전략적 제휴

3. 용어

전략적 제휴 형태를 설명하는 데에는 다양한 용어들이 사용되어 왔다. 여기에는 '국제 연합'(Porter and Fuller, 1986), '전략적 네트워크'(Jarillo, 1988) 및 가장 일반적으로 '전략적 제휴'가 포함된다. 제휴는 '공통의 목표를 달성하기 위해 지정되거나 무기한으로 세력과 자원을 결합하는 것'으로 정의될 수 있다.^[8]

4. 유형

전략적 제휴는 협력 방식, 법적 형태, 목적 등에 따라 다양하게 분류된다.^{[2][9][10][11]}

4. 1. 협력 방식에 따른 분류

• 수평적 전략적 제휴: 같은 사업 분야에서 활동하는 기업들이 맺는 제휴이다. 경쟁 관계에 있던 기업들이 시장 지배력을 높이고 다른 경쟁자들에 비해 더 많은 시장 점유율을 확보하기 위해 협력한다. 첨단 기술 시장에서 기업 간 연구 개발 협력이 대표적인 예시이다. Raue & Wieland (2015)는 물류 서비스 제공업체 간의 수평적 제휴 사례를 설명하면서, 기업들이 "직접 활용 가능한 유형 자원" (공통 운송 네트워크, 창고 인프라 등)과 "직접 활용할 수 없는 무형 자원" (노하우, 정보, 혁신성 등)에 접근할 수 있다는 이점을 얻는다고 주장한다.^[12]

• 수직적 전략적 제휴: 공급망 내에서 기업과 상류(공급업체) 및 하류(유통업체) 파트너 간의 협력을 의미한다. 기업과 공급업체 및 유통업체 간의 파트너십을 강화하고, 더 낮은 가격을 제공하기 위해 회사의 네트워크를 확대하는 것을 목표로 한다. 특히 공급업체는 제품 설계 및 유통 결정에 참여한다. 자동차 제조업체와 해당 공급업체 간의 긴밀한 관계가 대표적인 예시이다.

• 교차적 제휴: 수직적 연결 관계가 없거나, 같은 사업 분야에서 활동하지 않는 파트너 간의 제휴이다. 일반적으로 서로 접촉하지 않으며 완전히 다른 시장과 노하우를 가진 기업들이 협력한다.

• 합작 투자: 둘 이상의 회사가 새로운 회사를 설립하는 경우이다. 이 새로운 회사는 별도의 법적 실체이며, 설립 회사들은 일반적으로 지분과 자원(예: 노하우)을 투자한다. 특정 프로젝트와 같이 유한한 기간 동안, 또는 지속적인 장기 사업 관계를 위해 설립될 수 있으며, 통제, 수익 및 위험은 자본 기여도에 따라 분담된다.

• 지분 제휴: 한 회사가 다른 회사의 지분을 취득하는 경우이다. 이러한 지분 보유는 회사를 서로의 이해 관계자이자 주주로 만든다. 회사가 취득한 지분은 소액 지분이며, 의사 결정 권한은 각 회사에 남아 있다. 여러 회사가 관련된 경우 복잡한 네트워크 구조로 이어지기도 하는데, 이를 교차 지분 보유라고 한다. 이렇게 연결된 회사는 이익과 공통 목표를 공유하여 경쟁 의지가 감소하고, 다른 회사의 인수도 더 어려워진다.

• 비지분 전략적 제휴: 기업 간의 광범위한 협력을 포괄한다. 고객과 공급업체 간의 긴밀한 관계, 특정 기업 업무의 아웃소싱, 라이선스, R&D의 광대한 네트워크 등 다양한 형태를 띤다. 이러한 협력은 계약상 지정되지 않은 비공식적 제휴일 수도 있고(주로 소규모 기업에서 나타남), 계약에 의해 제휴가 설정될 수도 있다.

