행동에 큰 영향을 미친다는 사실이 밝혀졌다.

결론적으로 호손 연구는 과학적 관리법이 노동자의 업무 능력과 효율 향상에 직접적인 효과를 가져오지 못할 수 있음을 보여주었다. 대신 노동자의 감정, 동기 부여, 집단 내 소속감과 같은 심리적, 사회적 요인을 고려하고 이를 충족시켜 주었을 때 업무 능력이 크게 향상되고 생산량도 증가한다는 중요한 사실을 밝혀냈다.[84]

6. 2. 인간성 경시 비판

테일러의 과학적 관리법은 생산성 향상이라는 목표를 추구했지만, 그 과정에서 노동자의 자율성과 창의성을 무시하고 오직 효율성만을 강조했다는 비판을 받았다.[72] 이는 특히 전문적인 지식과 역량이 필요한 업무에는 적용하기 어렵다는 지적과 함께 제기되었다.[72]

과학적 관리법은 노동 과정을 세분화하고 표준화하여 관리자의 통제를 강화했다. 이로 인해 이전보다 더 많은 관리자가 필요하게 되었고, 이러한 세밀한 관리는 노동자와 관리자 사이에 갈등을 유발할 수 있었다. 시간 및 동작 연구를 통해 정해진 작업 방식을 따르도록 요구받으면서, 노동자들은 스스로 생각하거나 개선안을 제안할 기회를 박탈당했다. 이 때문에 과학적 관리법이 노동자를 마치 '자동 인형'이나 기계 부품처럼 취급한다는 비판이 제기되었다.[17] 복잡한 기술 대신 단순하고 반복적인 작업을 수행하게 되면서 노동자들은 일에서 단조로움을 느끼고 성취감을 얻기 어려워졌다.[18]

1905년경, 프레드릭 테일러의 컨설팅이 적용된 테이보어 회사의 기계공. 과학적 관리법은 작업 환경과 방식을 표준화했다.


노동조합은 과학적 관리법에 대해 강하게 반발했다. 이들은 과학적 관리법이 노동 강도를 높이고, 시간 연구라는 명목으로 노동자의 인권을 침해하며, 숙련 노동자를 비숙련 노동자로 대체하여 노동자의 교섭력을 약화시킨다고 주장했다.[70] 또한 과잉 생산과 실업을 유발하고, 노동자를 단순한 생산 도구로 전락시켜 건강을 해치고 조기 노령화를 초래할 수 있다고 우려했다. 미국노동총연맹(AFL)은 1911년부터 샘 곰퍼스(Samuel Gompers)를 중심으로 반대 운동을 본격화했으며,[70] 1913년1914년에는 과학적 관리법을 공식적으로 거부하는 결의를 채택했다.[70]

이러한 반대는 실제 작업 현장에서도 나타났다. 매사추세츠주 워터타운 조병창 사례가 대표적이다. 1909년 테일러 시스템이 도입된 후, 노동자들은 과도한 경쟁과 긴장감, 심한 피로감을 호소하며 불만을 제기했다. 결국 1913년, 노동자들은 과학적 관리법의 폐지를 요구하는 청원을 제출했다.[19] 미국 하원은 1912년 조사를 통해 과학적 관리법이 일부 유용한 측면이 있지만, 관리자에게 지나치게 강력한 권한을 부여할 수 있다는 점을 지적했다.[21] 노동자들의 높은 불만을 확인한 상원은 결국 정부 조병창에서 테일러의 방법을 사용하는 것을 금지했다.[21] 테일러 자신도 노동조합에 대해 부정적인 견해를 가지고 있었으며, 노동조합이 생산성을 저해한다고 생각했다.[22]

과학적 관리법의 핵심 요소인 작업 시간 측정 방식 자체에 대한 비판도 존재한다. 특정 작업 시간을 계산하는 과정이 실제로는 작업 구성, 측정 대상 노동자 선정, 작업 환경 등 임의적이고 비과학적인 요소에 의존하기 때문에 객관적이고 과학적이라고 보기 어렵다는 것이다.[33] 이러한 이유로 일각에서는 과학적 관리법을 유사과학으로 치부하기도 한다.[34] 측정에 참여한 노동자들이 전체 노동자를 대표할 수 있는지에 대한 문제도 제기되었다.[35]

