아웃소싱

1. 개요

아웃소싱은 기업이 업무의 일부 또는 전부를 외부의 전문 업체에 위탁하는 경영 전략을 의미한다. 이는 비용 절감, 효율성 증대, 핵심 역량 집중, 전문성 활용 등을 목적으로 한다. 아웃소싱은 서비스 영역, 계약 방식, 모델 등에 따라 다양한 유형으로 나뉘며, 정보 시스템, IT, 제조 등 다양한 분야에서 활용된다. 아웃소싱은 1990년대부터 본격적으로 확산되었으며, 글로벌 노동력 차익 거래를 통해 비용을 절감하려는 경향이 있다.

아웃소싱은 오프쇼어링, 인소싱, 코소싱 등 다양한 형태로 나타나며, 팜쇼어링, 홈쇼어링과 같은 변형된 형태도 존재한다. 아웃소싱은 기업의 비용 절감, 유연성 확보, 전문성 활용에 기여하지만, 실업 문제, 보안 문제, 언어 및 문화 차이로 인한 의사 소통의 어려움, 책임 불명확화 등의 과제를 안고 있다.

아웃소싱과 관련하여 정부는 자국 내 일자리 보호를 위한 정책을 추진하고 있으며, 기업들은 아웃소싱의 성공과 실패 사례를 통해 교훈을 얻고 있다. 아웃소싱은 업무 프로세스 아웃소싱(BPO)과 같은 특정 분야에서 더욱 발전하고 있으며, 디지털 기술의 발전과 함께 미래에도 지속적으로 변화할 것으로 전망된다.

2. 아웃소싱의 유형 및 의의

기업이 특정 업무나 프로세스를 외부 전문 업체에 맡기는 경영 전략인 아웃소싱은 서비스 제공 영역, 계약 형태, 기업 내 영향 범위 등 다양한 기준에 따라 여러 유형으로 분류될 수 있다. 또한 아웃소싱은 기업이 핵심 역량에 집중하고 운영 효율성을 높이며, 외부의 전문성을 활용하는 등의 전략적 의의를 지닌다.

2.1. 아웃소싱의 유형

정보시스템 아웃소싱의 유형은 서비스 영역에 따라 다음과 같이 구분할 수 있다.
* 시스템 계획/설계
* 응용 프로그램 개발
* 원거리 통신 (텔레커뮤니케이션)
* 데이터 센터
* 데이터 처리
* 시스템 통합

아웃소싱 유형에 따라 기업 내 영향의 범위가 다르다. 예를 들어, 응용 프로그램 개발 아웃소싱은 보통 기업의 특정 영역에 영향을 준다. 재고관리를 처리하는 응용 프로그램은 기업 업무 일부분의 자동화에 관한 것이므로 그 영향의 범위가 좁다. 반면에, 원거리 통신의 사용은 회사 전체에서 일어나므로 그 영향의 범위가 상대적으로 넓다.

아웃소싱 유형에 따라서 계약 방식도 다르다. 예를 들어, 시스템 계획/설계 아웃소싱 계약은 프로젝트 단위이지만, 데이터 센터 운영 아웃소싱 계약은 기간 단위로 한다.

정보 산업에서는 IT 아웃소싱이라고도 불리며, 하드웨어나 소프트웨어 및 컴퓨터 네트워크 제품 등의 자원 제공 서비스, 이들의 보수 서비스 및 운용 관리 서비스, 더 나아가 애플리케이션 구축 서비스 등이 있다. 또한 이것들을 조합하여 멀티 소싱(멀티=다방면)이라고 부르기도 한다.

2.2. 아웃소싱의 의의

제품이 고도화되고 복잡해지며 공장의 생산량이 늘어남에 따라, 제품 생산에 필요한 모든 재료와 부품을 자체 공장에서만 조달하는 것은 경제적으로나 기술적으로 어려움이 따른다. 이러한 이유로 생산 과정의 일부를 외부 공장에 맡기게 되는데, 여기서 외주(外注) 관계가 발생한다. 예를 들어, 전기, 기계, 조선, 자동차 공업과 같이 부품 수가 많고 복잡한 산업에서는 생산의 상당 부분을 외주에 의존한다. 이때 주문을 받는 공장을 외주공장, 협력공장, 하청공장 또는 자회사라고 부르며, 주문을 내는 공장은 발주공장 또는 모회사라고 한다.

외주의 종류는 다음과 같이 나눌 수 있다.
* 제품 외주
* 부품 외주
* 조형재(粗型材) 외주
* 가공 외주

아웃소싱이라는 단어는 외부를 뜻하는 '아웃(out)'과 자원 활용을 뜻하는 '소싱(sourcing)'이 결합된 일본식 영어로, 문자 그대로는 '외부 자원 이용' 또는 '외부 자원의 효과적 활용'을 의미한다. 단순히 일을 외부에 맡기는 것보다는 '외부의 자원이나 서비스를 활용한다'는 의미가 더 강하다.

일반적으로 아웃소싱은 업무 위탁 계약을 통해 이루어진다. 위탁하는 측과 수탁받는 측이 합의된 업무 내용에 따라 계약을 맺고, 그 서비스 대가로 정해진 금액을 지불하는 방식이 가장 일반적이다.

좁은 의미에서 아웃소싱은 자사 업무 과정의 일부를 외부에 위탁하는 것을 말한다. 넓은 의미에서는 자사가 업무상 필요로 하는 자원이나 서비스를 외부에서 조달하는 모든 행위를 포함한다.

아웃소싱을 활용하면 기업은 자사의 핵심 업무에 역량을 집중할 수 있다. 핵심이 아니거나 외부 활용이 더 효율적이고 전문적인 업무를 외부에 맡김으로써 업무 효율성을 높일 수 있다. 또한, 다양한 분야의 전문 인력을 직접 육성해야 하는 부담에서 벗어날 수 있으며, 자사 내부에 설비 등 전용 자산이나 운용 부문을 갖추지 않고 외부 서비스를 이용하므로 재무 관리 측면에서도 영향을 미친다.

3. 아웃소싱 계획 및 관리

아웃소싱은 외부를 의미하는 '아웃(out)'과 자원 활용을 의미하는 '소싱(sourcing)'이 결합된 단어로, 일본어식 영어이며 글자 그대로는 '외부 자원 이용' 또는 '외부 자원의 유효 활용'을 뜻한다. 본래 단순한 업무 위탁보다는 외부의 자원이나 서비스를 적극적으로 활용한다는 의미가 강하다.

일반적으로 아웃소싱은 기업이 특정 업무 내용을 외부 업체에 맡기고, 그 서비스 대가로 합의된 금액을 지불하는 업무 위탁 계약 형태로 이루어진다. 좁은 의미로는 자사 업무 과정의 일부를 외부에 위탁하는 것을 말하며, 넓은 의미로는 기업 운영에 필요한 자원이나 서비스를 외부에서 조달하는 모든 활동을 포함한다.

기업은 아웃소싱을 통해 자사의 핵심 업무에 집중하고, 그 외 부수적이거나 외부 전문성을 활용하는 것이 더 효율적인 업무는 외부에 맡김으로써 전반적인 업무 효율성을 높일 수 있다. 또한, 특정 업무에 필요한 설비나 운영 부문을 직접 보유하지 않고 외부 서비스를 이용함으로써 재무 관리 측면에서도 이점을 얻을 수 있다.

특히 정보 산업 분야에서는 IT 아웃소싱이라는 용어가 널리 쓰인다. 이는 하드웨어, 소프트웨어, 네트워크 장비 등의 자원 제공, 유지보수 및 운영 관리 서비스, 애플리케이션 개발 등을 포괄하며, 여러 서비스를 조합하여 제공하는 멀티 소싱(multi-sourcing^영어) 형태도 나타난다. 하지만 IT 분야의 업무 위탁은 다양한 문제를 야기할 수도 있다. 따라서 성공적인 아웃소싱을 위해서는 체계적인 계획 수립과 지속적인 관리가 필수적이다.

