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조직 변화

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목차

1. 개요

조직 변화는 조직 내 개인이나 집단의 행동을 관리자가 원하는 방향으로 바꾸는 프로그램으로, 조직의 적응 수준을 높이고 능률성을 향상시켜 존속, 성장, 발전을 도모하는 과정이다. 조직 구조, 기술, 정책 등 하드웨어적 요소와 조직 문화, 윤리와 같은 소프트웨어적 요소의 변화를 모두 포함하며, 자연적 변화와 계획적 변화로 구분된다. 변화의 속도에 따라 점진적 변화와 급진적 변화로 나뉘며, 조직 내부 및 외부 요인에 의해 발생한다. 조직 변화는 조직의 생존과 성과에 직접적인 영향을 미치며, 구성원의 저항을 극복하기 위해 교육, 참여, 협상 등 다양한 기법이 활용된다. 조직 변화는 커트 르윈의 장이론, 존 코터의 8단계, 카오스 이론, 그라이너 모형 등 다양한 모델을 통해 설명되며, 구조적, 기술적, 행위적 접근법을 통해 시행된다. 조직 변화는 행위적, 심리적, 사회적 변화를 야기하며, 학습조직, 리엔지니어링 등 다양한 프로그램을 통해 조직의 효과성을 증진시키고 환경 변화에 대한 적응력을 높이는 데 기여한다.

2. 조직변화의 정의

조직변화란 조직의 적응 수준을 높이고, 구성원의 행동 양식을 변화시켜 조직의 효율성을 높이는 과정을 말한다. 여기에는 조직 내 개인이나 집단의 변화뿐만 아니라, 조직 차원의 포괄적인 변화까지 포함된다.[1]

쇼트(L. E. Short)는 조직변화란 조직 내 개인이나 집단의 행동을 관리자가 원하는 방향으로 바꾸려는 모든 프로그램이라고 정의했다.[1] 베니스(W. G. Bennis)는 조직에는 계획적인 변화 외에도 교화, 기술적, 강요적, 교호적, 사회적, 모방적, 자연적 변화 등 다양한 형태가 존재하며, 이들은 권력 배분, 목표 결정 및 집행 방법 등에서 차이가 있다고 보았다.[2]

일반적으로 조직변화는 계획적 조직변화를 의미하며, 구성원의 만족과 성과 등을 포함하는 조직 유효성을 높이기 위해 조직의 구조, 과정, 인간 등 전반에 걸쳐 의식적이고 계획적으로 이루어지는 전략을 뜻한다. 조직변화는 조직 내·외적인 변화의 압력을 고려하여 조직의 생존력을 높이려는 것으로, 개인이나 집단의 변화까지 포함한다.

특히 한국 조직의 경우, IMF 경제위기와 2009년 세계적 금융위기를 거치면서 변화의 필요성에 대한 인식이 일반화되었다. 인력 감축, 조직 경량화, 전략적 방향 수정 등 실질적인 변화가 일어나고 있으며, 아웃소싱과 M&A이 일반화되면서 소유구조나 경영방식에도 큰 변화가 나타나고 있다. 다변적 FTA, 중국의 도약, 정보통신혁명은 기업 환경을 바꾸고 있으며, 기업 경영자들에게 빠르고 깊은 변화를 요구하고 있다.

오늘날 기업들은 역동적으로 변화하는 환경에 직면해 있으며, 생존을 위해 이러한 변화를 수용해야 한다. 변화의 속도가 빨라지고 압력 요소들이 복잡하게 상호작용하기 때문에, 어떤 요소가 기업 변화의 가장 중요한 요인인지 논하기는 쉽지 않다.

넓은 의미에서 조직 변화는 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째는 비교적 가시적으로 파악하기 쉬운 하드웨어적 요소의 변화이고, 둘째는 가시적, 직접적으로 파악하기 어려운 소프트웨어적인 요소의 변화이다.[3]

2. 1. 하드웨어적 요소

조직의 하드웨어적 요소에는 조직 구조, 기술, 조직의 정책 등이 있다. 조직 구조의 변화는 조직의 규모 및 업무 방식, 공식화 수준, 권력의 집중도와 같은 요소들의 변화를 의미한다.

조직 정책의 변화는 조직원의 직무 특성, 조직의 인사, 급여 정책, 복지 정책, 부서 간 의사소통 정책과 같은 조직 내부 관련 정책뿐만 아니라, 해당 조직 외부의 다른 조직, 집단을 대상으로 하는 외교, 정치적 정책을 모두 포함한다. 또한 조직 전략의 변화(조직이 어떤 대상을 주 고객으로 할 것인지, 어떤 목적을 갖고 조직을 영속시킬 것인지와 관련된) 역시도 조직 정책의 범주에 속한다.