그 외에도 과학적 관리법은 '계획' 기능과 '실행' 기능을 분리함으로써 사무직 노동자(화이트칼라)와 생산직 노동자(블루칼라) 사이의 위계와 갈등 구조를 심화시켰다는 비판을 받는다. 또한 심리학이나 사회학 같은 인간적 측면에 대한 고려가 부족하여 효율성만을 지나치게 추구한 나머지 노동자의 인간성을 경시했다는 지적도 꾸준히 제기되었다. 이러한 비판들은 이후 인간관계론 등 새로운 경영 이론의 발전에 영향을 미치게 된다. 후대의 경영학자 민츠버그 역시 과학적 관리법에 대해 비판적인 입장을 보였다. 한편, 블라디미르 레닌은 초기에 과학적 관리법을 노동 착취 심화 수단으로 비판했으나,[71] 이후 사회주의 계획 경제 운영에 필요한 도구로 인식하는 입장 변화를 보이기도 했다.[71]

7. 대안 이론

과학적 관리법은 인간을 기계적 원리에 따라 관리하려는 시도였으나, 감정적이고 비합리적인 측면을 지닌 인간을 단순히 기계적이고 비인간적인 도구로 취급함으로써 오히려 노동자의 자율성과 창의성을 억누르고 자발적인 생산성을 저하시킨다는 비판에 직면했다.[72] 이러한 한계를 극복하기 위해 다양한 대안 이론들이 등장하게 되었다. 대표적인 예로는 개인의 내재적 목표 설정이 행동에 영향을 미친다는 로크(Locke)의 '목표 설정 이론'이 있다. 또한 해크먼(Hackman)과 올덤(Oldham)은 기업의 핵심 직무 특성이 개인의 감정을 거쳐 직무 성과로 이어진다는 '직무 특성 이론'을 제시했다.

테일러 시대에도 이미 공정 개선뿐만 아니라 개별 노동자의 필요성을 고려해야 한다는 주장이 제기되었다. 비판가들은 테일러리즘이 "노동자를 기계의 부속품으로 여겼다"고 지적했다.[37] 제임스 하트니스는 1912년에 ''작업 관리에서의 인적 요소''[38]를 출판했으며, 프랭크 번커 길브레스와 릴리안 몰러 길브레스 부부 역시 테일러리즘에 대한 독자적인 대안을 제시했다. 1930년대에는 엘턴 메이오의 연구를 바탕으로 한 인간관계론이 과학적 관리법의 대안 또는 보완 이론으로 발전했다. 테일러리즘이 작업 과정의 조직화에 초점을 맞춘 반면, 인간관계론은 노동자들이 새로운 절차에 적응하도록 돕는 데 중점을 두었다.[39]

테일러리즘은 경영과 공정 개선을 체계적인 과학적 문제로 다룬 최초의 시도 중 하나로 평가받으며, 테일러는 현대 산업공학의 창시자로 여겨진다. 테일러리즘 이후, 생산성뿐만 아니라 품질까지 고려하는 더 넓은 접근 방식들이 등장했다. 1920년대와 1930년대에는 통계적 방법의 발전과 함께 품질보증과 품질관리 개념이 도입되었고, 1940년대와 1950년대에는 과학적 관리법에 대한 지식이 운영관리, 운영 연구, 경영 사이버네틱스 등으로 발전했다. 1980년대에는 전사적 품질 관리가 널리 보급되었으며, 1990년대에는 리엔지니어링(재설계) 개념이 주목받았다. 오늘날의 식스 시그마나 린 생산 방식 역시 과학적 관리법의 연장선상에서 볼 수 있지만, 상당한 진화적 차이가 존재한다. 특히 도요타 생산 시스템의 창시자 중 한 명인 신초 시게오는 이 시스템과 일본식 경영 문화를 과학적 관리의 한 형태로 보았다. 이러한 새로운 방법론들은 모두 전통이나 경험에 의존하기보다는 체계적인 분석을 기반으로 한다는 공통점을 가진다.[36]

현대의 ISO-9000과 같은 품질 관리 표준이나 린 생산 방식의 기반이 된 도요타 생산 시스템은 명확하게 문서화되고 최적화된 작업 방식뿐만 아니라, 전문 지식, 동기 부여, 조직 문화, "사람에 대한 존중"과 팀워크 같은 인적 요소를 핵심 원칙으로 포함하며 과학적 관리법의 한계를 보완하고 있다.