3.1. 외주 이용 목적

외주(아웃소싱)는 다른 회사의 자본, 설비, 기술, 노동력 등을 효과적으로 활용하여 더 좋은 품질의 제품을 더 저렴하게 생산하는 것을 목표로 한다. 제품이 점차 고도화되고 복잡해지면서 생산량이 늘어나자, 필요한 모든 재료와 부품을 자체 공장에서만 생산하는 것은 경제적으로나 기술적으로 어려워졌다. 이 때문에 생산 과정의 일부를 외부 공장에 맡기는 외주 관계가 생겨났다. 예를 들어, 전기, 기계, 조선, 자동차 공업과 같이 부품 수가 많은 산업에서는 생산의 상당 부분을 외주에 의존한다.

기업들이 외주를 이용하는 구체적인 경우는 다음과 같다.

* 생산 능력 부족: 갑자기 생산량을 늘려야 하거나 일시적으로 생산량이 증가했을 때, 또는 자금 문제로 설비를 늘리기 어렵거나 자체 생산이 비효율적일 경우 외주를 활용한다.
* [[비용 절감]]: 외부 공장을 이용하는 것이 자체 생산보다 비용이 적게 들 경우 외주를 선택한다. 특히 미국 기업들은 핵심적이지 않은 주변 업무의 비용을 줄이기 위해 아웃소싱을 활용하는 경향이 있다. 또한, 높은 세금, 에너지 비용, 과도한 정부 규제나 의무 사항, 사회 보장 및 메디케어와 같은 의무적 복리후생 비용 등도 외주를 선택하는 요인이 될 수 있다.
* 특수 설비 및 기술 필요: 자사 공장에 없는 특수한 설비나 전문 기술이 필요할 때 외부 전문 업체를 이용한다.

이 외에도 외주를 이용하는 목적은 다양하다.

* [[핵심 역량]] 집중: 기업이 가장 중요하게 생각하는 핵심 업무에 역량을 집중하고, 상대적으로 덜 중요하거나 외부 전문성을 활용하는 것이 더 효율적인 업무는 외부에 맡긴다.
* 운영 비용 통제: 외주를 통해 운영 비용을 절감하고 관리한다.
* 세계적 수준의 역량 확보: 외부 전문 업체의 뛰어난 역량을 활용할 수 있다.
* 내부 자원 확보: 외주를 통해 확보된 내부 자원을 다른 중요한 목적에 사용할 수 있다.
* 업무 효율성 증대: 시간이 많이 소요되거나 복잡한 업무를 외부 전문 업체에 맡겨 간소화하고 효율성을 높인다.
* 외부 자원 활용 극대화: 외부의 다양한 자원을 최대한 활용한다.
* [[세금 공제]] 혜택: 특정 외주 계약을 통해 세금 공제 혜택을 받을 수도 있다.
* 전문 인력 육성 부담 감소: 다양한 분야의 전문 인력을 직접 육성하는 부담에서 벗어나 업무 효율화를 꾀할 수 있다.
* [[재무 관리]]상 이점: 자체적으로 설비나 운영 부문을 보유하지 않고 외부 서비스를 이용함으로써 자산 보유 부담을 줄이는 등 재무 관리 측면에서 유리할 수 있다.
* [[일과 삶의 균형]] 개선: 소규모 사업체의 경우, 외주를 통해 업무 부담을 줄여 일과 삶의 균형을 개선하기도 한다.

최근 기업 간 경쟁이 심화되고 생산 규모가 커지면서, 분업화와 기술 전문화가 중요해짐에 따라 외주는 기업 경영과 직접적으로 연결되는 중요한 관리 기능으로 인식되고 있다.

3.2. 사내 제작·외주 가공 배분

발주기업의 생산 계획량을 사내 생산능력과 비교하고 검토하여 외주량이 결정된다. 이때 어떤 품목이나 공정을 외주할 것인지는 외주 공장의 설비, 인원, 기술 수준 등을 종합적으로 고려하여 사내 제작과 외주 가공으로 나누어 배분하게 된다.

이러한 배분 결정에는 두 가지 측면이 있다. 첫째는 경영 방침의 일환으로, 경영 전략적 관점에서 경영진의 책임하에 이루어지는 결정이다. 둘째는 기업 내외부의 상황 변화에 대응하여 담당 부문의 책임자가 실무적으로 판단하여 내리는 결정이다.

3.3. 내제·외주 결정 요소

합리적인 내제(內製)·외주(外注) 결정을 하기 위해서는 다음과 같은 여러 가지 요소에 대해 검토할 필요가 있다.

* 비용: 가장 먼저 비용 효율성을 따져 보아야 한다. 단순히 제품 생산 단가만 비교할 것이 아니라, 외부 위탁 시 추가로 발생하는 관리 비용(증분비용)까지 정확히 계산해야 한다. 이 추가 비용에는 외주 담당자의 인건비, 부서 관리비, 일반 관리비, 품질 검사 비용, 외주 업체 지도 비용 등이 포함된다. 모든 비용을 세세하게 계산하기보다는, 내부 제작과 외부 위탁 간의 비용 차이가 발생하는 항목들을 중심으로 비교하는 것이 효율적이다.
* 품질: 시제품을 만들어 내부 생산품과 외부 위탁품의 품질을 직접 비교하는 것이 일반적이다. 이 외에도 생산에 필요한 기계 설비 수준, 작업자들의 기술 및 관리 능력, 품질 보증 시스템이 잘 갖추어져 있는지도 중요한 비교 요소가 된다.
* 수량: 생산해야 할 물량 역시 중요한 결정 요소이다. 필요한 수량에 따라 적합한 기계 설비, 가공 방식, 설비 투자 규모, 필요한 인력 규모, 그리고 자금 계획 등이 달라지기 때문이다.
* 납기: 정해진 납기를 정확히 지키는 것이 매우 중요하다. 아무리 가격이 저렴하고 품질이 좋아도 약속된 시간 안에 제품을 받지 못하면, 생산 계획에 차질이 생기거나 불필요한 재고가 쌓이는 등 손실이 발생할 수 있다.
* 기타 요인: 위 요소들 외에도 기술 혁신 동향, 노동 시장의 인력 수급 상황, 임금 수준의 변화, 해외 시장 동향 등 거시적인 환경 변화에도 주의를 기울여 장기적인 관점에서 유리한 결정을 내려야 한다.

3.4. 외주 단가 결정 및 계약 방법

외주 단가를 결정하는 방법은 크게 네 가지로 나눌 수 있다.

* 경험적 산정: 발주 기업에서 경험이 풍부한 담당자가 자신의 경험을 바탕으로 단가를 판단하고 산출하는 방식이다. 이 방법은 담당자의 역량에 따라 타당한 단가 결정이 가능하지만, 합리성이나 공평성이 부족할 수 있다는 단점이 있다.
* 전례 비교 산정: 과거에 산정했던 유사한 제품의 단가가 적절하다고 판단될 경우, 이를 기준으로 비교하고 검토하여 필요에 따라 수정 후 단가를 결정하는 방식이다. 경험이 쌓일수록 정밀도가 높아지는 특징이 있으나, 이전 단가의 영향을 많이 받는다.
* 견적 산정: 설계도나 시방서를 바탕으로 견적 담당자가 재료비와 공수(工數, 작업에 필요한 시간 또는 인력)를 경험적으로 추정하고, 여기에 임률(賃率, 단위 시간당 인건비)과 경비를 더하여 단가를 결정하는 방법이다. 제품의 중량, 출력, 면적, 체적 등을 기준으로 삼기도 한다. 하지만 견적 담당자의 개인적인 능력에 크게 의존하므로 주관적이 되기 쉽고, 산정 결과에 개인차가 발생할 수 있다.
* 과학적 산정: 단가를 구성하는 여러 요소를 과학적으로 분석하고, 필요한 경우 개선 방안을 마련한 뒤 합리적으로 판단된 재료나 작업 방법을 기초로 단가를 산정하는 방식이다.