조직이 보유하고 있는 기술의 변화 역시도 조직 변화로 분류할 수 있다. 미국 포드사의 T시스템은 당시 혁신적인 기술의 변화였고, 포드는 이것을 도입하여 획기적인 조직의 변화를 꾀하였다.[4] 최근의 IT 기업들은 특히 새로운 기술을 개발, 도입하는 등 기술의 변화를 통해 조직의 비약적인 성공을 추구하는 대표적인 사례라 볼 수 있다. 이러한 기술의 변화는 기업이 생산하는 제품의 변화뿐만 아니라 조직의 구조적 측면에 변화를 주는 요소들도 포함되어 있다.[4]

2. 2. 소프트웨어적 요소

일반적으로 사람들은 가시적으로 보이는 조직 요소들의 변화만을 조직 변화라고 생각하기 쉽지만, 사실 모든 조직을 구성하는 가장 기초적이며 근본적인 요소는 인간이다. 따라서 근본이 되는 조직 구성원들의 내면이 변화하는 것은 궁극적으로 전체 조직에도 변화를 가져다준다.

이러한 조직 구성원들의 내면적 요소에 깊게 관여하는 요소로는 대표적으로 조직 문화와 조직 윤리를 생각해 볼 수 있는데, 이들의 변화는 필연적으로 조직의 변화를 촉발시킨다. GE 같은 경우, 1980년대까지만 하더라도 매우 경직된 관료제적 조직 문화를 가지고 있었지만 그 이후, 경쟁을 강조하는 조직 문화로의 변화를 추구하면서 비약적인 조직 변화와 우수한 성과 증진을 보여주었다.[5]

3. 조직변화의 유형

조직의 변화 형태는 시간 경과에 따라 자연스럽게 발생하는 자연적 변화와 계획적으로 변화를 시도하는 계획적 변화로 나눌 수 있다.[6]


  • '''자연적 변화''': 조직이 변화에 사후적으로 대응하며, 사전 계획 없이 자생적으로 발생하는 변화이다.
  • '''계획적 변화''': 변화 담당자가 의식적, 계획적으로 개입하여 변화를 기획하고 실행하는 것이다.

3. 1. 발생 원인에 따른 분류

조직 변화는 발생 원인에 따라 조직 내부에서 발생하는 변화와 외부에서 발생하는 변화로 나뉜다.[12]

  • '''내부적 변화''': 조직 구성원의 인구통계학적 특성 변화나 성과 차이 등에 의해 발생하는 비계획적 변화와, 조직의 전략적 의도나 계획에 따라 발생하는 계획적 변화가 있다.
  • '''외부적 변화''': 조직 외부로부터 계획적으로 변화를 도입하는 계획적 변화와, 정부 규제나 경제적 경쟁 등 조직이 통제할 수 없는 외부 요인에 적응하면서 발생하는 비계획적 변화가 있다.[1]

3. 1. 1. 계획된 내부적 변화

조직의 전략적 의도나 계획에 따라 발생하는 변화를 의미한다. 조직이 사업 방식이나 사업 특성을 바꾸게 되면, 이에 따라 조직을 어떻게 관리·운영하고 어떻게 변화시킬 것인가를 계획하게 된다. 이와 같은 계획된 조직 변화를 유발하는 대표적인 예로는 상품과 서비스 변화, 그리고 관리 시스템의 변화를 들 수 있다.

3. 1. 2. 계획되지 않은 내부적 변화

조직 구성원의 인구통계학적 요소 변화, 성과 차이 등에 의해 발생하는 변화는 계획되지 않은 내부적 변화에 해당한다.

  • '''인구통계학적 요소'''


인구통계학적 요소(성별, 연령별, 학력별 등)의 변화는 조직의 변화에 큰 영향을 미친다. 예를 들어, 한국 전쟁 이후 1950년대 말에서 1960년대에 태어난 베이비 붐 세대의 높은 교육수준과 소득은 조직들이 보다 다양하고 편리한 상품을 만들도록 하고 있다. 또한 종업원들이 고령화되면 조직은 연금에 대한 부담도 커진다. 이와 같이 인구통계학적 요소와 같은 노동력 구성의 변화는 조직의 다양한 변화를 유도한다.[1]

  • '''성과 차이'''


조직이 기대하는 성과 수준에 비하여 실제 조직성과가 매우 낮으면 낮을수록 조직변화에 대한 필요성도 커진다. 낮은 조직 성과는 조직의 변화를 유발하는 큰 요인 중 하나이다.[1] 생산라인의 고장률 증가, 수익 마진 감소, 판매 부진 등은 모두 기대하는 성과수준에 미치지 못하는 예시이다.