피터 드러커는 과학적 관리법이 작업 과정 개선을 위한 지식 생산을 목표로 했다는 점에서 테일러를 지식 경영의 창시자로 평가했다. 테일러 자신은 과학적 관리법이 제조업뿐만 아니라 학교, 대학, 정부 등 모든 종류의 작업에 적용될 수 있다고 주장했으며, 심지어 "판매원의 업무"에도 적용될 수 있다고 믿었다.[40] 그의 사후, 추종자인 할로우 S. 퍼슨(Harlow S. Person)은 테일러리즘을 "판매 엔지니어링"에 활용할 가능성에 대해 강연하기도 했다.[41] 이는 오늘날의 판매 엔지니어링과는 다른, 판매원이 사용하는 프로세스를 엔지니어링하는 개념으로, 기업 마케팅 역사에서 중요한 통찰로 여겨진다.

7. 1. 목표 설정 이론

과학적 관리법은 인간을 기계적 원리에 따라 관리하는 방식이었으나, 감정을 지닌 인간을 단순한 도구로 취급함으로써 오히려 자발적인 생산성을 저하시킨다는 한계를 드러냈다. 이러한 비판 속에서 개인의 내면에 초점을 맞춘 대안 이론들이 등장했는데, 그중 하나가 로크(Locke)의 '목표 설정 이론'이다.[85]

목표 설정 이론은 인간이 합리적으로 행동한다는 가정하에, 개인이 의식적으로 설정한 목표가 동기와 행동에 직접적인 영향을 미친다고 본다. 여기서 '목표'란 개인이 미래의 특정 시점에 달성하고자 의식적으로 노력하는 대상이나 상태를 의미한다. 이러한 의식적인 목표 설정은 동기 부여와 실제 수행 능력 향상 모두에 효과적인 것으로 알려져 있으며, 목표의 구체성이나 난이도 등이 성과에 미치는 영향에 대한 다양한 연구가 이루어졌다.[85]

헬리겔과 슬로컴(Hellriegel & Slocum, 1978)은 조직과 개인이 달성해야 할 목표를 적절히 설정하는 것이 중요하며, 특히 개인의 수행 목표는 다음 기준들을 충족해야 한다고 주장했다.[85]

헬리겔과 슬로컴의 효과적인 수행 목표 기준[85]
기준설명
명확성목표는 분명하고 세밀하며 모호하지 않아야 한다.
정확성필요조건을 정확하게 기술해야 한다.
일치성조직의 정책 및 절차와 일치해야 한다.
경쟁성경쟁성을 지녀야 한다.
동기 부여기대, 동기 부여, 도전감을 유발할 수 있어야 한다.



한편, 밀코비치와 부드로(Milkovich & Boudreau, 1997)는 목표 설정 시 다음 조건을 고려해야 한다고 주장했다.[86][87]


  • 구체성: 목표는 특정 결과를 성취할 수 있도록 구체적으로 정해야 한다. 애매하거나 추상적인 목표보다는 양적으로 명확하고 구체적인 목표가 더 효과적이다.
  • 측정 가능성: 목표 달성 정도를 양, 질, 영향력 측면에서 측정할 수 있어야 한다. 이는 브룸(Vroom, 1964)의 기대 이론과도 연결된다. 기대 이론에 따르면, 개인은 어떤 행동을 할 때 그 행동이 가져올 결과를 예측하고 그 기대에 따라 행동을 결정한다. 기대 이론의 주요 요인은 다음과 같다.[86][87]
  • 기대감(Expectancy): 개인이 일정한 노력을 기울이면 특정 목표를 달성할 수 있을 것이라고 믿는 주관적인 확률이다.
  • 유인성(Valence): 목표 달성을 통해 얻게 될 보상에 대해 개인이 느끼는 매력이나 선호도이다.
  • 수단성(Instrumentality): 개인이 특정 성과(1차 결과)를 달성하면, 그에 따라 바람직한 보상(2차 결과)이 주어질 것이라고 믿는 주관적인 확률이다. 예를 들어, 기업에서 직원들이 열심히 노력하면 좋은 평가를 받고 매력적인 보상(성과급, 승진 등)을 얻을 것이라고 믿는다면, 직원들은 높은 수준으로 동기가 부여될 것이다.