• 기술 개발 제휴: 기술 및 노하우 개선을 목적으로 하는 제휴이다. 통합된 연구 개발 부서, 동시 엔지니어링 계약, 기술 상용화 계약, 라이선스, 공동 개발 계약 등이 있다.
• 운영 및 물류 제휴: 파트너가 새로운 제조 또는 생산 시설을 구현하는 비용을 분담하거나, 현지 회사가 소유한 해외의 기존 인프라를 활용하는 경우이다.
• 마케팅, 판매 및 서비스 전략적 제휴: 회사가 외국 시장에서 다른 기업의 기존 마케팅 및 유통 인프라를 활용하여 자사 제품을 유통하고 이러한 시장에 더 쉽게 접근할 수 있도록 하는 경우이다.
• 다중 활동 제휴: 위에 설명된 여러 유형의 제휴를 결합한 형태이다. 마케팅 제휴는 대부분 단일 국가 제휴로 운영되며, 국제 기업은 각 국가에서 여러 제휴를 사용하고, 기술 및 개발 제휴는 일반적으로 다국가 제휴이다.

• '''카르텔:''' 대규모 기업들이 특정 시장 부문 또는 사업 분야 내에서 생산 및/또는 가격을 통제하고 경쟁을 제한하기 위해 비공식적으로 협력하는 형태이다.
• '''프랜차이징:''' 프랜차이저(본사)가 프랜차이지(가맹점)에게 브랜드 이름 및 기업 컨셉을 사용할 권리를 부여하고, 프랜차이지는 고정된 금액의 돈을 지불하는 방식이다. 프랜차이저는 일반적으로 가격 책정, 마케팅 및 기업 결정에 대한 통제권을 유지한다.
• '''라이선싱:''' 한 회사가 다른 회사의 기술 또는 생산 공정을 사용할 권리에 대해 비용을 지불하는 방식이다.
• '''산업 표준 그룹:''' 일반적으로 대규모 기업들로 구성된 그룹으로, 자체 생산 공정에 따라 기술 표준을 강제하려 한다.
• '''아웃소싱:''' 기업의 핵심 역량에 속하지 않는 생산 단계를 다른 회사에 위탁하여 수행하도록 하는 방식이다.
• '''제휴 마케팅:''' 한 파트너가 사전에 정의된 수수료를 대가로 판매 채널을 통해 제품을 판매할 수 있는 가능성을 제공하는 웹 기반 유통 방식이다.

4. 2. 법적 형태에 따른 분류

• 합작 투자 (Joint Venture): 둘 이상의 회사가 새로운 회사를 설립하는 경우이다. 이 새로운 회사는 별도의 법적 실체로, 설립 회사는 일반적으로 지분과 자원(예: 노하우)을 투자한다. 새로운 회사는 특정 프로젝트와 같이 유한한 기간 동안, 또는 지속적인 장기 사업 관계를 위해 설립될 수 있다. 통제, 수익 및 위험은 자본 기여도에 따라 분담된다.

• 지분 제휴 (Equity Alliance): 한 회사가 다른 회사의 지분을 취득하는 경우이다. 회사가 취득한 지분은 소액 지분이며, 의사 결정 권한은 각 회사에 남아 있다. 이러한 지분 보유는 회사를 서로의 이해 관계자이자 주주로 만든다.
• 교차 지분 보유: 여러 회사가 관련된 경우 복잡한 네트워크 구조로 이어지기도 한다. 이러한 방식으로 연결된 회사는 이익과 공통 목표를 공유하며, 이는 기업 간의 경쟁 의지를 감소시킨다. 또한 다른 회사의 인수도 더 어렵게 만든다.

• 비지분 전략적 제휴 (Non-equity Strategic Alliance): 기업 간의 광범위한 협력을 포괄한다. 이는 고객과 공급업체 간의 긴밀한 관계에서 특정 기업 업무의 아웃소싱 또는 라이선스, R&D의 광대한 네트워크에 이르기까지 다양하다.
• 이러한 협력은 계약상 지정되지 않은 비공식적 제휴일 수도 있으며, 이는 주로 소규모 기업에서 나타난다.
• 계약에 의해 제휴가 설정될 수 있다.