3. 1. 3. 계획된 외부적 변화

조직이 외부의 변화를 계획적으로 수용하거나 이에 대응할 때 일어나는 변화를 의미한다. 조직은 현재 운영되는 방식에 따라 변화를 계획할 수도 있지만, 조직 외부로부터 변화를 들여올 수도 있다. 새로운 정보처리 기술을 도입한다거나 새로운 커뮤니케이션 방법을 도입하는 것이 이러한 범주의 변화라고 할 수 있다. 이러한 변화는 조직 외부로부터 계획적으로 변화를 도입함으로써 이루어진다.

3. 1. 4. 계획되지 않은 외부적 변화

조직이 해결해야 하는 가장 큰 과제 중 하나는 조직이 통제할 수 없는 외부 변화에 적응하는 능력을 갖는 것이다. 한 연구 조사에 의하면 외부 변화에 가장 잘 적응하는 회사가 생존 가능성이 높은 것으로 나타났다. 조직이 생존하려면 환경이 변화함에 따라 이에 잘 적응해야 한다. 계획되지 않은 외부적 변화 요인에는 정부의 규제와 경제적 경쟁이 있다.[1]

구분비계획적 변화
외부적인 원인에 의한 변화정부의 법규 변화, 경쟁의 변화


3. 2. 속도에 따른 분류

조직 변화는 변화 속도에 따라 분류할 수 있다. 조직 변화는 시간에 따라 자연스럽게 발생하는 자연적 변화와 의도적으로 계획되는 계획적 변화로 나뉜다.[6]

  • '''자연적 변화:''' 조직이 변화에 사후적으로 대응하며, 사전 계획 없이 자생적으로 발생하는 변화이다.
  • '''계획적 변화:''' 변화 담당자가 의식적, 계획적으로 개입하여 변화를 기획하고 실행하는 것이다.


이러한 조직 변화는 속도에 따라 점진적 변화와 급진적 변화로 나눌 수 있다.

3. 2. 1. 점진적인 조직변화

지속적인 개선과 발전을 통해 점진적으로 조직 문화를 변화시키는 방식이다. 예컨대 도요타에서 실행하여 유명해진 카이젠(Kaizen system)과 같은 것은 대표적인 점진적, 상향식 조직변화의 사례로 볼 수 있다.

  • 단기적 균형(punctuated equilibrium) 변화


단기적 균형 변화는 장기간의 안정과 단기간의 개혁적 변화를 교대로 반복하면서 조직의 변화를 이끄는 것이다. 안정기 또는 균형 상태에서는 표준 생산 절차, 성과 또는 보상 시스템, 규범, 역할과 같은 심층 구조를 정착시킨다. 이러한 조직, 부서, 작업 집단, 또는 하부 시스템의 기본적 활동 패턴과 같은 조직의 심층 구조는 안정기 동안 외부 변화에 점진적으로 적응하게 된다.

3. 2. 2. 급진적인 조직변화

조직이 운영되는 것을 지속적으로 감시하고, 전략과 구조에 대한 점진적인 조정을 할 수 없기 때문에, 매우 혁신적이고 한편으로는 강제적인 성격의 개혁을 통한 급진적인 조직 변화 방식이 있다.[7] 비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 매우 강제적 성격이 짙은 하향식의 급진적 조직 변화 방식이다.

4. 조직변화의 요인

조직 변화는 조직 내외부의 다양한 요인에 의해 발생한다. 외부적 요인으로는 경제, 사회·문화, 정치, 기술 등의 환경 변화와 경쟁 심화, 기술 발전, 사회적 변화 등이 있다.[15][17] 내부적 요인으로는 조직 목표 변화, 새로운 전략 수립, 기술 변화, 조직 구성원들의 가치관이나 태도 변화 등이 있다.[22]

4. 1. 외부적 요인

경제, 사회·문화, 정치, 기술 등 외부 환경의 변화는 조직 변화의 주요 요인이다.[15] 경쟁 심화, 기술 발전, 사회적 변화 등도 조직 변화에 영향을 미친다.[17] 특히 한국의 경우, 급변하는 국제 정세와 경제 환경, 4차 산업혁명, 코로나19 팬데믹 등이 조직 변화의 주요 외부 요인으로 작용하고 있다.