결국 브룸의 기대 이론은 개인의 행동과 노력이 성취 가능성에 대한 기대(기대감), 결과에 대한 보상 기대(수단성), 그리고 그 보상의 매력도(유인성)라는 주관적인 가치 판단을 통해 결정된다고 설명한다.[86][87]

7. 2. 직무 특성 이론

과학적 관리법은 인간을 기계처럼 취급하여 관리하는 방식에 한계가 있다는 비판을 받았다. 감정을 가진 인간을 비인간적인 도구로만 다루면서 오히려 자발적인 생산성을 떨어뜨린다는 지적이 나온 것이다. 이러한 배경에서 개인의 내재적 목표 설정이 행동에 영향을 준다는 로크의 '목표설정이론'이나, 기업의 핵심 직무 특성이 개인의 감정에 영향을 미치고 이것이 다시 직무 성과로 이어진다는 해크먼(Hackman)과 올덤(Oldham)의 '직무특성이론' 같은 대안 이론들이 등장했다.

직무특성이론(eng)은 해크먼과 올덤에 의해 제시된 직무 설계 이론으로, 직무가 조직이나 구성원에게 미치는 영향을 설명하는 대표적인 이론 중 하나이다. 이 이론은 핵심적인 직무 특성이 종업원의 주요 심리 상태에 영향을 미치며, 이것이 다시 종업원의 직무 성과로 이어진다고 주장한다. 해크먼과 올덤은 어떤 직무 특성이 중요하며 확충될 수 있는지 밝히고자 했고, 종업원의 만족이나 출근율 등과 관련된 직무 요인을 객관적으로 측정한 연구들을 바탕으로 이 이론을 발전시켰다.[88]

연구자들은 종업원의 주요 직무 요인에 영향을 미치는 핵심적인 직무 특성을 다음 다섯 가지 차원으로 설명한다.[89]

특성설명
기술 다양성 (eng)직무를 수행하는 데 여러 가지 기능이나 재능을 사용하는 다양한 활동이 요구되는 정도
과업 정체성 (eng)직무가 요구하는 전체로서의 완결 정도를 의미하며, 직무가 시작부터 끝까지 전체 작업에서 차지하는 범위의 정도
과업 중요성 (eng)직무 자체가 조직 내 다른 동료나 외부 사회의 다른 사람들의 생활에 실질적인 영향을 미친다고 인식하는 정도
자율성 (eng)직무 계획을 세우거나 직무 수행 절차를 결정하는 데 있어 작업자에게 주어지는 자유, 독립성, 재량권의 정도
피드백 (eng)직무 성과의 유효성에 대해 작업자가 직무 수행 과정에서 직접적이고 명확하게 얻는 정보의 양



직무 특성 이론은 산업 및 조직심리학 연구자들이 직무 설계 영역에서 어떻게 직무를 구조화해야 하는지에 관심을 가지면서 등장했다. 기존의 전통적인 접근법에 따른 직무 설계는 단순 반복적인 작업 특성 때문에 작업자들이 단조로움과 지루함을 느끼게 만들었다. 이는 결국 직무 불만족, 이직 및 결근 증가로 이어졌고 생산성 측면에서도 부정적인 결과를 낳았다. 따라서 연구자들은 조직 내 작업자의 내재적 직무 동기와 전반적인 직무 만족에 영향을 주는 구체적인 직무 특성을 밝혀내고, 이러한 핵심 직무 특성을 활용하여 직무재설계를 위한 구체적인 실행 원리를 개발하고자 노력했다. 이러한 노력의 결과가 바로 직무 특성 이론이라고 할 수 있다.[90]

8. 현대적 의의 및 영향

과학적 관리법은 테일러가 제창한 이래, 경영학, 산업공학, 생산관리 등 현대 여러 학문 분야의 발전에 중요한 기초를 제공했다.[72] 이전의 자의적이고 경험칙에 의존하던 관리 방식에서 벗어나, 과학적 분석과 표준화된 절차를 통해 생산성과 효율성을 높이는 것을 목표로 했다. 이는 기업과 노동자 모두에게 이익이 될 수 있다는 생각에 기반했지만[72], 동시에 여러 비판과 논쟁을 낳으며 발전해왔다.
긍정적 영향과 발전테일러리즘은 실제로 생산성 증가로 이어졌다. 동일한 양의 상품을 생산하는 데 필요한 노동력이나 시간을 줄이는 효과를 가져왔다. 장기적으로 이러한 생산성 향상은 전반적인 경제 성장과 생활 수준 향상에 기여하는 것으로 평가된다. 농업 생산성 향상이 제조업 발전을 이끌었듯, 제조업 효율성 증가는 서비스 부문의 성장을 촉진하는 기반이 되었다. 테일러는 과학적 관리법을 통해 생산 현장에 '관리'의 개념을 명확히 도입했으며, 이는 현대 경영관리론과 생산관리론의 중요한 출발점이 되었다. 또한, 작업 방식의 과학화는 내부 도급 제도나 견습 제도를 해체하고 노동력 사용 권한을 경영자에게 집중시키며, 계획과 실행을 분리하는 등 산업의 근대화에 기여했다.