외주 단가 계약 방법은 주로 다음 세 가지 방식으로 이루어진다.

* 지치(指値)에 의한 방법: 발주 기업이 직접 외주품 가공에 필요한 작업 시간을 분석하고 계산하여 단위 시간당 적정 가공비를 곱해 총 가공비를 산출하고, 이를 바탕으로 발주 가격을 결정하는 방식이다.
* 협의 단가 방법: 발주 기업이 제시한 가격(지치)과 외주 기업이 계산한 가격이 다를 경우, 양측이 서로의 산정 내용을 검토하고 협의하여 최종 단가를 결정하는 방식이다.
* 견적 방법: 발주 기업이 두 곳 이상의 외주 기업으로부터 견적을 받아 이를 비교 검토한 후, 가장 적합한 업체를 선정하고 단가를 결정하는 방식이다. 이 방법은 특히 다종 소량 생산 체제에서 다음과 같은 경우에 주로 사용된다.
* 자체 공장에서 수행하기 어려운 기술을 요구하는 외주품의 경우
* 대형 제품이나 여러 기술(예: 전기, 화학, 기계 기술 등)이 복합적으로 필요한 장치류로서, 과거 제작 또는 견적 경험이 없는 경우
* 발주 금액이 상당히 큰 경우

3.5. 납기 및 자재 지급 협정

납기 준수는 아웃소싱 계약에서 매우 중요하다. 단가가 낮고 품질이 좋아도 납기가 지켜지지 않으면 계약 조건을 만족시키기 어렵고, 생산 중단이나 재고 증가와 같은 손실로 이어질 수 있다.

납기 관리

발주 기업은 외주 기업과 함께 서로 지킬 수 있고 반드시 지켜야 하는 권위 있는 납기를 설정해야 한다. 납기 지연의 상당수는 발주 기업의 관리 문제에서 비롯될 수 있다. 예를 들어, 외주 기업의 생산 능력(공수) 파악 미흡, 능력 이상의 발주, 불량 발생 관리 부족, 공정관리, 품질관리, 설비관리 미비 등은 발주 기업이 외주처를 신중하게 선택하고 능력에 맞는 물량을 발주함으로써 상당 부분 해결할 수 있다. 또한, 납기 관리는 전체 일정 관리의 일부로 다루어져야 한다.

자재 지급

아웃소싱 시 자재 지급 방식에는 유상 지급과 무상 지급이 있다.

3.6. 외주 절차

외주 계획이 결정되고 내부 제작과 외부 위탁 중 어떤 방식이 더 적합한지 검토가 끝나면, 적절한 외주 업체를 선정하여 가공이나 조립 등을 맡기게 된다. 이를 외주 공장과의 계약이라고 한다.

외주 공장과의 발주 협정은 구두가 아닌 명문화하는 것이 원칙이다. 계약이란 구체적으로 발주하는 쪽에서 조건을 명시하고 주문서를 발행하는 상거래 행위를 의미한다. 하지만 현실에서는 거래처와 친밀해지면 구두로 먼저 발주하고 나중에 서류 절차를 밟는 경우도 있다.

주문서에는 다음과 같은 내용이 명시되어야 한다.
# 가공 부품명
# 가공 부품의 시방(사양) 및 품질 기준
# 발주 수량
# 발주 단가
# 납기일
# 물품 인도 장소, 운반 방법, 운임 부담 주체
# 대금 지불 조건
# 재료 지급 여부
# 가공 부품의 검사 방법

4. 아웃소싱의 다양한 형태

아웃소싱은 IT, 경영 환경, 국제 정세의 변화에 따라 다양한 형태로 발전해왔다. 기업의 필요와 전략에 따라 외부 자원을 활용하는 방식이 다변화되면서, 인소싱, 코소싱 등 여러 관련 개념들이 등장했다. 이 외에도 특정 업무나 지역적 특성을 고려한 다양한 아웃소싱 변형 모델들이 존재한다.

4.1. 인소싱

인소싱(insourcing)은 기존에 외부 업체에 맡겼던 업무(아웃소싱)를 다시 기업 내부 인력을 활용하여 수행하는 과정을 의미한다.

아웃소싱은 여러 변화를 거듭해 왔으며, 일부 아웃소싱 계약은 부분적으로 또는 완전히 취소되기도 했다. 기업이 인소싱을 선택하는 주된 이유는 중요한 생산 과정이나 핵심 역량에 대한 통제력을 내부에서 유지하고, 세금, 인건비, 운송 비용 등을 절감하기 위해서이다.

실제로 여러 기업 사례 연구를 통해 인소싱이 기업의 재무 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 점이 확인되었다.

한편, 지역 인소싱(regional insourcing)이라는 관련 용어도 있다. 이는 기업이 같은 국가 내에 위치한 자회사에 특정 업무를 맡기는 경우를 가리킨다. 이는 업무 수행 주체가 반드시 기업 내부 조직이 아닐 수도 있는 온쇼어링(onshoring)이나 리쇼어링(reshoring)과는 구별되는 개념이다.

4.2. 코소싱

ID 관리 코소싱은 현장 하드웨어가 외부 ID 서비스와 상호 작용하는 경우를 의미한다.

이는 ID 서비스가 서비스 제공업체에 의해 외부에서 호스팅되고 클라우드 컴퓨팅 인프라에서 구축, 호스팅 및 운영되는 "모두 클라우드" 서비스 방식과는 다르다.

4.3. 기타 변형

ID 관리 코소싱은 현장 하드웨어가 외부 ID 서비스와 상호 작용하는 경우를 말한다. 이는 ID 서비스가 서비스 제공업체에 의해 외부에서 호스팅되고 클라우드 컴퓨팅 인프라에서 구축, 호스팅 및 운영되는 "모두 클라우드" 서비스 시나리오와는 대조적이다.

저비용 국가를 활용하는 서비스에는 엔지니어링 지원, 제품 설계, 연구 개발 및 분석을 포함한 지식 서비스도 포함된다.

5. 아웃소싱의 동기 및 역사

아웃소싱(outsourcing)이라는 용어는 외부를 의미하는 '아웃(out)'과 자원 이용을 의미하는 '소싱(sourcing)'이 결합된 일본식 영어로, 글자 그대로는 '외부 자원 이용' 또는 '외부 자원의 유효 활용'을 뜻한다. 이는 단순히 '일을 외부에 맡기는 것'을 넘어 '외부의 자원이나 서비스를 활용하는 것'이라는 의미를 내포한다.

일반적으로 아웃소싱은 업무 위탁 계약을 통해 이루어진다. 위탁하는 측과 수탁하는 측이 합의된 업무 내용과 그 서비스 대가에 대해 약정하고 금액을 지불하는 방식이 가장 일반적이다. 좁은 의미로는 자사 업무 과정의 일부를 외부에 위탁하는 것을 의미하며, 넓은 의미로는 자사가 업무상 필요로 하는 자원이나 서비스를 외부에서 조달하는 것을 포괄한다.