조직은 여러 가지 자원을 제공해주며 조직의 활동 결과로 생겨나는 재화나 서비스를 받아들이는 외부 환경으로 인해 변화하기도 한다.[14] 조직이 해결해야 하는 가장 큰 과제 중 하나는 조직이 통제할 수 없는 외부 변화에 적응하는 능력을 갖는 것이며, 외부 변화에 가장 잘 적응하는 회사가 생존 가능성이 높다는 연구 결과도 있다.[14]

조직 변화에 영향을 미치는 외부 요인에는 다음과 같은 것들이 있다.

  • 경쟁적인 판매 시장[17]
  • 빠르게 가속화되고 있는 기술 진보[17]
  • 물리적·사회적 환경에서 일어나고 있는 변덕스러운 변화들[17]


조직이 경쟁력을 확보하려면 이러한 요인들에 끊임없이 도전해야 한다.[17] 새로운 기술의 출현은 그 자체만으로도 조직 변화의 큰 압력이 되며,[17] 급속히 변화하는 물리적·생태적·사회적 환경은 앞으로 조직에 더욱 큰 영향을 미칠 것이다.[17]

드럭커(P. Drucker)의 '단절의 시대(age of discontinuity)', 토플러(A. Toffler)의 '제3의 물결(the third wave)', 베니스(W. Bennis)의 '유기적-적응적 조직(organic-adaptive organization)' 등은 모두 환경적 변화와 이에 대한 조직의 적응을 강조하는 상징적 표현들이다.[16]

오늘날에는 새로운 정보 기술이나 통신 기술을 활용하여 신제품 개발을 촉진하고, 작업의 기계화, 자동화, 전산화가 가속화되고 있다. 이에 따라 다변화 환경에 적합한 신축적이고 창의적인 경영 조직의 설계와 관리가 요구되고 있다. 따라서 조직은 환경 변화에 대응하고 효율성을 높이기 위해 기술, 구조, 시스템 제도, 인력 관리 등 조직체 내부의 모든 경영 분야에 많은 변화를 요구받게 되었다.

또한, 기업은 다양한 종업원을 관리하고,[18] 해외 주재원이 파견된 국가의 경제적, 정치적, 문화적 가치에 적응할 수 있도록 도와야 한다.[19] 저원가를 추구하는 해외 경쟁 기업의 증가와 경쟁 우위를 약화시키는 새로운 기술의 개발은 이를 달성하지 못하는 기업이 글로벌 시장에서 살아남지 못하게 한다.[20] 따라서, 관리자와 종업원은 업무를 보다 효과적으로 성취함으로써 경쟁 우위를 얻고자 끊임없이 노력하고 있다.[21]

구 분비계획적 변화
외부적인 원인에 의한 변화정부의 법규 변화, 경쟁의 변화


4. 2. 내부적 요인

조직 변화는 조직 내부 요인에 의해 발생하기도 한다. 조직 목표 변화, 새로운 전략 수립, 기술 변화, 그리고 조직 구성원들의 가치관이나 태도 변화 등은 조직 내부에서 변화의 압력을 만들어낸다.[22]

조직 내부 요인에는 과업, 조직 구조, 문화, 기술, 인력 등이 있다.[22] 예를 들어, GE은 1980년대까지 경직된 관료제 문화를 가지고 있었으나, 이후 경쟁을 강조하는 문화로 변화하면서 큰 성과를 거두었다.

오늘날 조직 내부 변화는 주로 기계나 설비, 방법 및 절차, 직무 기준, 조직 구성원, 그리고 권한, 지위, 책임과 관련된 사람들 간의 상호 관계 등에서 나타난다.[23] 이러한 내부 요인들은 조직 변화를 촉진하고, 조직과 구성원 모두에게 영향을 미친다.

조직 내 권한과 책임을 재정의하고, 의사 결정 및 의사 전달 방식을 재설계하는 것은 조직 문제를 해결하기 위한 일반적인 방법이다. 이는 조직 계획 부서나 전문가들의 주요 경향이기도 하다.[24]

계획되지 않은 내부 변화 요인으로는 조직 구성원들의 인구통계학적 요소와 성과 차이를 들 수 있다.

요인설명
인구통계학적 요소성별, 연령별, 학력별 등의 인구통계학적 요소 변화는 조직 변화에 큰 영향을 미친다. 예를 들어, 한국의 베이비붐 세대 (1950년대 말~1960년대 출생)는 높은 교육 수준과 소득을 바탕으로 다양하고 편리한 상품을 요구했고, 이는 조직의 변화를 유도했다.
성과 차이조직이 기대하는 성과 수준과 실제 성과 간의 차이가 클수록 조직 변화의 필요성도 커진다. 낮은 생산성, 수익 감소, 판매 부진 등은 조직 변화를 유발하는 요인이다.