4. 3. 목적에 따른 분류 (마이클 포터, 마크 풀러)

• 기술 개발 제휴: 기술 및 노하우의 개선을 목적으로 하는 제휴이다. 통합된 연구 개발 부서, 동시 엔지니어링에 대한 계약, 기술 상용화 계약, 라이선스 또는 공동 개발 계약 등이 이에 해당한다.
• 운영 및 물류 제휴: 파트너가 새로운 제조 또는 생산 시설을 구현하는 비용을 분담하거나, 현지 회사가 소유한 해외의 기존 인프라를 활용하는 경우이다.
• 마케팅, 판매 및 서비스 전략적 제휴: 회사가 외국 시장에서 다른 기업의 기존 마케팅 및 유통 인프라를 활용하여 자사 제품을 유통하고 이러한 시장에 더 쉽게 접근할 수 있도록 하는 경우이다.
• 다중 활동 제휴: 위에 설명된 여러 유형의 제휴를 연결한다. 마케팅 제휴는 대부분 단일 국가 제휴로 운영되며, 국제 기업은 각 국가에서 여러 제휴를 사용하고, 기술 및 개발 제휴는 일반적으로 다국가 제휴이다. 이러한 다양한 유형과 특성은 다중 활동 제휴에서 결합될 수 있다.

4. 4. 기타 유형

• '''카르텔''': 대규모 기업들은 특정 시장이나 사업 분야에서 생산량 및 가격을 통제하고 경쟁을 제한하기 위해 비공식적으로 협력하기도 한다.^[9][11]

• '''프랜차이징''': 프랜차이저는 프랜차이지에게 브랜드 이름과 기업 컨셉을 사용할 권리를 부여하고, 프랜차이지는 이에 대한 대가로 일정 금액을 지불한다. 프랜차이저는 일반적으로 가격, 마케팅 및 기업 운영에 대한 결정권을 가진다.

• '''라이선싱''': 한 회사가 다른 회사의 기술이나 생산 공정을 사용할 권리에 대해 비용을 지불하는 방식이다.

• '''산업 표준 그룹''': 대규모 기업들로 구성된 그룹으로, 자체 생산 공정에 따라 기술 표준을 강제하려는 경향이 있다.^[9][11]

• '''아웃소싱''': 기업의 핵심 역량이 아닌 생산 단계는 다른 회사에 위탁하여 수행하도록 하는 경우가 많다.

• '''제휴 마케팅''': 웹 기반 유통 방식으로, 한 파트너가 미리 정해진 수수료를 받고 자신의 판매 채널을 통해 제품을 판매할 수 있도록 하는 방식이다.

5. 전략적 제휴의 역사적 발전

일부 분석가들은 전략적 제휴가 우리 시대의 최근 현상이라고 말할 수 있지만, 사실 기업 간의 협력은 그러한 기업의 존재만큼이나 오래되었다. 예를 들어 초기 신용 기관이나 초기 네덜란드 길드와 같은 무역 협회가 있다.

전략적 제휴는 항상 존재해 왔지만, 지난 수십 년 동안 전략적 제휴의 초점과 이유는 매우 빠르게 진화했다.

1970년대에는 전략적 제휴의 초점이 제품의 성능에 맞춰져 있었다. 파트너들은 최저 가격으로 최고의 품질의 원자재, 최고의 기술 및 향상된 시장 침투를 달성하고자 했으며, 초점은 항상 제품에 맞춰져 있었다.

1980년대에는 전략적 제휴가 규모의 경제와 범위의 구축을 목표로 했다. 관련 기업들은 각 부문에서 입지를 굳히려고 노력했다. 이 기간 동안 전략적 제휴의 수가 급격히 증가했다. 이러한 파트너십 중 일부는 코닥(Kodak) 브랜드로 판매된 캐논(Canon)의 복사기 또는 자원과 기술의 결합으로 마이크로프로세서에서 큰 성공을 거둔 도시바(Toshiba)와 모토로라(Motorola)의 파트너십과 같은 훌륭한 제품 성공으로 이어졌다.

