획득 가치 관리
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1. 개요
획득 가치 관리(EVM)는 프로젝트의 성과를 측정하고 관리하는 데 사용되는 방법론이다. 1960년대 미국 연방 정부 프로그램에서 재무 분석 분야로 시작되어 프로젝트 관리 및 원가 공학의 중요한 분야로 발전했다. EVM은 프로젝트 일정, 계획 가치, 획득 가치, 실제 비용 등의 주요 개념을 포함하며, 이를 통해 프로젝트의 진행 상황을 객관적으로 측정하고 관리할 수 있다. EVM은 대규모 복잡한 프로젝트뿐만 아니라 소규모 프로젝트에도 적용 가능하며, 다양한 산업 분야에서 활용된다. EVM 구현에는 몇 가지 한계가 있지만, 기술적 성과 관리, 획득 일정 등을 통해 이를 보완할 수 있다.
EVM은 1960년대 미국 연방 정부 프로그램에서 재무 분석 전문 분야로 등장했으며, 미국 정부는 계약업체에 EVM 시스템(EVMS)을 구현하도록 요구했다.[7][8] 이후 EVM은 프로젝트 관리와 원가 공학의 중요한 분야가 되었다. EVM 구현은 모든 규모와 복잡성의 프로젝트에 맞게 조정될 수 있다.
획득 가치 관리(EVM)는 프로젝트 관리의 삼각관계인 범위, 시간, 비용을 통합하여 프로젝트 성과와 진행 상황을 객관적으로 측정하는 기법이다. EVM은 단일 시스템 통합을 통해 프로젝트 성과 문제에 대한 정확한 예측을 제공하며, 이는 프로젝트 관리의 중요한 측면이다.[1]
2. 역사
EVM의 기원은 20세기 초 산업 제조 분야에서 시작되었으며, 프랭크 길브레스와 릴리안 길브레스가 대중화한 "획득 시간"의 원리에 크게 기반을 두고 있다. 1979년, EVM은 ''Public Works Magazine'' 기사를 통해 건축 및 엔지니어링 산업에 소개되었다.[10] 1980년대 후반과 1990년대 초, EVM은 프로젝트 관리 방법론으로 더 널리 알려졌다.
EVM 개요는 1987년 프로젝트 관리 협회(PMI)의 첫 번째 프로젝트 관리 지식 체계(PMBOK) 가이드에 포함되었으며, 후속 판에서 확장되었다. 최신 PMBOK 가이드에서 EVM은 프로젝트 비용을 관리하는 프로세스에 대한 일반적인 도구 및 기법 중 하나로 나열되어 있다.[11] 건설 산업은 EVM을 상업적으로 초기에 채택한 분야였다. 1990년대에는 EVM과 프로젝트 관리 관행의 긴밀한 통합이 가속화되었다.
1960년대 미국 국방부에서 획득 가치 관리(EVM) 개념이 시작되었다. 원래 개념은 프로그램 평가 및 검토 기법이라고 불렸지만, 사용을 강제받은 계약자들에게는 지나치게 부담스럽고 적응성이 떨어진다고 여겨졌으며, 다양한 조달 프로그램에서 여러 변형이 확산되기 시작했다. 1967년, 미국 국방부는 비용/일정 관리 시스템 기준(C/SCSC)이라고 불리는 35개의 기준을 사용하여 기준 기반 접근 방식을 확립했다. 1970년대와 1980년대 초에 C/SCSC 분석의 하위 문화가 성장했지만, 이 기법은 정부와 업계의 프로젝트 관리자 모두에게 종종 무시되거나 심지어 적극적으로 거부되기도 했다. C/SCSC는 종종 분석 전문가에게 위임할 수 있는 재무 관리 도구로 여겨졌다.