정보 산업 분야에서는 IT 아웃소싱이라는 용어가 사용되기도 한다. 이는 하드웨어나 소프트웨어, 네트워크 제품 등의 자원 제공 서비스, 이들의 보수 서비스 및 운용 관리 서비스, 애플리케이션 구축 서비스 등을 포함할 수 있다. 여러 서비스를 조합하여 활용하는 것을 멀티소싱(multisourcing)이라고 부르기도 한다. IT 업계에서는 업무 위탁이 활발하게 이루어지지만, 다양한 문제점 또한 안고 있다.

5.1. 아웃소싱 동기

글로벌 노동력 차익거래는 국제 노동 임금 격차를 활용하여 상당한 재정적 절감을 가져올 수 있으며, 이는 특히 해외 아웃소싱을 선택하는 주요 동기가 된다. 또한 규모의 경제 달성이나 전문화를 통한 비용 절감 역시 아웃소싱을 고려하는 중요한 이유인데, 이는 해외 아웃소싱이 아닌 경우에도 해당한다. 2015년경부터는 비용 절감 외에 간접적인 수익 증대 효과도 아웃소싱의 동기로서 중요성이 커지고 있다.

시장 출시 속도를 높이는 것 역시 아웃소싱의 동기가 될 수 있다. 이를 위해 "아웃소싱 프로세스 아웃소싱"이라는 개념이 등장했다. 예를 들어 듀폰(DuPont)의 최고 정보 책임자 신다 홀먼(Cinda Hallman)은 컴퓨터 사이언스 코퍼레이션(Computer Sciences Corporation) 및 액센츄어(Accenture)와 4 규모의 10년 아웃소싱 계약을 체결하면서, 계약 관리 세부 업무까지 아웃소싱하여 내부에서 새로운 프로세스를 만들어야 하는 부담을 피했다. 이러한 방식을 설명하기 위해 'midsourcing^영어'이라는 용어가 사용되기도 했다.

아웃소싱은 조직이 필요한 서비스나 비즈니스 기능을 필요할 때만 비용을 지불하게 함으로써 예산의 유연성을 높이고 통제력을 강화하는 데 도움을 줄 수 있다. 이는 종종 다음과 같은 이점으로 이어진다.

* 전문 인력 채용 및 교육 비용 감소
* 외부의 전문 지식 활용
* 자본 및 운영 비용 절감
* 관련 위험 감소

경영학자 피터 드러커(Peter Drucker)는 1990년대에 "가장 잘하는 것을 하고 나머지는 아웃소싱하라"는 국제적으로 인정받는 경영 표어를 만들었다. 그는 1989년 월스트리트 저널(Wall Street Journal) 기고문 "우편실을 팔아라(Sell the Mailroom)"에서 이미 아웃소싱 개념을 설명한 바 있다. 드러커는 기업이 특별한 경쟁 우위를 가지지 못한 분야에 한해서 아웃소싱을 고려해야 한다고 주장했다. 드러커의 주장은 기업이 외부 전문 업체의 지식과 규모의 경제를 활용하여 성과를 개선하고 필요한 서비스를 효율적으로 확보해야 한다는 전략으로 이어졌다. 피터 드러커는 이러한 공로를 인정받아 2009년 사후에 아웃소싱 명예의 전당에 헌액되었다.

미국 기업들의 경우, 최고 경영진이나 관리직의 높은 비용을 줄이기 위해 아웃소싱을 하는 경우는 드물지만, 주로 주변적이고 "핵심이 아닌" 사업 비용을 줄이기 위해 아웃소싱을 활용한다. 그 외에도 높은 세금, 높은 에너지 비용, 과도한 정부 규제나 의무 사항 등이 아웃소싱의 동기가 되기도 한다. 사회 보장, 메디케어와 같은 의무적 복리후생 비용이나 직업 안전 보건청(OSHA) 규정과 같은 안전 관련 규제를 피하려는 목적도 동기가 될 수 있다. (참고로, 2007년 미국의 임원 급여는 평균 노동자의 400배 이상에 달해 1965년에 비해 20배 이상 격차가 벌어졌지만, 이것이 직접적인 아웃소싱의 동기는 아니다.)

기타 아웃소싱 동기는 다음과 같다.

* 운영 비용 절감 및 통제
* 기업의 핵심 역량 집중도 향상
* 세계 최고 수준의 역량 및 기술 확보
* 세금 공제 혜택
* 내부 자원을 다른 목적에 활용
* 시간 소모적인 기능의 간소화 또는 효율성 증대
* 외부 자원의 활용 극대화
* 소규모 사업체의 경우, 일과 삶의 균형 개선

특히 IT 지원 서비스 분야의 해외 아웃소싱 증가는 1990년대 후반 통신 및 인터넷 기술 발달로 안정적이고 저렴한 통신 인프라가 확보되면서 활성화되었다. 저비용 국가를 활용하는 아웃소싱 서비스는 다음과 같은 분야를 포함한다.

* 재무, 회계, 인사, 법률 등 백오피스 및 행정 기능
* 콜센터, 마케팅, 판매 서비스 등 고객 대면 기능
* IT 인프라 및 애플리케이션 개발
* 엔지니어링 지원, 제품 설계, 연구 개발(R&D), 분석 등 지식 기반 서비스

21세기 초반에는 자국 외 공급업체에게 업무를 맡기는 오프쇼어 아웃소싱(offshore outsourcing)이 증가했다. 이후 근거리 국가에 아웃소싱하는 니어쇼어링(near-shore outsourcing), 온라인 대중을 활용하는 크라우드소싱(crowdsourcing), 여러 공급업체를 활용하는 멀티소싱(multisourcing), 전략적 제휴/전략적 파트너십, 전략적 아웃소싱 등 다양한 형태가 나타났다.

한편, 데이터 보호에 대한 법적 요구 사항이 강화됨에 따라 아웃소싱 계약 시 의무와 책임 소재를 명확히 하는 것이 중요해졌다. 여기에는 고객의 권리 처리 방안 등도 포함된다. 영국 정부의 경우, 공공 정책 개발, 세금 지출 관리, 핵심 지식 보유 등 특정 서비스는 내부에 유지해야 한다는 정책 지침을 가지고 있으며, 그 외 서비스는 아웃소싱 가능 대상으로 본다.

정보 산업 분야에서는 아웃소싱을 IT 아웃소싱이라고 부르기도 한다. 이는 하드웨어, 소프트웨어, 네트워크 장비 등의 자원 제공, 보수 및 운용 관리 서비스, 애플리케이션 구축 서비스 등을 포함하며, 여러 서비스를 조합하는 것을 멀티소싱이라고도 한다. IT 분야는 업무 위탁이 활발하지만, 그에 따른 문제점도 존재한다. 아웃소싱을 위탁하는 측은 자사의 핵심 업무에 집중하고, 그 외의 업무(외부 활용을 하는 편이 효율적이거나 전문적인 것 등)를 외부에 위탁(아웃소싱)하는 것이 유효하다. 다방면에 걸친 전문적인 인재 육성에서 해방되는 것 등으로 업무 효율화가 도모된다. 또한, 자사 내부에 설비 등 전용 자산이나 운용 부문 등을 갖추지 않고, 서비스로서 제공받으므로 재무 관리상의 영향도 있다.

5.2. 아웃소싱의 역사

1950년대와 1960년대에 기업들은 규모의 경제를 추구하며 경영 계층을 늘렸으나, 이후 핵심 역량에 집중하는 것이 조직의 민첩성과 수익성을 높이는 데 더 효과적이라는 점을 인식하게 되었다. 이러한 배경 속에서 1970년대와 1980년대는 훗날 아웃소싱이라 불리게 될 경영 방식의 초기 형태가 나타나기 시작한 시기이다.

전자 데이터 시스템스(Electronic Data Systems)의 모튼 H. 메이어슨(Morton H. Meyerson)은 이미 1967년에 아웃소싱의 기초가 되는 사업 모델을 제안한 인물로 평가받고, 2013년 국제 아웃소싱 전문가 협회(IAOP)는 그의 선구적인 역할을 공식적으로 인정했다.