1990년대에는 시장 간의 지리적 경계가 무너지고 새로운 시장에 진입할 수 있게 되었다. 기업에 대한 더 높은 요구 사항은 경쟁 우위를 위한 지속적인 혁신의 필요성으로 이어졌다. 전략적 제휴의 초점은 역량 개발로 옮겨졌다.

6. 전략적 제휴의 목표

전략적 제휴는 관련된 모든 당사자에게 이익이 되도록 자원이나 지식을 공유하기 위한 둘 이상의 주체 간의 합의이다. 이는 공급업체, 고객, 경쟁업체, 다른 산업의 회사, 브랜드 소유자, 대학교, 연구소 또는 정부 부서와 같은 외부 주체로부터 필요한 자원이나 프로세스에 접근하여 내부 자산, 역량 및 활동을 보완하는 방법이다.^[2]

전략적 제휴는 특정 상호 이익 프로젝트를 수행하기 위해 자원을 공유하기로 결정한 두 회사 간의 계약이다. 합작 투자와 달리, 별도의 사업체를 만들기 위해 자원을 통합하지 않고, 각 회사는 새로운 기회를 얻으면서 자율성을 유지한다. 전략적 제휴는 기업이 보다 효과적인 프로세스를 개발하고, 새로운 시장으로 확장하거나 경쟁업체보다 우위를 점하는 데 도움이 될 수 있다.^[4]

전략적 제휴는 공동의 목표를 향해 함께 일하기 위한 둘 이상의 독립적인 기업 간의 협력 계약이다. 합작 투자와 달리, 새로운 법인을 형성하는 것이 아니라, 분리되고 별개의 상태를 유지하면서 협력한다.^[5]

전략적 제휴는 공동의 목표 달성을 위해 함께 일하는 둘 이상의 당사자 간의 계약으로, 관련 당사자에게 새로운 가치를 창출하는 능력을 포함한다. 시장 진입, 시장 출시 속도, 혁신 또는 신제품이나 프로세스 등 다양한 형태로 가치가 달성될 수 있다.^[6][7]

전략적 제휴의 목표는 다음과 같다.

• 올인원 솔루션
• 유연성
• 신규 고객 확보
• 강점 증대, 약점 감소
• 신규 시장 및 기술 접근
• 자원 공유
• 위험 분담

7. 장점 및 단점

전략적 제휴는 둘 이상의 주체가 자원이나 지식을 공유하여 서로에게 이익을 주는 합의이다. 공급업체, 고객, 경쟁업체, 다른 산업의 회사, 브랜드 소유자, 대학교, 연구소, 정부 부서 등 다양한 주체와 맺을 수 있다.^[2] 전략적 제휴는 기업들이 합작 투자보다 덜 관여하고 덜 영구적인 방식으로 협력하며, 각 회사는 자율성을 유지하면서 새로운 기회를 얻는다.^[4]

하지만, 전략적 제휴에는 다음과 같은 단점도 존재한다.