1989년, EVM의 리더십은 획득 및 유지 담당 국방 차관으로 격상되어 EVM을 프로그램 관리 및 조달의 한 요소로 만들었다. 1991년, 미국 국방 장관 딕 체니는 EVM에 의해 감지된 성능 문제로 인해 해군 A-12 어벤저 II 프로그램을 취소했다. 이는 EVM이 장관급 리더십에 중요하다는 것을 보여주었다. 1990년대에 많은 연방 조달 규정이 삭제되거나 간소화되었다. 그러나 EVM은 조달 개혁 운동에서 살아남았을 뿐만 아니라 조달 개혁 운동 자체와 강력하게 연관되었다. 특히 1995년부터 1998년까지 EVM 기준(32개로 축소)에 대한 소유권은 ANSI EIA 748-A 표준을 채택하여 업계로 이전되었다.[12]
EVM의 사용은 미국 국방부를 넘어 미국 항공 우주국, 미국 에너지부 및 기타 기술 관련 기관으로 확장되었다.
2. 1. 대한민국에서의 EVM 도입 및 발전
EVM은 1960년대 미국 연방 정부 프로그램에서 재무 분석 전문 분야로 등장했으며, 이후 여러 선진국에서 자체 조달 프로그램에 EVM을 도입했다.[7][8] 1980년대 후반과 1990년대 초, EVM은 프로젝트 관리 방법론으로 널리 알려졌다. 1999년, 성과 관리 협회는 프로젝트 관리 협회(PMI)와 합병하여 성과 관리 칼리지(CPM)를 설립했다. 미국 행정예산처는 모든 정부 기관에서 EVM 사용을 의무화했으며, 2002년 사베인스-옥슬리 법에 따라 상장 기업들도 EVM에 더 많은 관심을 갖게 되었다.
호주에서는 EVM이 AS 4817-2003 및 AS 4817–2006 표준으로 제정되었다.
3. 주요 특징 및 개념
초기 EVM 연구에 따르면 계획 및 통제 영역, 범위 정의, 그리고 전체 프로젝트 성과 분석이 EVM 사용에 따라 크게 향상된다.[1] 최근 연구는 EVM의 원칙이 프로젝트 성공을 긍정적으로 예측하는 지표임을 보여준다.[2]
EVM 구현의 필수 기능은 다음과 같다:
획득 가치 성과 관리를 포함하지 않는 프로젝트 추적의 예를 통해 EVM의 기본 원리를 이해할 수 있다. 그림 1은 시간별 지출 계획을 포함하는 프로젝트의 누적 예산(파란색 선, PV)과 8주차까지의 누적 실제 비용(빨간색 선, AC)을 보여준다. 이 차트만으로는 프로젝트가 예산을 초과했는지, 아니면 일정보다 앞섰는지 판단하기 어렵다.
기술적 성과를 객관적으로 측정하기 위해 EVM을 활용한다. 그림 2는 PV 곡선(그림 1)과 함께 EV 곡선(녹색)을 보여준다. 이를 통해 기술적 성과(진행 상황)가 계획보다 빠르게 시작되었지만, 7주와 8주차에 둔화되어 예정보다 뒤처졌음을 알 수 있다. 이는 EVM의 일정 성과 측면을 보여준다.
그림 3은 실제 비용 데이터(빨간색)와 EV 곡선(녹색)을 함께 보여준다. 프로젝트 시작 이후 달성된 작업량에 비해 프로젝트가 예산 내에 있었음을 확인할 수 있다.
그림 4는 세 곡선(PV, EV, AC)을 모두 보여주는 전형적인 EVM 선 차트이다. 이를 통해 비용 성과와 일정 성과를 종합적으로 이해할 수 있으며, 이는 "기술적 성과를 객관적으로 측정하는 것"에서 시작한다는 EVM의 기본 원칙을 보여준다.