과학적 관리법의 원리는 이후 다양한 경영 기법으로 발전했다. 품질보증과 품질관리 개념이 1920년대부터 등장했고, 1940년대 이후 과학적 관리법에 대한 지식은 운영관리, 운영 연구, 그리고 경영 사이버네틱스 분야로 확장되었다. 1980년대에는 전사적 품질 관리(TQM)가, 1990년대에는 리엔지니어링 개념이 주목받았다. 오늘날 널리 알려진 식스 시그마나 린 생산 방식은 새로운 형태의 과학적 관리법으로 볼 수 있지만, 초기 방법론과의 차이가 커서 직접적인 비교는 어려울 수 있다. 특히 도요타 생산 시스템(TPS)의 창시자 중 한 명인 신초 시게오는 TPS와 일본식 경영 문화가 과학적 관리법의 한 형태로 간주되어야 한다고 보았다. 이러한 후속 방법론들은 모두 전통이나 경험칙 대신 체계적인 분석을 기반으로 한다는 공통점을 가진다.[36]

피터 드러커는 프레더릭 테일러가 작업 과정 개선을 위한 지식 생산에 초점을 맞췄다는 점에서 그를 지식 경영의 선구자로 평가했다.[40] 테일러 자신도 과학적 관리법이 제조업뿐만 아니라 학교, 대학, 정부[40], 심지어 판매원의 업무 등 모든 종류의 작업에 적용될 수 있다고 주장했다. 그의 사후 추종자인 할로 퍼슨(Harlow S. Person)은 테일러리즘을 '판매 엔지니어링'[41](오늘날의 판매 프로세스 엔지니어링 개념에 가까움)에 적용할 가능성을 제시하며 기업 마케팅 분야에도 영향을 미쳤다. 실제로 과학적 관리 원칙은 현대 군대 조직 운영이나 스포츠 분야의 기록 향상(테일러 자신도 테니스와 골프를 즐겼으며, 개선된 장비를 발명하기도 했으나 널리 사용되지는 못했다)[43], 사무 환경, 관리 의료[44] 등 다양한 영역에 영향을 미치고 있다. 현대 인적 자원 관리의 기원은 과학적 관리 시대, 특히 캐서린 M. H. 블랙퍼드 등의 활동에서 찾을 수 있다.

흥미롭게도 과학적 관리법은 초기 소비에트 연방에서도 주목받았다. 블라디미르 레닌은 처음에는 이를 노동 착취 시스템이라고 비판[26][27]했지만, 러시아 혁명 이후에는 생산성 향상을 위해 테일러 시스템의 과학적 성과를 도입해야 한다고 주장했다.[28] 알렉세이 가스테프 등이 주도한 '노동의 과학적 조직 운동'은 레닌과 레온 트로츠키의 지지를 받았으며[29], 소련 5개년 계획과 중앙 계획 경제 개념에도 영향을 미쳤다. 요셉 스탈린은 "러시아 혁명의 기세와 미국의 효율성의 결합이 레닌주의의 본질이다"라고 말하기도 했다.[31] 그러나 냉전 시대를 거치며 이러한 영향 관계는 양측 모두에 의해 의도적으로 무시되거나 부정되었다.[32]
비판과 한계테일러의 과학적 관리법은 효율성만을 지나치게 강조하여 노동자의 자율성과 창의성을 무시하고, 인간을 기계의 부속품처럼 취급한다는 비판을 초기부터 받았다.[72][37] 특히 전문 지식이나 복잡한 판단이 요구되는 업무에는 적용하기 어렵다는 한계가 지적되었다.[72] 또한, 생산성 향상으로 얻어진 이익 분배를 둘러싼 노사관계 갈등을 심화시킬 수 있으며, 작업 과정의 세분화와 표준화는 노동자를 저숙련 업무에 묶어두어 임금 상승을 억제하고 직업 안정성을 위협할 수 있다는 우려도 제기되었다.