7. 1. 장점

• '''위험 분담''': 제휴를 통해 관련 기업은 시장 노출을 상쇄할 수 있다. 전략적 제휴는 기업의 포트폴리오가 서로 보완되지만 직접 경쟁하지 않는 경우에 가장 효과적일 수 있다.^[2]
• '''지식 공유''': 기술(유통, 마케팅, 관리), 브랜드, 시장 지식, 기술 노하우 및 자산 공유는 시너지 효과를 창출하여 특정 기업의 개별 자원보다 더 가치 있는 자원 풀을 만들어낸다.^[2]
• '''성장 기회''': 파트너의 유통망을 활용하고 좋은 브랜드 이미지를 활용하면 기업이 자체적으로 성장하는 것보다 더 빠르게 성장할 수 있다. 기업의 유기적인 성장은 종종 기업의 전략적 요구 사항을 충족하기에 충분하지 않을 수 있으며, 이는 파트너의 전문 지식과 지원 없이는 기업이 충분히 빠르게 성장하고 확장할 수 없음을 의미한다.^[2]
• '''시장 출시 속도''': 시장 출시 속도는 오늘날 경쟁 시장에서 필수적인 성공 요인이며, 적절한 파트너는 이를 뚜렷하게 개선하는 데 도움이 될 수 있다.^[6][7]
• '''복잡성 관리''': 복잡성이 증가함에 따라 기업이 직면해야 하는 모든 요구 사항과 과제를 관리하기가 점점 더 어려워지므로 전문 지식과 지식의 풀링은 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 데 도움이 될 수 있다.^[2]
• '''혁신''': 제휴 당사자는 공동으로 상호 원하는 결과를 결정하고 혁신에 대한 투자를 장려하도록 설계된 인센티브를 특징으로 하는 협업 계약을 만들 수 있다.^[2]
• '''비용 절감''': 제휴는 특히 연구 개발과 같은 비영리 분야에서 비용을 절감하는 데 도움이 될 수 있다.^[2]
• '''자원 접근''': 전략적 제휴 파트너는 파트너가 더 높은 품질 또는 더 비용 효율적인 방식으로 제품을 생산할 수 있도록 하는 자원(인력, 재정, 기술)에 대한 접근을 제공함으로써 서로 도울 수 있다.^[2]
• '''목표 시장 접근''': 때로는 현지 파트너와의 협력이 특정 시장에 진출하는 유일한 방법이다. 특히 개발도상국은 자원 착취를 원치 않으며, 이로 인해 외국 기업이 단독으로 이러한 시장에 진입하기가 어렵다.^[2]
• '''규모의 경제''': 기업이 자원을 풀링하고 서로 제조 능력에 접근할 수 있도록 하면 규모의 경제를 달성할 수 있다. 적절한 전략으로 협력하면 소규모 기업도 함께 일하고 대규모 경쟁사와 경쟁할 수 있다.^[2]
• '''규제 요구 사항''': 외국에 진출할 때, 조직은 때때로 전략적 제휴를 통해 완화될 수 있는 규제 제약에 직면한다.^[2]

7. 2. 추가적인 장점

• 새로운 기술이나 지적 재산권에 대한 접근성을 확보할 수 있다.
• 핵심 역량을 구축하고, 공통 표준을 마련하며, 신규 사업을 창출할 수 있다.
• 다각화를 꾀할 수 있다.
• 민첩성, 연구 개발(R&D), 자재 흐름, 시장 출시 속도를 향상시킬 수 있다.
• 관리 비용, 연구 개발 비용 및 사이클 시간을 줄일 수 있다.
• 각 파트너가 자사의 경쟁 우위에 집중할 수 있도록 돕는다.
• 파트너로부터 학습하고 다른 곳에서 더 널리 활용될 수 있는 역량을 개발할 수 있다.
• 새로운 시장 진출 시 정치적 위험을 줄일 수 있다.
• 동맹 계획은 기업 생태계에서 정의된 결과를 관리하고 달성할 수 있는 기회를 제공한다.^[14]

7. 3. 단점

• 공유: 전략적 제휴에서 파트너는 자원, 이익, 기술, 노하우 등을 공유해야 한다. 비즈니스 비밀이 여기에 포함되면 치명적일 수 있다. 협약으로 이러한 비밀을 보호할 수 있지만, 파트너가 협약을 지키지 않을 수도 있다.^[2]

• 경쟁자 생성: 전략적 제휴의 파트너는 제휴에서 충분한 이익을 얻고 성장하여 파트너십을 종료하고 동일 시장에서 자체적으로 운영할 수 있게 되면, 경쟁자가 될 수 있다.^[2]

• 기회비용: 전략적 제휴를 성공적으로 운영하려면 집중과 헌신이 필요하지만, 이는 다른 유익한 기회를 포기하게 할 수 있다.^[2]

• 불균형 제휴: 의사 결정 권한이 불균형하게 분배되면, 약한 파트너는 더 강력한 파트너의 의지에 따라 행동하도록 강요받을 수 있다.^[2]