4. 획득 일정 (Earned Schedule)
실질적인 임계 경로는 모든 프로젝트 기간을 결정하는 궁극적인 요소이다. 획득 가치 일정 지표는 임계 경로 데이터를 전혀 고려하지 않기 때문에, 예산이 큰 활동이 임계 경로에 있지 않더라도 예산이 적은 임계 경로 활동의 영향을 압도할 가능성이 있다. 이는 부유 기간이 더 많을 수 있는 대규모 예산 활동을 선호하여 임계 경로 활동을 무시함으로써 SV와 일정 성과 지수(SPI) 지표를 조작하는 결과를 초래할 수 있다. 이는 때때로 일정 추적 지표를 개선하기 위해 순서에 맞지 않게 활동을 수행하도록 하여 품질에 심각한 문제를 야기할 수 있다.[17]
이를 해결하기 위해 다음과 같은 간단한 2단계 프로세스가 제안되었다.[17]
# 임계 경로 알고리즘의 역방향 통과에서 부유 기간이 없는 가능한 늦은 날짜에 가중된 활동과 마일스톤이 있는, 일정에 대한 두 번째 획득 가치 기준선을 만든다.[17]
# 활동이 프로젝트의 현재 임계 경로에 있지 않는 한, 활동이 예정된 보고 기간보다 일찍 일정 지표에 대한 획득 가치 크레딧을 받을 수 없도록 허용한다.[17]
이러한 방식으로 부유 기간의 왜곡된 측면이 제거될 것이다. 많은 부유 기간을 가진 비임계 활동을 적절한 순서대로 수행할 때까지 이점을 얻을 수 없다. 또한, 활동은 부유 기간을 소진하기 전까지는 음의 일정 분산을 생성하지 않는다. 이 방법으로 일정 지표를 조작하는 한 가지 방법이 제거될 것이다. 양의 일정 분산(또는 1.0 초과의 SPI)을 생성하는 유일한 방법은, 실제로 프로젝트가 일정보다 앞서 나가기 위한 유일한 방법인 현재 임계 경로에서 예정보다 먼저 작업을 완료하는 것이다.[17]
PMBOK 가이드 제6판에서, 획득 가치 관리(EVM)에서의 세로축(비용 기준)에 대응하는, 가로축(시간 기준)의 획득 스케줄('''ES''', Earned Schedule)의 개념이 소개되었다.
획득 스케줄에서 사용되는 주요 용어는 다음과 같다.
| 용어 | 설명 |
|---|---|
| 계획 기간 (PD, Planned Duration) | 비용 기준의 완료 시 총 예산(BAC)에 대한, 시간 기준의 개념. 프로젝트의 총 예정 기간. |
| 실시간 (AT, Actual Time) | 비용 기준의 실제 비용(AC)에 대한, 시간 기준의 개념. 현 시점까지 완료된 작업에 대해 실제로 투입한 시간. |
| 획득 스케줄(달성 스케줄)(ES, Earned Schedule) | 비용 기준의 획득 가치(EV)에 대한, 시간 기준의 개념. 현 시점까지 완료된 작업량을, 프로젝트의 총 예정 기간으로 환산한 시간. |
| 스케줄 시간 차이 (SV(t), Schedule Variance (Time)) | 비용 기준의 스케줄 차이(SV)에 대한, 시간 기준의 개념. 어느 정도, 예정에 대해 진척되었는지를 나타내는 시간 차이. |
| 스케줄 시간 효율 지수 (SPI(t), Schedule Performance Index (Time)) | 비용 기준의 스케줄 효율 지수(SPI)에 대한, 시간 기준의 개념. 어느 정도, 예정에 대해 진척되었는지를 나타내는 시간 비율. |
5. 적용 및 구현
EVM 구현의 필수 기능은 다음과 같다.
- 수행할 작업을 식별하는 프로젝트 일정. 때로는 프로젝트 계획이라고 잘못 부르기도 한다.
- 계획된 작업의 가치 평가, 계획 가치(PV) 또는 예정된 작업의 예산 비용(BCWS)라고 한다.
- 작업 완료를 정량화하기 위한 사전 정의된 "획득 규칙"(메트릭이라고도 함), 획득 가치(EV) 또는 수행된 작업의 예산 비용(BCWP)라고 한다.
- 실제 비용은 수행된 작업의 실제 비용(ACWP)이라고도 한다.[6]
- 특히 조기 날짜와 후기 날짜 곡선을 모두 표시하기 위한 프로젝트 누적 비용 대 시간의 플롯
대규모 또는 복잡한 프로젝트를 위한 EVM 구현에는 비용 성과(예산 초과 또는 미달) 및 일정 성과(일정 지연 또는 앞섬)의 지표 및 예측과 같은 더 많은 기능이 포함된다. 대규모 프로젝트는 일반적으로 획득 가치 관리와 관련된 정량적 예측을 사용해야 한다. 이러한 대규모 프로젝트의 결과물은 적응형 개발 방식을 사용할 수 있지만, 획득 가치 관리에서 발견되는 예측 메트릭은 대부분 예측적 접근 방식을 사용하는 프로젝트에서 사용된다. 그러나 EVM 시스템의 가장 기본적인 요구 사항은 PV 및 EV를 사용하여 진행 상황을 정량화하는 것이다.