1979년, 노벨 경제학상 수상자인 올리버 E. 윌리엄슨은 거래의 성격에 따라 이를 관리하는 거버넌스 구조가 달라져야 한다고 주장하며, 복잡한 아웃소싱 계약을 이해하는 이론적 틀을 제공했다.

본격적인 아웃소싱 도입 사례로는 1989년 코닥(Kodak)이 자사의 정보 기술 시스템 대부분을 외부 전문 업체에 위탁한 것을 들 수 있다. 코닥의 결정은 큰 주목을 받았고, 1990년대에 들어서면서 다른 많은 기업들도 핵심 사업에 집중하기 위해 비핵심 업무를 외부화하는 아웃소싱 전략을 채택하기 시작했다.

21세기에 접어들면서 아웃소싱은 더욱 정교하고 복잡한 형태로 발전했다. 테네시 대학교의 연구진은 2003년부터 복잡한 아웃소싱 관계를 심층적으로 연구하며, 단순한 비용 절감을 넘어 파트너 간의 협력, 조율, 유연성, 신뢰 구축을 강조하는 계약 모델의 중요성을 제시하고 있다. 또한, 세계화와 공급망의 복잡성 증가는 아웃소싱 파트너 간의 효과적인 소통과 관리를 위한 새로운 도구의 필요성을 부각시켰다. 이에 따라 VoIP, 인스턴트 메시징, 이슈 추적 시스템, 시간 관리 소프트웨어 등 다양한 기술들이 아웃소싱 관리에 활용되기 시작했다. 아웃소싱 계약 실행 과정에서 기존 업무 지식, 시스템, 운영 역량 등을 성공적으로 이전하는 절차를 체계화한 "전환 방법론"이라는 개념도 중요하게 다루어진다.

6. 아웃소싱의 과제 및 쟁점

아웃소싱은 기업에게 효율성 증대와 같은 이점을 제공하지만, 동시에 여러 가지 과제와 쟁점을 안고 있어 신중한 검토와 대응이 필요하다. 특히 정보 산업의 IT 아웃소싱과 같이 업무 위탁이 활발히 이루어지는 분야에서는 다양한 문제가 발생할 수 있다.

6.1. 위장 도급 문제

아웃소싱을 표방하지만 실제로는 근로자 파견 사업과 다름없는 형태로 운영되는 업체들이 존재한다. 특히 업무 도급 업체 중 상당수가 제조 현장 등에서 위장 도급(사실상의 불법 파견) 형태로 인력을 공급하는 경우가 많아 문제가 되고 있다. 이러한 위장 도급은 노사 분쟁의 주요 원인이 되며, 이로 인해 정부 차원의 감시가 강화되고 있다. 과거 일본의 굿윌 사례처럼 실제 문제로 이어진 경우도 있다.

시스템 개발 업계에서도 위장 도급은 오래전부터 만연한 문제로 지적되어 왔다. 과거에는 위장 도급 형태로 파견된 인력을 ‘외주’라고 불렀으나, 현재는 업계 관행상 ‘협력 회사’ 직원으로 지칭하는 경우가 많다.

6.2. 책임 불명확화

불량품 출하나 납기 지연 같은 문제가 생겼을 때, 일을 맡긴 쪽(발주자)과 일을 받은 쪽(수주자) 사이에서 책임을 서로에게 떠넘기는 상황이 종종 발생한다. 이 과정에서 발주 측이 우월적 지위 남용을 할 수 있다는 우려가 제기된다.

6.3. 발주 측 문제

아웃소싱은 발주 측에서 서비스 품질을 직접 제어하기 어렵다는 본질적인 문제를 내포하고 있다. 이론적으로는 발주 측이 위탁 업무에 대한 충분한 전문 지식을 보유하고 수주 측을 효과적으로 관리·감독하면 문제를 예방할 수 있다고 여겨지지만, 실제 현장에서 이를 완벽하게 구현할 수 있는 명확한 방법론은 아직 정립되지 않았다. 발주 측이 부적절한 업체를 선정하거나 관리 감독에 소홀할 경우, 다음과 같은 다양한 문제에 직면할 수 있다.

* [[비용 대비 효과]] 악화: 아웃소싱을 통해 비용 절감을 기대했으나, 수주 기업의 전문성을 제대로 평가하지 못하거나 관리 부실로 인해 오히려 숨겨진 비용을 포함한 전체 비용이 증가하여 비용 대비 효과가 떨어지는 경우가 발생할 수 있다.
* 제품 품질 저하: 특히 제조업 분야에서 발주 측이 합당한 비용을 지불하지 않을 경우, 수주 측은 수익성을 확보하기 위해 인건비나 원자재 비용을 절감하거나 필수적인 안전 절차를 생략할 유인이 생긴다. 이는 수주 측 근로자의 사기 저하로 이어져 작업 부실 가능성을 높이고, 궁극적으로 제품 품질 저하를 야기한다. 심각한 경우 제품 리콜 사태로 번져 막대한 추가 비용이 발생할 수도 있다.
* [[내부 통제]] 및 보안 취약성 증가: 아웃소싱은 내부 통제 시스템이 취약할 경우 정보 관리의 허점을 드러낼 수 있다. 특히 정보 유출이나 스파이 활동의 통로로 악용될 위험이 존재한다. 이는 일부 하청 업체들이 직원의 신원 확인 절차를 소홀히 하거나 열악한 처우를 유지하는 경향과 무관하지 않으며, 상대적으로 충성도가 낮은 외부 인력에 의한 보안 사고 발생 가능성도 배제할 수 없다. 실제로 2005년 4월, 씨티은행에서는 콜센터 직원이 고객 계정 정보를 부정하게 이용하여 350를 횡령하는 사건이 발생했으며, 은행 측은 피해 고객의 신고가 있기 전까지 해당 사실을 인지하지 못했다. 또한, 형식적으로는 아웃소싱 계약이지만 실질적으로는 위장 도급이나 불법 파견에 해당하는 경우도 있는데, 이는 법적 분쟁의 소지가 크며 과거 굿윌 사례처럼 심각한 사회적 문제를 야기하기도 했다. 특히 시스템 개발 업계에서는 이러한 위장 도급이 관행처럼 이루어지는 경우도 있다.
* 안정적인 생산 기반 확보의 어려움: 생산 활동을 외부에 위탁하는 방식이므로, 안정적인 생산 거점을 확보하는 것이 중요하다. 만약 수주 기업이 경영난으로 도산하거나 더 유리한 조건을 제시하는 다른 기업과 계약하여 거래 관계가 끊어지면, 발주 측은 대체 업체를 찾을 때까지 생산 차질을 빚게 되고 이는 곧 판매 기회 상실과 손실로 이어진다. 특히 해외 기업과의 거래에서 이러한 위험은 더욱 커질 수 있다. 또한, 계약서 상의 특정 조항이나 위약금 규정 등으로 인해 특정 공급업체에 대한 의존도(종속)가 심화되어 경영상의 유연성이 저하될 위험도 있다.
* 책임 소재의 모호성: 제품 불량이나 납기 지연 등 문제가 발생했을 때, 발주 측과 수주 측이 서로에게 책임을 미루는 상황이 발생하기 쉽다. 이 과정에서 상대적으로 우월한 지위에 있는 발주 측이 우월적 지위 남용 행위를 할 가능성도 배제할 수 없다.

6.4. 실업 문제

노동자의 관점에서 볼 때, 아웃소싱은 노동 불안정을 야기하는 새로운 위협이 될 수 있으며, 이는 세계화와 경제 양극화의 일반적인 과정을 반영한다. 특히 저숙련 노동은 이주 노동을 고용하는 경향이 있는 하청업체에 아웃소싱되어 급진적인 노조 활동을 부활시키기도 한다. 영국에서는 주요 병원, 대학교, 부처 및 기업들이 이러한 압박을 받고 있다.