과학적 관리법이 추구한 상세한 작업 분석과 문서화는 이후 자동화와 해외 이전을 용이하게 만드는 예상치 못한 결과를 낳기도 했다. 이는 기술적 실업이나 구조적 실업 문제를 야기하고, 소득 불평등을 심화시킬 수 있다는 점에서 새로운 사회적 과제를 안겨주었다. 물론 자동화가 더럽고, 위험하고, 비인격적인 작업(3D 업종)을 대체하여 인간을 더 창의적인 활동으로 이끌 것이라는 긍정적 전망도 존재한다.

이러한 비판에 대응하여 테일러 시대부터 제임스 하트니스[38], 프랭크 및 릴리안 몰러 길브레스 부부 등은 인간적 요소를 고려한 대안을 제시하려 했다. 1930년대에는 인간관계 학파(엘턴 메이오 등의 연구를 통해)가 과학적 관리법의 대안 또는 보완으로 등장했다.[39] 테일러리즘이 작업 과정의 조직에 집중했다면, 인간관계론은 노동자들이 새로운 환경과 절차에 적응하는 과정을 중시했다. 현대의 ISO-9000과 같은 품질 관리 표준 역시 작업 절차의 명확성뿐만 아니라 조직 문화, 동기 부여 등 인적 요소를 중요하게 고려한다.
현대적 적용과 새로운 논란: 디지털 테일러리즘오늘날에도 과학적 관리법의 영향력은 여전하다. 구글과 같은 현대 기업의 생산성 향상 방식에서도 테일러리즘의 영향을 찾아볼 수 있다.[44] 실리콘밸리 기업들은 행동 과학 원리(예: 다니엘 핑크가 제시한 목적, 숙달, 자율성)나 린 경영, 넛지 관리 등을 활용하여 지식 노동자의 생산성을 높이려 시도하는데, 이는 넓은 의미에서 과학적 관리법의 현대적 적용으로 볼 수 있다.[42] 선도적인 첨단 기술 기업들은 직원 생산성 향상을 위해 넛지 관리 개념을 활용하기도 하며, 점점 더 많은 기업 경영진이 이러한 새로운 형태의 과학적 관리법을 도입하고 있다.[42]

그러나 최근에는 디지털 기술을 이용하여 노동자의 업무 수행을 실시간으로 감시하고 통제하는 이른바 디지털 테일러리즘이 새로운 문제로 부상하고 있다.[44] 후기 산업 사회로 접어들면서 제조업 비중이 줄고 서비스업 종사자가 증가했다. 이러한 변화 속에서 정보 노동의 효율성을 높이기 위한 방안으로 디지털 테일러리즘이 등장했는데, 이는 소프트웨어를 통해 컴퓨터 사용 직원의 성과를 지속적으로 모니터링하는 방식을 의미한다.[44] 이는 과거 공장 노동자에게 적용되었던 감시와 통제가 사무직, 플랫폼 노동자 등에게까지 확장되는 양상을 보이며, 노동자의 자율성 침해와 인권 문제에 대한 새로운 논란을 야기하고 있다.

결론적으로 과학적 관리법은 생산성 향상과 산업 발전에 크게 기여했지만, 동시에 노동의 비인간화, 노사 갈등, 실업 문제 등 여러 비판에 직면해왔다. 그 원리는 현대 경영 기법과 다양한 분야에 여전히 영향을 미치고 있으며, 특히 디지털 테일러리즘과 같은 새로운 형태로 변주되면서 효율성과 인간적 가치 사이의 균형이라는 과제를 우리 사회에 계속 던지고 있다.

9. 관련 매체

찰리 채플린영화 모던 타임즈 (Modern Times, 1936)는 과학적 관리법과 포드 시스템이 적용된 공장에서 노동자들이 겪는 비인간적인 노동 환경과 그로 인한 소외를 풍자적으로 묘사하고 있다. 이 영화는 효율성만을 극대화하려는 당시의 산업 시스템이 노동자 개인에게 미치는 부정적인 영향을 비판적으로 보여주는 대표적인 사례로 꼽힌다. 영화의 일부 장면은 [https://www.youtube.com/watch?v=QZ_8kyLzg-I 유튜브]에서 확인할 수 있다.