프로젝트 A는 1년의 기간과 예산으로 승인되었다. 또한 프로젝트는 승인된 예산의 50%를 지출하고, 첫 6개월 동안 작업의 50%를 완료할 것으로 계획되었다. 현재, 프로젝트 시작 후 6개월이 지났을 때, 프로젝트 관리자가 예산의 50%를 지출했다고 보고한다면, 프로젝트가 계획대로 진행되고 있다고 추정할 수 있다. 그러나, 현실적으로 그러한 결론을 내리기에는 제공된 정보가 불충분하다. 프로젝트는 예산의 50%를 지출했지만, 작업의 25%만 완료했을 수 있으며, 이는 프로젝트가 잘 진행되지 않고 있음을 의미한다. 또는 프로젝트는 예산의 50%를 지출하면서, 작업의 75%를 완료했을 수 있으며, 이는 프로젝트가 계획보다 더 잘 진행되고 있음을 의미한다. EVM은 이와 유사한 문제를 해결하기 위해 고안되었다.
EVM의 기본 원리는 프로젝트의 규모나 복잡성에 의존하지 않는다. 그러나 EVM의 구현은 상황에 따라 크게 달라질 수 있다. 많은 경우, 조직은 일괄적인 임계값을 설정한다. 이 임계값을 초과하는 프로젝트는 완전한 기능(복잡한) EVM 시스템을 필요로 하며, 임계값 미만의 프로젝트는 면제된다. 또 다른 접근 방식은 현재 프로젝트와 프로젝트 팀의 기술 수준에 따라 EVM 구현을 확장하는 방식으로, 이 방식이 점차 선호되고 있다.[15][16]
획득 가치 관리는 대규모 복잡한 프로젝트보다 소규모 단순 프로젝트에 더 많이 적용되지만, 역사적으로 EVM의 혜택은 가장 크고 복잡한 프로젝트에만 적용되어 왔다. 그럼에도 불구하고 기본적인 스프레드시트 기술만 있다면 누구든 EVM을 가볍게 구현할 수 있다. 사실, 스프레드시트 구현은 기본적인 EVM 기술을 배우는 훌륭한 방법이다.
첫 번째 단계는 작업을 정의하는 것이다. 이는 일반적으로 작업 분해 구조(WBS)라고 하는 계층적 구조로 수행되지만, 가장 단순한 프로젝트는 간단한 작업 목록을 사용할 수 있다. 어떤 경우든, WBS 또는 목록이 포괄적이어야 한다. 또한 요소가 상호 배타적이어야 하므로 작업을 하나 이상의 작업 요소로 쉽게 분류할 수 있다. WBS 계층 구조의 가장 세부적인 요소(또는 목록의 항목)를 작업 패키지라고 한다. 작업 패키지는 종종 프로젝트 일정에서 작업 또는 활동으로 더 세분화된다.
두 번째 단계는 각 작업 패키지에 계획 가치(PV)라는 값을 할당하는 것이다. 대규모 프로젝트의 경우, PV는 거의 항상 총 프로젝트 예산의 할당이며, 통화 단위(예: 달러, 유로 또는 나이라) 또는 노동 시간, 또는 둘 다로 표시될 수 있다. 그러나 매우 단순한 프로젝트에서는 각 활동에 예산 숫자가 아닐 수 있는 가중 "점수"를 할당할 수 있다. 가중 값을 할당하고 모든 PV 수량에 대한 합의를 달성하는 것은 EVM의 중요한 이점을 제공한다. 프로젝트 범위에 대한 오해와 의사 소통의 오류를 드러내기 때문에 이러한 차이를 가능한 한 빨리 해결해야 한다. 일부 최종 요소는 미리 자세하게 알 수(계획할 수) 없으며, 나중에 더 세분화할 수 있기 때문에 예상되는 부분이다.