• 해외 몰수: 외국에서 사업을 하는 경우, 해당 국가 정부가 이 지역 사업을 압류하여 국내 회사가 시장을 독점하게 할 위험이 있다.^[2]

• 특히 광범위한 조정과 집중적인 정보 공유가 필요한 복잡한 거래와 관련하여 독점 정보에 대한 통제력을 잃을 위험이 있다.^[2]

• 비공식적인 협력 환경과 비용이 많이 드는 분쟁 해결로 인한 조정의 어려움이 있다.^[2]

8. 성공 요인

어떤 제휴의 성공은 관련된 기업들의 역량이 얼마나 효과적으로 일치하는지, 그리고 각 파트너가 제휴에 얼마나 전념하는지에 크게 달려 있다. 상쇄 관계가 없는 파트너십은 없지만, 제휴는 서로의 역량과 능력을 보완하기 위해 이루어지기 때문에 그 이점이 불리한 점보다 우세해야 한다. 목표, 성과 지표의 부조화와 기업 문화의 충돌은 제휴의 효율성을 약화시키고 제약할 수 있다.^[15][16][17]

성공적인 제휴를 관리하기 위해 고려해야 할 몇 가지 주요 요소는 다음과 같다.

• '''이해''': 협력하는 기업은 잠재적 파트너의 자원과 관심사에 대한 명확한 이해를 가져야 하며, 이러한 이해를 바탕으로 제휴 목표를 설정해야 한다.
• '''시간적 압박 없음''': 협상 과정에서 시간적 압박이 결과에 영향을 미쳐서는 안 된다. 관리자는 서로 간의 업무 관계를 구축하고, 시간 계획을 수립하며, 이정표를 설정하고, 소통 채널을 설계할 시간이 필요하다.
• '''제한된 제휴''': 기업 간의 일부 양립 불가능성은 불가피할 수 있으므로, 기업이 목표를 달성하는 데 필요한 제휴의 수로 제한해야 한다.
• '''원활한 연결''': 협상에는 경험이 풍부한 관리자가 필요하다. 대기업의 관리자는 다양한 부서와 사업 영역을 내부 경계를 넘어 통합할 수 있도록 잘 연결되어 있어야 하며, 고위 경영진의 정당성과 지원이 필요하다.
• '''신뢰와 호의의 창출''': 기업 간의 수익성 있는 협력의 가장 좋은 기반은 신뢰와 호의를 창출하는 것이며, 이는 소통의 관용, 강도 및 개방성을 높이고 공동 작업을 더 쉽게 만들기 때문이다. 또한, 이는 동등하고 만족스러운 파트너로 이어진다.
• '''강력한 관계''': 파트너십을 강화하면 파트너가 서로를 더 잘 알게 되고, 서로의 관심사와 운영 방식을 파악하며, 신뢰를 높이는 결과를 가져온다.

8. 1. 추가적인 중요 요인

• 성과 기대 충족 능력: 제휴 파트너가 서로의 기대 성과를 충족시킬 수 있어야 한다.
• 명확한 목표: 제휴를 통해 달성하고자 하는 목표가 명확해야 한다.
• 파트너 호환성: 파트너 간의 기업 문화, 경영 방식 등이 서로 잘 맞아야 한다.
• 장기적인 관계에 대한 헌신: 단기적인 이익보다는 장기적인 관계 유지를 위해 노력해야 한다.
• 정렬: 파트너 간의 목표, 전략, 가치 등이 일치해야 한다.
• 제휴 관리 능력: 제휴를 효과적으로 관리하고 운영할 수 있어야 한다.^[18]
• 제휴의 효과 측정: 균형 성과표를 활용하여 제휴의 유형 및 무형 지표와 목표를 파악하고, 제휴가 전반적인 회사 목표 달성에 기여하는지, 잠재적인 문제는 없는지 등을 측정한다.^[19]

9. 위험

전략적 제휴를 운영하는 것은 기회와 이점만 가져다주는 것은 아니다. 고려해야 할 위험과 한계도 있다. 실패는 종종 비현실적인 기대, 헌신 부족, 문화적 차이, 전략적 목표 불일치, 불충분한 신뢰에 기인한다. 몇 가지 위험은 다음과 같다:^[2][20]