아웃소싱은 수요와 공급만 일치하면 국외 업체에도 위탁할 수 있다. 이 때문에 기존에 국내에서 해당 업무에 종사하던 사람들, 특히 정보 산업 분야 인력의 일자리를 빼앗는 결과로 이어져 심각한 실업 문제를 발생시키고 있다. 이 문제는 2004년 미국 대통령 선거의 주요 쟁점 중 하나가 되기도 했다.

2009년 6월 26일, 제너럴 일렉트릭의 제프 이멜트 당시 CEO는 미국이 제조업 기반 고용을 노동력의 20%까지 늘려야 한다고 촉구하며, 미국이 너무 많은 부분을 아웃소싱했고 더 이상 소비 지출에 의존하여 수요를 창출할 수 없다고 지적했다.

6.5. 기타 문제

아웃소싱은 여러 이점에도 불구하고 다양한 문제점을 야기할 수 있다.

보안 문제
아웃소싱은 보안 수준 저하로 이어질 수 있는데, 이는 외부 인력의 낮은 충성도와 관련될 수 있다. 계약을 통해 보안 문제를 관리해야 하지만, 실제 사기 사건이 발생하기도 한다. 예를 들어, 2005년 씨티은행(Citibank)에서는 콜센터 직원이 고객 계정 정보를 이용해 350를 부정하게 인출한 사건이 있었다. 또한, 내부 통제가 미흡하면 정보 유출이나 스파이 활동의 위험이 커지며, 특히 신원 확인이 불확실하거나 처우가 낮은 외부 인력을 활용할 경우 이 위험은 더욱 증가한다.

언어, 문화 차이 및 사용성 문제
해외 아웃소싱 시 언어 및 문화 차이는 의사소통의 어려움을 유발할 수 있다. 특히 소프트웨어 개발처럼 사용자 경험이 중요한 분야에서는, 공급업체와 고객 간의 지리적·문화적 거리로 인해 최종 사용자의 요구사항을 제품에 충분히 반영하기 어려워지는 문제가 발생한다. 이는 개발팀이 사내 해외 팀일 경우에도 발생할 수 있는 문제이다.

지적 재산권 문제
해외, 특히 소프트웨어 연구 개발(R&D) 아웃소싱 시 지적 재산권(IP) 보호는 중요한 고려 사항이다. 외부 업체가 영업 비밀 등 민감 정보를 제대로 보호하지 못할 위험이 있다면, 아웃소싱의 잠재적 이점보다 위험이 더 클 수 있다. 따라서 공급업체의 IP 보호 정책 검토는 필수적이다. 과거 일부 다국적 기업이 연구 개발 기능을 인도로 이전했으나, 인도의 특허 규정 관련 문제로 인해 IP에 민감한 프로젝트의 아웃소싱이 위험하다는 지적이 제기되기도 했다.

단계적 권리(Step-in rights) 행사 어려움
계약에는 공급업체의 파산, 서비스 제공 차질, 심각한 성과 미달 등 특정 상황 발생 시 고객이 직접 개입하거나 새로운 운영자를 지정할 수 있는 '단계적 권리' 조항이 포함될 수 있다. 그러나 실제로 이 권리를 행사하는 것은 복잡하고 어려울 수 있다. 예를 들어, 2018년 영국 위얼든 구 의회는 서비스 품질 문제로 계약 업체에 대한 단계적 권리 행사를 검토했지만, 실제 행사 대신 "회복 계획" 합의에 그쳤다. 단계적 권리 행사를 고려할 때는 비즈니스에 미치는 영향을 신중히 평가해야 한다.

기타 계약 및 운영상의 문제
* 비용 효율성 문제: 위탁 업체의 전문성을 제대로 평가하지 못하면, 예상과 달리 비용 절감 효과를 얻지 못하고 오히려 숨겨진 비용 증가로 비효율적인 상황에 처할 수 있다.
* 품질 저하 위험: 특히 제조업에서 지나치게 낮은 비용으로 위탁할 경우, 수주 업체는 비용 절감을 위해 인건비, 재료비, 안전 절차 등을 줄일 수 있다. 이는 품질 저하 및 리콜 위험 증가로 이어질 수 있다.
* 생산 거점 불안정성: 외부 위탁에 의존하므로, 수주 업체가 계약을 변경하거나 도산할 경우 생산 거점을 잃을 위험이 있다. 이는 생산 차질 및 판매 기회 상실로 이어질 수 있으며, 특히 해외 거래 시 발생 가능성이 높다.
* 계약 문제 및 [[벤더 종속|종속]]성: 불명확한 계약 조건, 요구 사항 변경에 따른 예상치 못한 비용 발생, 서비스 수준 미달 등의 문제가 발생할 수 있다. 또한 특정 공급업체에 대한 과도한 의존은 유연성을 저해하는 '벤더 종속' 문제를 야기할 수 있다.

7. 아웃소싱 관련 정책 및 사례

아웃소싱은 기업의 경영 전략을 넘어 각국 정부의 정책 수립과 사회 전반에 걸쳐 중요한 영향을 미치는 현상이다. 특히 고용 문제와 관련하여 아웃소싱은 주요한 사회경제적 논의 대상이 되며, 이에 대한 정부 차원의 대응과 정책 마련이 이루어지기도 한다.

각국 정부는 아웃소싱으로 인해 발생할 수 있는 국내 산업 및 노동 시장의 변화에 주목하며, 근로자 보호나 자국 산업 경쟁력 강화를 위한 다양한 정책을 모색하고 있다. 예를 들어, 유럽 연합에서는 기업 이전 시 근로자의 권리를 보호하기 위한 지침을 마련했으며, 미국에서는 해외로 이전된 일자리를 다시 국내로 유치하려는 정책적 노력을 기울이기도 했다. 이러한 정책들은 아웃소싱의 영향을 완화하고 경제 구조 변화에 적응하려는 시도로 볼 수 있으며, 종종 정치적인 쟁점으로 부각되기도 한다.

기업 현장에서는 아웃소싱의 결과가 다양하게 나타난다. 비용 절감, 효율성 증대 등 긍정적인 효과를 거두는 성공 사례도 있지만, 서비스 품질 저하나 예상치 못한 문제 발생으로 인해 오히려 어려움을 겪는 실패 사례도 존재한다. 최근에는 변화하는 경제 환경 속에서 일부 기업들이 해외 생산 기지를 다시 자국으로 옮기는 리쇼어링 현상도 나타나고 있다.

또한 아웃소싱은 기업 전체가 아닌 특정 업무 분야를 대상으로 이루어지기도 한다. 인쇄 및 우편 발송, 마케팅, 고객 서비스, 정보기술 관리, 인적 자원 관리 등 다양한 전문 분야에서 외부 전문 업체를 활용하는 방식의 아웃소싱이 활발하게 이루어지고 있다. 특히, 업무 프로세스 아웃소싱(BPO)은 기업이 핵심 역량에 집중하고 운영 효율성을 높이기 위해 특정 업무 과정 전체를 외부에 위탁하는 대표적인 형태이다.