참조

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[45] 문서 this paper will make it clear that, to work according to scientific laws, the management must take over and perform much of the work which is now left to the men; ... preparatory acts of the management which enable him to do his work better and quicker than he otherwise could. And each man should daily be taught by and receive the most friendly help from those who are over him
[46] 문서 The most experienced managers therefore frankly place before their workmen the problem of doing the work in the best and most economical way.
[47] 문서 The problem before the management ... obtaining the best initiative of every workman.
[48] 문서 There are three causes ... First. The fallacy ... that a material increase would result in ... throwing a large number of men out of work. ... Second. The defective systems of management ... Third. The inefficient rule-of-thumb methods
[49] 문서 prove in a thoroughly convincing way that there is another type of management which is not only better but overwhelmingly better than the management of "initiative and incentive. ... the writer ... prove that scientific management is so greatly superior to other types.
[50] 문서 The management ... includes foremen and superintendents ... know ... that their own knowledge and personal skill falls far short of the combined knowledge and dexterity of all the workmen under them.
[51] 문서 This paper will show that the underlying philosophy of all of the old systems of management in common use makes it imperative that each workman shall be left with the final responsibility for doing his job practically as he thinks best, with comparatively little help and advice from the management.
[52] 문서 his best endeavors, his hardest work, all his traditional knowledge, his skill, his ingenuity, and his good-will—in a word, his 'initiative,' ... writer uses the word 'initiative' in its broadest sense, to cover all of the good qualities sought for from the men.
[53] 문서 the best type of management in ordinary use may be defined as management in which the workmen give their best initiative and in return receive some special incentive from their employers. This type of management will be referred to as the management of 'initiative and incentive'
[54] 문서 the writer asserts ... that this constitutes the greatest evil with which the working-people of both England and America are now afflicted.
[55] 문서 As engineers and managers, we are more intimately acquainted with these facts ... combat this fallacious idea
[56] 문서 the greatest evil from which both workmen and employers are suffering is the systematic soldiering which is almost universal under all of the ordinary schemes of management
[57] 문서 common tendency to 'take it easy' is greatly increased by bringing a number of men together on similar work and at a uniform standard rate of pay by the day. ... Why should I work hard when that lazy fellow gets the same pay that I do and does only half as much work?
[58] 문서 after a workman has had the price per piece of the work he is doing lowered two or three times as a result of his having worked harder and increased his output, he is likely entirely to lose sight of his employer's side of the case and become imbued with a grim determination to have no more cuts if soldiering can prevent it.
[59] 문서 This represents a type of systematic soldiering which is not very serious, since it is done with the knowledge of the employer, who can quite easily break it up if he wishes.
[60] 문서 The greater part of the systematic soldiering is done by the men with the deliberate object of keeping their employers ignorant of how fast work can be done.
[61] 문서 The defective systems of management ... make it necessary for each workman to soldier ... in order that he may protect his own best interests. ... studying just how slow he can work and still convince his employer that he is going at a good pace.
[62] 문서 The inefficient rule-of-thumb methods ... in practicing which our workmen waste a large part of their effort.
[63] 문서 The writer asserts ... workman who is best suited to actually doing the work is incapable of fully understanding this science, without the guidance and help ... either through lack of education or through insufficient mental capacity.
[64] 문서 This paper ... will also show that because of this isolation of workmen, it is in most cases impossible for the men working under these systems to do their work in accordance with the rules and laws of a science or art, even where one exists.
[65] 문서 This close, intimate, personal cooperation between the management and the men is of the essence of modern scientific or task management.
[66] 문서 scientific management, or 'task management'
[67] 문서 最適な形で統一・マニュアル化すること。このマニュアルを指図票という。
[68] 문서 その方法は、テイラーのいう「要素動作」をより緻密に分析してサーブリッグ (Therblig) という単位に細分化し、生産につながらない無駄なサーブリッグを排除するというやり方。サーブリッグ(Therblig)の由来は、ギルブレス(Gilbreth)の逆読み。
[69] 문서 現在でも企業に一般に採用されている組織形態である。
[70] 문서 ただし、当時の米国の労働組合は熟練工が中心となって組織されており、従来、内部請負制によって現場を牛耳っていた熟練工が科学的管理法の導入によって特権を失うことへの反発などが背景にあった面は否めない。また、テイラーの指導を受けた工場の工員たちは科学的管理法に賛成であったという。
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