세 번째 단계는 각 작업 패키지에 대한 "획득 규칙"을 정의하는 것이다. 가장 간단한 방법은 모든 활동에 0/100 규칙과 같은 하나의 획득 규칙을 적용하는 것이다. 0/100 규칙을 사용하면 작업 요소가 완료될 때까지 크레딧이 적립되지 않는다. 관련 규칙을 50/50 규칙이라고 하는데, 이는 작업 요소가 시작될 때 50%의 크레딧이 적립되고, 완료 시 나머지 50%가 적립된다는 것을 의미한다. 25/75 규칙 또는 20/80 규칙과 같은 다른 고정 획득 규칙이 선호되고 있는데, 작업 시작보다 완료에 더 많은 가중치를 부여할 뿐만 아니라 작업 요소가 언제 시작되는지 프로젝트 팀이 식별하도록 동기를 부여하여 진행 중인 작업에 대한 인식을 향상시킬 수 있기 때문이다. 이러한 단순한 획득 규칙은 일반적으로 각 활동의 기간이 비교적 짧기 때문에 소규모 또는 단순한 프로젝트에 적합하다.
이 초기 세 단계는 단순화된 EVM에 대한 최소한의 계획을 정의한다. 마지막 단계는 계획에 따라 프로젝트를 실행하고 진행 상황을 측정하는 것이다. 활동이 시작되거나 완료되면 획득 규칙에 따라 EV가 누적된다. 이는 일반적으로 정기적인 간격(예: 매주 또는 매월)으로 수행되지만, 작업 요소가 시작/완료될 때 EV를 거의 실시간으로 누적할 수 없는 이유는 없다. 사실, 비용 데이터를 사용할 수 있다는 이유로 한 달에 한 번만 EV를 업데이트하는 것은 EVM 사용의 주요 이점(프로젝트 팀을 위한 기술적 성과 스코어보드를 만드는 것)을 감소시킬 뿐이다.
여기에 설명된 것과 같은 가벼운 구현에서 프로젝트 관리자는 비용을 누적하지 않았고, 자세한 프로젝트 일정 네트워크(예: 임계 경로 또는 임계 체인 방법론 사용)를 정의하지 않았다. 이러한 누락은 대규모 프로젝트를 관리하는 데 부적절하지만, 매우 작거나 단순한 많은 프로젝트에서 흔하고 합리적인 발생이다. 모든 프로젝트는 진행 상황을 실시간으로 평가하는 데 EV만 사용하여 이점을 얻을 수 있다. 이 매우 간단한 접근 방식(일정 모델 및 실제 비용 누적 없이)의 한 가지 유용한 결과는 '''그림 5'''에 나와 있는 것처럼 유사한 프로젝트의 EV 곡선을 비교하는 것이다. 이 예에서 세 개의 주택 건설 프로젝트의 진행 상황은 시작 날짜를 맞춰 비교된다. 이 세 개의 주택 건설 프로젝트가 동일한 PV 평가로 측정되었다면, 프로젝트의 상대적인 일정 성과를 쉽게 비교할 수 있다.
실질적인 임계 경로는 모든 프로젝트 기간을 결정하는 궁극적인 요소이다. 획득 가치 일정 지표는 임계 경로 데이터를 전혀 고려하지 않기 때문에, 예산이 큰 활동이 임계 경로에 있지 않더라도 예산이 적은 임계 경로 활동의 영향을 압도할 가능성이 있다. 이는 부유 기간이 더 많을 수 있는 대규모 예산 활동을 선호하여 임계 경로 활동을 무시함으로써 SV와 일정 성과 지수(SPI) 지표를 조작하는 결과를 초래할 수 있다. 이는 때때로 일정 추적 지표를 개선하기 위해 순서에 맞지 않게 활동을 수행하도록 하여 품질에 심각한 문제를 야기할 수 있다.
이를 해결하기 위해 다음과 같은 간단한 2단계 프로세스가 제안되었다.