• 파트너의 재정적 어려움
• 숨겨진 비용
• 비효율적인 관리
• 원래 합의 범위를 벗어난 활동
• 정보 유출
• 역량 상실
• 운영 통제력 상실
• 파트너 종속
• 파트너 제품 또는 서비스 실패
• 파트너가 핵심 자원을 공급할 수 없거나 기피
• 파트너의 품질 성과
• 파트너가 자신의 지위를 악용함

10. 흔한 실수

많은 기업이 전략적 제휴를 상상했던 방식대로 운영하는 데 어려움을 겪고 있으며, 이러한 파트너십 중 상당수가 정의된 목표를 달성하지 못한다. 몇 가지 흔한 실수는 다음과 같다.

• 낮은 헌신
• 부적절한 기업 문화^[24]
• 부실한 운영/계획 통합
• 전략적 약점
• 경직성/낮은 적응력
• 고객 가치 대신 내부 제휴 문제에 대한 과도한 집중
• 충분하지 않은 준비 시간
• 불신, 가치 창출 부족 협상으로 이어지는 숨겨진 의제^[25]
• 관련된 사항에 대한 이해 부족
• 비현실적인 기대
• 평판 손상으로 이어지는 대중 인식에 대한 잘못된 기대
• 과소평가된 복잡성
• 준비된, 사전 예방적 행동 대신 반응적인 행동
• 과도한 의존
• 법적 문제

11. 전략적 제휴의 중요성

전략적 제휴는 많은 시장과 산업에서 선택 사항이 아닌 필수가 되었다. 시장 및 요구 사항의 변화로 인해 전략적 제휴의 사용이 증가하고 있다. 제품 및 서비스 향상, 신규 시장 진출, 기술 및 연구 개발 활용을 위해 전략적 제휴 관리를 전반적인 기업 전략에 통합하는 것이 필수적이다. 오늘날 글로벌 기업은 국내 시장뿐만 아니라 글로벌 파트너십, 때로는 경쟁업체와도 많은 제휴를 맺고 있으며, 이는 제휴를 관리하면서 경쟁을 유지하거나 자체 이익을 보호하는 것과 같은 과제를 초래한다. 따라서 오늘날 제휴 관리는 고객을 위한 가치 창출을 위해 차이점을 활용하고, 내부 과제를 해결하며, 경쟁업체와의 제휴에 따른 일상적인 경쟁을 관리하고, 회사 전체의 관심사가 된 위험 관리에 중점을 둔다. 미국 상위 1000개 공개 기업의 전략적 제휴로 인한 매출 비율은 1990년대 3~6%에서 2010년 40%로 증가했는데, 이는 파트너십을 통해 조정해야 할 필요성이 빠르게 변화하고 있음을 보여준다. 지분 기반 제휴의 수는 지난 몇 년 동안 급격히 증가한 반면, 인수 건수는 2000년 이후 65% 감소했다. 1997년부터 미국에서 발표된 3000건 이상의 제휴에 대한 통계적 조사가 검토되었으며, 그 결과 이 중 25%만이 지분 기반 제휴인 것으로 나타났다. 2000년부터 2002년까지 이 비율은 새롭게 결성된 2500개의 제휴 중 최대 62%의 지분 기반 제휴로 증가했다.

12. 전략적 제휴의 수명 주기

전략적 제휴는 분석 및 선택, 형성, 운영, 제휴 구조 및 거버넌스, 그리고 종료 또는 발전의 단계를 거치는 수명 주기를 가진다.