7.1. 정부 대응

서구 정부들은 아웃소싱으로 인해 피해를 입은 근로자를 보호하기 위해 다양한 법률 제정을 시도하고 있다. 유럽에서는 인수 권리 지침(Directive 77/187/EEC)이 이 문제를 다룬다. 이 지침은 1977년 2월 14일에 처음 제정되었고, 이후 1998년 6월 29일(지침 98/50/EC)과 2001년 3월 12일(지침 2001/23)에 수정되었다. 지침의 핵심은 기업, 사업 또는 사업부의 소유권이 이전될 때, 이전 고용주가 가지고 있던 직원의 권리가 새로운 고용주(도급업체 등)에게 그대로 승계되어 보호받도록 하는 것이다. 그러나 유럽 사법 재판소의 판례(예: Christel Schmidt v. Spar- und Leihkasse der früheren Ämter Bordesholm, Kiel und Cronshagen, C-392/92 [1994]; Ayse Süzen v. Zehnacker Gebäudereinigung GmbH Krankenhausservice, C-13/95 [1997]) 이후, 특정 아웃소싱 사례가 지침에서 말하는 '기업 이전'에 해당하는지에 대한 논쟁이 있어 왔다. 그럼에도 불구하고 원칙적으로 해당 직원들은 이 지침에 따른 보호를 받을 수 있다.

미국에서는 무역조정지원법(Trade Adjustment Assistance Act)이 국제 무역 협정으로 인해 직접적인 피해를 본 근로자들에게 보상을 제공하기 위해 마련되었다. 하지만 이러한 정책의 실효성에 대해서는 논란이 있다. 경기 침체에 대응하여, 버락 오바마 미국 대통령은 2011년 SelectUSA 프로그램을 시작했다. 이는 미국 내 투자를 유치하기 위한 프로그램이다. 2012년 1월, 오바마 대통령은 백악관에서 "미국 일자리 아웃소싱(Insourcing American Jobs)" 포럼을 열고 '미국 투자를 위한 행동 촉구(Call to Action to Invest in America)'를 발표했다. 이 자리에는 최근 일자리를 미국으로 다시 가져오거나 미국에 상당한 투자를 한 오티스 엘리베이터, 애플, 듀폰, 마스터 록 등의 기업 대표들이 참석했다.

정부는 법률을 통해 특정 기능이나 정부 기관의 업무를 아웃소싱하는 것을 승인하기도 한다. 예를 들어, 영국에서는 1992년 사회 보장 행정법(수정됨)이 업무 중심 면접 및 관련 서류 작업의 외주화를 허용하며, 2009년 기능 외주화(재판소 직원) 명령은 재판소의 행정 업무 외주화를 승인한다.

아웃소싱이 정책 결정에 미치는 중요한 영향 중 하나는 예측 불가능성을 증가시킨다는 점이다. 이는 특정 산업 부문이나 기술 그룹의 미래와 관련된 국방 및 군사적 파급 효과를 포함할 수 있다. 미래 상황의 불확실성은 장기적인 정책 수립과 거버넌스 방식에 영향을 미친다. 특히, 실업의 유형을 구분하는 것이 중요하다. 과거 '경기 부양책'이 효과를 보였던 순환 실업과 달리, 구조적 실업은 "근로자를 고용했던 사업체나 산업 자체가 사라지고, 그들의 기술이 더 이상 이전과 같은 가치를 지니지 못하는 경우"를 의미한다.

환자 정보와 같은 특정 데이터의 아웃소싱은 HIPAA(Health Insurance Portability and Accountability Act)와 같은 소수의 연방 차원 보호 조치에 의해 규제된다.

"아웃소싱"은 미국에서 지속적인 정치적 쟁점이며, 특히 2004년 미국 대통령 선거 기간에는 해외 아웃소싱(offshoring)과 혼동되어 논란이 되었다. 정치적 논쟁의 핵심은 아웃소싱이 미국 국내 노동력에 미치는 영향이었다. 당시 미국 민주당 대통령 후보였던 존 케리는 일자리를 해외로 이전하거나 조세 회피처에 해외 법인을 설립하여 "정당한 몫"의 미국 세금 납부를 회피하는 미국 기업들을 "베네딕트 아놀드 기업"이라고 비판했다.

조그비 인터내셔널이 2004년 8월에 실시한 여론 조사에 따르면, 미국 유권자의 71%는 "해외 아웃소싱"이 경제에 해를 끼친다고 생각했으며, 62%는 정부가 이러한 기업에 대해 세금 인상과 같은 입법 조치를 취해야 한다고 믿었다. 오바마 행정부는 미국으로 사업 운영을 다시 이전하는 기업에게 세금 감면과 공제 혜택을 제공하여 일자리를 국내로 되돌리는 것을 지원하기 위해 일자리 환국법(Bring Jobs Home Act)을 추진했다. 이 법안은 제113차 미국 의회에서도 다시 발의되었다.

아웃소싱의 원인에 대해서는 다양한 주장이 제기된다. 노동 운동가들은 노동조합 활동을 약화시키려는 의도(노동조합 파괴)를 한 가지 가능한 원인으로 지목한다. 다른 한편에서는 다른 OECD 국가들에 비해 상대적으로 높은 미국의 법인세율과 미국 외에서 발생한 소득에 대해서도 과세하는 미국 특유의 조세 제도(매우 드문 사례)를 원인으로 꼽기도 한다. 그러나 일부에서는 미국 기업들이 조세 회피, 조세 회피처 활용, "시스템 조작" 등을 통해 실제로 납부하는 세금이 공식 세율보다 훨씬 낮을 수 있다고 반박한다. 서번스-옥슬리법 또한 아웃소싱의 한 요인으로 언급되기도 한다.

7.2. 아웃소싱 성공 및 실패 사례

2010년대 초반, 미국 제조업 분야에서는 아웃소싱 흐름에 변화가 감지되기 시작했다. The Atlantic 지는 2012년 기사를 통해 개발도상국의 임금 상승, 해외 아웃소싱에 숨겨진 비용에 대한 인식 증대, 디자인부터 출시까지 걸리는 시간 단축의 필요성, 운송 비용 증가, 미국 내 에너지 비용 하락, 미국 노동 생산성 향상 등을 그 원인으로 지목했다. 이러한 변화는 일부 기업들이 생산 시설을 다시 미국으로 옮기는 리쇼어링(reshoring) 현상으로 이어졌다.

이러한 흐름 속에서 몇몇 성공적인 사례들이 나타났다. ET 워터 시스템즈(현재 자인 관개 시스템의 일부), GE 어플라이언스, 캐터필러와 같은 기업들은 중국 등 해외의 인건비 상승과 운송비 증가로 인해 미국 내 생산 비용이 해외 생산 비용과 비교했을 때 큰 차이가 나지 않게 되었음을 발견했다. 실제로 GE 어플라이언스는 켄터키주 루이빌에 위치한 대규모 가전제품 생산 단지인 Appliance Park의 고용을 2012년 한 해 동안 90%나 늘리기도 했다. 또한, 3D 프린팅과 같은 자동화 기술의 발전은 미국 내에서의 제조업 부활 가능성을 높였으며, 아디다스는 3D 프린터를 활용하여 미국에서 맞춤형 신발을 생산할 계획을 세우기도 했다. 당시 버락 오바마 행정부 역시 이러한 변화를 인지하고, 2011년 SelectUSA 프로그램을 시작하여 미국 내 투자를 장려했으며, 2012년에는 백악관 포럼을 통해 오티스 엘리베이터, 애플, 듀폰, 마스터 록 등 미국으로 일자리를 가져오거나 투자를 확대한 기업들을 격려했다.

반면, 아웃소싱이 항상 긍정적인 결과만을 가져오는 것은 아니다. 대표적인 실패 사례로는 델의 경우가 있다. 델은 2001년 비용 절감을 위해 콜센터 업무 등을 인도로 해외 아웃소싱했지만, 서비스 품질 저하로 인한 고객 불만이 커지자 결국 이를 다시 미국으로 되돌려야 했다. 이는 아웃소싱을 진행할 때 서비스 품질을 발주 기업이 직접 통제하기 어렵다는 문제점을 보여주는 사례이다. 아웃소싱은 위탁 기업 선정의 중요성과 함께, 위탁 업무에 대한 발주 기업의 지속적인 전문성 유지 및 적절한 관리 감독의 필요성을 시사한다.