1. 임계 경로 알고리즘의 역방향 통과에서 부유 기간이 없는 가능한 늦은 날짜에 가중된 활동과 마일스톤이 있는, 일정에 대한 두 번째 획득 가치 기준선을 만든다.
2. 활동이 프로젝트의 현재 임계 경로에 있지 않는 한, 활동이 예정된 보고 기간보다 일찍 일정 지표에 대한 획득 가치 크레딧을 받을 수 없도록 허용한다.
이러한 방식으로 부유 기간의 왜곡된 측면이 제거될 것이다. 많은 부유 기간을 가진 비임계 활동을 적절한 순서대로 수행할 때까지 이점을 얻을 수 없다. 또한, 활동은 부유 기간을 소진하기 전까지는 음의 일정 분산을 생성하지 않는다. 이 방법으로 일정 지표를 조작하는 한 가지 방법이 제거될 것이다. 양의 일정 분산(또는 1.0 초과의 SPI)을 생성하는 유일한 방법은 실제로 프로젝트가 일정보다 앞서 나가기 위한 유일한 방법인, 현재 임계 경로에서 예정보다 먼저 작업을 완료하는 것이다.[17]
기술 및 일정 성과 관리에 더하여 크고 복잡한 프로젝트는 정기적인 간격으로 비용 성과를 모니터링하고 검토해야 한다. 비용 성과를 측정하려면 계획 가치(BCWS)와 획득 가치(BCWP)가 실제 비용과 동일한 통화 단위여야 한다.
대규모 구현에서 계획 가치 곡선은 일반적으로 성과 측정 기준선(PMB)이라고 하며 통제 계정, 요약 수준 계획 패키지, 계획 패키지 및 작업 패키지로 구성될 수 있다.
대규모 프로젝트에서 통제 계정을 설정하는 것은 수행 조직의 다양한 부분에 책임과 권한을 위임하는 주요 방법이다. 통제 계정은 프로젝트 WBS와 조직 분해 구조(OBS)의 교차점인 책임 할당 (RACI) 매트릭스의 셀이다. 통제 계정은 통제 계정 관리자(CAM)에게 할당된다.
대규모 프로젝트는 기준선 개정을 제어하기 위한 더욱 정교한 프로세스, 하청업체 EVM 시스템과의 더욱 철저한 통합, 조달된 자재의 더욱 정교한 관리가 필요하다.
미국에서 완전 기능을 갖춘 EVM 시스템의 주요 표준은 1998년 5월에 게시되고 2002년 8월에 재확인된 ANSI/EIA-748A 표준이다. 이 표준은 완전 기능을 갖춘 EVM 시스템 준수를 위한 32가지 기준을 정의한다. 2007년 현재, 원본의 개정본인 ANSI/EIA-748B 초안은 ANSI에서 구할 수 있다. 다른 국가에서도 유사한 표준을 제정했다.
BCWS 및 BCWP를 사용하는 것 외에도 구현에서는 AC 대신 수행된 작업의 실제 비용(ACWP)이라는 용어를 자주 사용한다.
6. 한계 및 극복 방안
획득 가치 관리를 구현하는 데에는 몇 가지 문제점[18][19]이 있으며, 개념 자체에 내재된 한계가 있을 수 있다는 지적이 있다.
획득 가치 관리는 프로젝트 계획을 정량화해야 하므로, 발견 중심 또는 애자일 소프트웨어 개발 프로젝트에는 적용하기 어렵다고 여겨진다. 예를 들어, 특정 연구 프로젝트는 연구 자체가 새로운 기회(연구 경로)를 발견하고 다른 기회를 제거하는 과정이므로 미리 계획하는 것이 불가능할 수 있다. 그러나 모든 작업은 매주 시간 상자 또는 짧은 증분으로 계획될 수 있다는 견해도 있다.[20]
전통적인 획득 가치 관리는 비이산적(연속적) 노력에는 적합하지 않다. 전통적인 획득 가치 관리 표준에서 비이산적 노력은 "노력 수준"(LOE)이라고 불린다. 프로젝트 계획에 LOE가 상당 부분 포함되어 있고, 이산적 노력과 혼합되면 획득 가치 관리 결과가 왜곡될 수 있다.[21]
전통적인 획득 가치 관리에서는 프로젝트 회계와 프로젝트 네트워크 일정 관리가 획득 가치 관리의 전제 조건이라고 가정한다. 많은 소규모 프로젝트는 이러한 조건을 충족하지 못하지만, 단순한 구현을 통해 획득 가치 관리의 이점을 얻을 수 있다. 다른 프로젝트는 프로젝트 네트워크로 계획할 수 있지만, 정확하고 시기적절한 실제 비용 데이터에 접근할 수 없다. 실제로 이러한 데이터를 수집하는 것이 획득 가치 관리의 가장 어려운 측면일 수 있다. 이러한 프로젝트는 중간 구현 및 획득 일정을 통해 이점을 얻을 수 있다.