12. 1. 분석 및 선택

• 잠정적인 성과 목표 개요 작성
• 예비 요구 사항 및 측정 기준 설정
• 내부 및 외부 벤치마킹 데이터 수집
• 성과 목표 요약 개발

• 이상적인 파트너 프로필 개발
• 잠재적 파트너 초기 목록 작성
• 선택 프로세스 설정 및 전달
• 추천 확인
• 인터뷰 실시
• 실사 수행
• 선택 결정

12. 2. 형성

• '''전략 개발''': 이 단계에서는 전략적 제휴의 가능성을 검토한다. 목표, 주요 문제, 생산, 기술 및 인적 자원에 대한 자원 전략 등을 고려하며, 기업과 제휴의 목표가 일치해야 한다.
• '''파트너 평가''': 협력할 적절한 회사를 찾기 위해 잠재적 파트너를 분석하는 단계이다. 기업은 다른 기업의 제휴 참여에 대한 약점, 강점 및 동기를 알아야 한다. 또한 파트너 선택을 위한 적절한 기준을 정의하고, 파트너의 경영 스타일을 수용하는 방법에 대한 전략을 개발한다.
• '''계약 협상''': 적절한 파트너를 선택한 후 계약 협상을 시작한다. 먼저 관련된 모든 당사자는 목표와 목적이 현실적이고 실행 가능한지 논의한다. 각 파트너의 기여, 보상, 벌칙 및 기업 이익 유지를 포함한 제휴에서의 역할을 결정하는 전담 협상 팀이 구성된다.^[30]

12. 3. 운영

12. 4. 제휴 구조 및 거버넌스

• 거버넌스, 통합 및 통제
• 조직 구조 및 지원
• 윈-윈 비즈니스 분석
• 법적 계약

12. 5. 종료/발전

• '''자연 종료''': 전략적 제휴를 설립할 때 세웠던 목표가 달성되어 더 이상 협력이 필요하지 않거나, 관련 기업에 도움이 되지 않을 때 제휴가 자연스럽게 종료되는 경우이다. 예를 들어 재규어 전투기 제조를 위해 설립되었던 닷소(Dassault)와 영국 항공우주(British Aerospace) 간의 제휴가 있다. 프로그램이 종료된 후 더 이상 제트기 주문이 없어 관련 회사들은 협력을 종료했다.

• '''확장''': 제휴의 본래 목적은 달성되었으나, 협력 기업들이 해당 제품의 후속 세대를 위해 협력을 연장하거나 제휴를 새로운 제품 또는 프로젝트로 확장하기로 결정하는 경우이다. 예를 들어 르노(Renault)는 마트라(Matra)와 함께 3세대 에스파스(Espace) 미니밴을 개발했으며, 에어버스(Airbus)는 협력을 확장하여 항공기 전체 제품군을 포함시켰다.

• '''조기 종료''': 전략적 제휴가 본래 목표를 달성하기 전에 종료되는 경우이다. 1987년 마트라-해리스(Matra-Harris)와 인텔(Intel)은 계획했던 VLSI 칩 중 하나가 제조되기도 전에 시마텔(Cimatel) 파트너십을 해소했다.

• '''단독 지속''': 한 파트너가 공동 목표를 달성하기 전에 제휴에서 탈퇴하기로 결정했을 때, 다른 파트너가 자체적으로 프로젝트를 계속 진행하기로 결정하는 경우이다. 페어차일드(Fairchild)가 내부 문제로 제휴를 취소해야 했던 후, 사브(Saab)가 통근 항공기(SF-340) 설계를 계속하기로 결정한 것이 그 예시이다. 페어차일드가 프로젝트에서 떠난 후 이 항공기는 사브 340(Saab 340)으로 명명되었다.

• '''파트너 인수''': 많은 지분 제휴는 한 파트너가 다른 파트너의 지분을 매입하는 합병 및 인수를 통해 종료된다. 이는 처음부터 판매 및/또는 풋 옵션을 부여하기 위해 예상되었을 수도 있다. 강한 기업은 때때로 더 작은 파트너를 인수할 기회를 갖는다. 한 회사가 다른 회사를 인수하면 전략적 제휴는 종료된다. 메인프레임 컴퓨터 분야에서 거의 10년간 협력한 후, 영국 컴퓨터 제조업체 ICL은 1990년 후지쯔(Fujitsu)에 인수되었다.

참조

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