7.3. 특정 분야 아웃소싱

인쇄 및 우편 아웃소싱은 문서 인쇄 및 배포 작업을 외부 업체에 맡기는 것을 의미한다.

인쇄 서비스 및 배포 협회(Print Services & Distribution Association, PSDA)는 1946년에 설립되었으며, 이 협회의 회원사들은 오늘날 아웃소싱이라고 부르는 형태의 서비스를 이미 제공하고 있었다. 마찬가지로 다이렉트 메일 마케팅 협회(Direct Mail Marketing Association, DMMA, 1917년 설립)의 회원사들도 광고 대행사나 우편 발송 업무를 하는 다른 기업들을 위한 일종의 "아웃소싱 업체"였다.

"아웃소싱"이라는 용어는 1990년대 인쇄 및 우편 사업 분야에서 흔하게 사용되기 시작했으며, 2000년대에 들어서는 거의 모든 관련 프로세스를 포괄하는 넓은 의미로 확장되었다. 현재는 중소기업을 위한 웹 기반 인쇄-우편 솔루션도 등장하여, 사용자가 자신의 컴퓨터나 웹 인터페이스를 통해 직접 수천 개의 문서를 우편으로 발송할 수 있게 되었다.

마케팅 아웃소싱은 주로 영국에서 마케팅 기능 전체 또는 일부를 외부에 위탁하는 것을 가리킨다. 마케팅 아웃소싱을 하는 주요 동기는 다음과 같다.
* 비용 절감
* 외부의 전문적인 지식 및 기술 활용
* 신속한 업무 처리 및 실행
* 단기적인 인력 부족 해소

이러한 마케팅 관련 업무는 대부분 광고 대행사 내 전문 부서의 주요 업무 영역에 속하지만, 때로는 특정 분야의 전문가를 활용하기도 한다. 예를 들어, 2010년 5월 영국의 신문사 가디언(The Guardian)은 마케팅 디자인 업무의 상당 부분을 외부 전문 업체에 아웃소싱했다.

업무 프로세스 아웃소싱(BPO, Business Process Outsourcing)은 특정 업무 프로세스의 운영과 책임을 제3자 서비스 제공업체에게 계약을 통해 맡기는 아웃소싱의 한 종류이다. 본래 BPO는 코카콜라와 같이 공급망의 상당 부분을 외부에 맡기는 제조 기업들과 관련하여 주로 논의되었다.

BPO는 일반적으로 기업 내부 운영과 관련된 백 오피스 아웃소싱과 고객 대면 업무와 관련된 프론트 오피스 아웃소싱으로 나뉜다. BPO는 기업이 특정 기능에 더 전문화된 다른 회사의 전문 지식을 활용하여 경쟁력과 효율성을 유지하는 데 도움을 줄 수 있다.

BPO는 계약 상대방의 위치에 따라 해외(offshore), 인접 국가(nearshore), 또는 동일 국가 내(onshore) 아웃소싱으로 구분될 수 있다. 정보기술 기반 서비스(ITES-BPO), 지식 프로세스 아웃소싱(KPO) 및 법률 프로세스 아웃소싱(LPO) 등은 BPO의 세부 분야들이다.

초기 BPO의 주된 목적은 비용 절감이었으나, 점차 변화하여(특히 제품 기반 계약에서 서비스 기반 계약으로 전환되면서) 기업들은 시간적 유연성 확보와 직접적인 품질 관리를 위해 백 오피스 업무를 아웃소싱하는 경우가 늘고 있다. 업무 프로세스 아웃소싱은 여러 측면에서 조직의 유연성을 향상시킨다.

BPO 공급업체는 주로 프로젝트 단위 또는 서비스 제공량에 따라 비용을 청구하는 방식을 사용하며, 이는 원격 인소싱이나 소프트웨어 개발 아웃소싱 모델과 유사하다. 이를 통해 기업은 고정 비용을 변동비로 전환하여 재무적 유연성을 높일 수 있다. 변동 비용 구조는 기업이 필요한 서비스 양의 변화에 효과적으로 대응하고, 특정 자산에 직접 투자할 필요성을 줄여주어 기업 운영의 유연성을 더욱 높인다.

또한 BPO는 기업이 자사의 핵심 역량에 더욱 집중할 수 있도록 돕는다.

공급망 파트너와의 협력 및 업무 프로세스 아웃소싱을 효과적으로 활용하면, 공급망 관리를 포함한 여러 비즈니스 프로세스의 처리 속도를 높일 수 있다.

ID 관리 코소싱은 기업 내부에 설치된 하드웨어가 외부의 ID 서비스 제공업체와 상호 작용하여 신원 확인 및 관리 기능을 수행하는 방식을 말한다.

이는 ID 서비스 전체가 외부 서비스 제공업체에 의해 클라우드 컴퓨팅 인프라 상에서 구축, 호스팅 및 운영되는 "올 클라우드(all-cloud)" 방식과는 구별된다.

8. 아웃소싱의 미래 전망

2018년 시카고 대학교 로스쿨의 한 기사는 "아웃소싱의 미래는 디지털이다"라고 언급하며, 인공 지능(AI)과 로봇 프로세스 자동화(RPA) 같은 신기술이 아웃소싱 산업에 중요한 변화를 가져올 것으로 전망된다. 과거에는 비용 절감이 주된 목적이었으나, 이제는 혁신, 품질 향상, 서비스 및 결과 기반 모델로 초점이 이동하고 있다.

이러한 변화에 따라 "유지된 시스템과의 통합"이 새로운 핵심 과제로 부상하고 있다. 아웃소싱 관계는 과거보다 더 복잡해졌으며, 특히 외부 회사가 시스템 통합 역할을 맡을 경우 더욱 그렇다.

산업 분석가들은 로봇 프로세스 자동화(RPA) 소프트웨어, 특히 인공 지능 기반의 발전된 형태가 업계에 잠재적 위협이 될 수 있다고 보지만, 장기적 영향에 대해서는 다양한 예측이 존재한다. 단기적으로는 기존 계약 기간(평균 5년 이상) 때문에 큰 변화는 없겠지만, 계약 갱신 시점에는 비용 효율성과 혁신 요구가 맞물려 변화를 촉진할 것으로 예상된다.

한편, 런던 정치경제대학교의 연구는 RPA가 해외로 나간 일자리를 다시 본국으로 가져올 것이라는 주장에 반박하며, 오히려 새로운 기술이 품질, 신뢰성, 확장성, 비용 관리 측면에서 새로운 기회를 제공한다고 주장한다. 이를 통해 아웃소싱 제공업체들은 단순 비용 경쟁을 넘어 결과 기반 모델로 경쟁력을 강화할 수 있다. 즉, 기존의 단순 업무 이전("리프트 앤 시프트") 방식에서 벗어나, 보다 질적이고 서비스 중심적인 모델로 전환되면서 아웃소싱 산업 자체가 성장할 새로운 기회를 맞이할 수 있다.

숙련된 기술 인력 확보 경쟁 또한 심화될 전망이다. 인도에서 기술 인력이 증가하고 있지만, 서유럽의 연구 개발(R&D) 시장 수요 충족 등을 위해 동유럽의 숙련된 인력을 활용하려는 움직임도 나타나고 있다. 또한, 해외 아웃소싱, 특히 연구 개발(R&D) 분야에서는 지적 재산권(IP) 보호가 여전히 중요한 문제로 남아있다. 데이터 보호 관련 법규 준수 및 이에 대한 계약 당사자 간의 명확한 이해가 더욱 중요해질 것이다.