획득 가치 관리와 정성적 성과 문제 사이의 연관성이 부족하다는 비판을 극복하기 위해, 해군 항공 시스템 사령부(NAVAIR) PEO(A) 조직은 1990년대 후반에 위험 프로파일을 활용하여 기술적 성과를 획득 가치 관리 예측에 통합하는 프로젝트를 시작했다. 이러한 위험 프로파일은 개발 및 테스트 과정에서 드러나고 활용될 수 있는 기회를 예측한다. 이 연구 결과는 기술적 성과 관리(TPM) 방법론과 소프트웨어 응용 프로그램으로 이어졌으며, 많은 국방부(DoD) 기관에서 획득 가치 관리 추정치를 기술적 성과로 알리는 데 사용하고 있다.[22]
데이터 타이밍 동기화는 모든 주기적 모니터링에 내재된 어려움이다. 실제 인도, 실제 청구 및 획득 가치 관리 분석 날짜가 모두 독립적이므로, 일부 항목은 도착했지만 청구가 아직 이루어지지 않아 분석 시점에 데이터가 몇 주 뒤처져 있을 수 있다. 이는 획득 가치 관리를 덜 전술적이거나 덜 결정적인 역할로 제한하며, 다른 형식과 결합하여 이유를 설명하거나 최근 소식을 추가하고 미래의 기대를 관리하는 데 사용된다.
획득 가치 관리를 얼마나 정확하게 사용할 수 있는지에 대한 측정 한계도 존재한다. 이는 데이터 측정의 정확성과 정밀도, 그리고 계획 추정이라는 근사치의 고전적인 갈등에서 비롯된다. 추정에 대한 제한은 일반적으로 이해되지만(예: 소프트웨어의 90-90 규칙) 오차 한계에는 표시되지 않는다. 측정에 대한 제한은 작업 분할 구조 최종 요소 크기, 보고 기간 규모(일반적으로 한 달의 최종 요약), 전달 수단에 따라 결정되는 디지털화 오류의 한 형태이다.
전통적으로 구현된 획득 가치 관리는 예산과 비용을 다루며, 프로젝트가 지원받은 자금과 수행된 투자의 가치나 이점과는 관련이 없다. 그러나 이름에 "가치"라는 단어가 사용되어 이러한 사실이 종종 오해를 받는다. 획득 가치 지표는 Devaux의 프로젝트 성과 지수(DIPP)에 대한 비용 및 일정 입력값을 계산하는 데 사용될 수 있으며, 이는 프로젝트 관리 삼각(project management triangle)을 통해 프로젝트 범위의 계획된 투자 가치와 함께 일정 및 비용 성과를 통합한다.[23]
Darling & Whitty (2019)는 민족지학 연구를 통해 획득 가치 관리 구현 방식을 확인하고, Goffman의 연극(사회학)을 적용하여 데이터가 무가치함에도 불구하고 통계적 데이터를 사실로 제시하는 인상적인 행위를 통해 가짜 행위가 발생한다는 것을 발견했다.[24] 연구 결과에 따르면, 고위 경영진이 프로젝트 작업에 무지하여 실행 불가능한 제약을 만드는 환경에서 가짜 진행 보고가 나타날 수 있다. 또한 가짜 행동은 고위 경영진이 잘못된 인상에 취약하기 때문에 목표를 달성한다.
참조
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