5. 조직변화에 대한 저항

변화압력의 저항과 균형


조직은 생존을 위해 끊임없이 변화해야 하며, 이러한 변화는 조직의 성과에 큰 영향을 미친다. 그러나 변화 과정에서는 구성원들의 저항이 발생할 수밖에 없다. 조직 내 모든 변화는 시간적인 과정을 거치며 요구되는 압력과 저항하는 요소들 사이의 복잡한 균형을 형성한다.[27] 이 균형 관계를 변화 방향으로 잘 이끌어내는 것이 변화의 효율성을 결정하며, 변화 과정을 효율적으로 계획하고 실행하는 것이 조직 변화의 목적이다.

조직 변화는 직무, 조직 구조, 시스템, 구성원의 태도 등 다양한 영역에 영향을 미친다. 특히 현대 사회에서는 개인의 욕구와 기대 수준이 높아졌기 때문에, 기계화 및 관료화된 조직 내에서 심각한 갈등이 발생할 수 있다.

조직 환경의 변화는 여러 문제를 야기하며 조직 성과에 직접적인 영향을 미칠 뿐만 아니라, 조직 변화에 대한 압력 요인으로 작용한다. 산업 고도화와 업무 전문화 및 기계화로 인해 조직 구성원들의 사기가 저하되고, 무관심, 갈등, 비협조적인 태도, 경영층에 대한 반항, 태업, 파업 등 다양한 문제가 발생할 수 있다.[28] 이러한 문제는 결근, 이직, 사고 발생률 증가의 원인이 되기도 하며, 조직 성과와 발전에도 부정적인 영향을 미친다.

조직 변화에 대한 저항은 조직의 변화 압력에 대항하는 성향을 의미한다.[41] 변화에 대한 저항은 조직 변화의 목표를 저해하는 태도나 행동으로 정의될 수 있으며,[42] 현재 상태를 유지하려는 힘으로 볼 수 있다. 변화가 조직의 중요한 과제임에도 불구하고 실제 조직 변화의 성공률은 높지 않다.[43] 변화는 권력 투쟁이나 조직 내 갈등을 일으켜 의사 결정을 느리게 만들기도 한다.[44] 많은 연구자들은 성공적인 조직 변화를 어렵게 만드는 요인 중 하나로 구성원의 저항에 주목해야 한다고 지적한다.[46]

저항 요소저항 원인
위협변화 주도자는 신바람을 느끼지만, 변화 대상자는 위협을 느낀다.
불확실성변화 후의 모습이 불확실하여 현재 상태에 안주하게 된다.
당혹감미래 변화에 대한 준비 부족으로 당혹감을 느낀다.
체면 상실과거 방식이 잘못되었거나 최선이 아니었음을 인정하기 어렵다.
자신감 결여새로운 방식에 잘 적응할 수 있을지 두려워한다.
업무 과중변화 과정에서 업무 중복으로 인해 업무량이 과중될 수 있다.
파워 게임새로운 변화로 인해 권력 이동이 발생할 수 있다는 두려움을 느낀다.


5. 1. 저항의 원인

조직변화에 대한 저항은 조직의 인위적, 물리적 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다.[41] 일반적으로 변화에 대한 압력을 가하는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있는데, 이러한 의미에서 저항은 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다. 변화에 대한 저항은 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수(adherence)로 파악되기도 한다.[42] 즉 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도나 행위 자체로 정의할 수 있다. 이전 상태를 변화하도록 하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의되기도 한다. 즉 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과라고 볼 수 있다.

조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는데 현재 상태에서 변화하기를 거부하고 변화에 의해 생기는 위협을 느끼는 성향으로도 볼 수 있다.[49] 대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다.[50] 따라서 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정을 통해 작용되기 때문에 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로 변화를 저항의 본질과 개념을 명확히 파악해야 할 것이다.

변화에 대한 저항의 개인적 원천들은 지각, 성격, 욕구와 같은 인간의 근본적 특징에 기인한다. 개인의 변화에 저항하는 다섯 가지 이유들은 다음과 같다.[51]

  • 습관: 복잡성에 대처하기 위하여, 사람들은 습관 또는 짜인 반응에 의존한다. 그러나 변화에 직면하게 되면, 익숙한 방법에 따르는 이러한 경향이 저항의 원천이 될 수 있다.
  • 불안정성: 사람이 변화에 저항하는 경향은 결과에 대한 불안정성 때문이다.[52]
  • 경제적 요인: 개인 차원의 저항의 또 다른 원천으로서 변화가 조직구성원의 수입을 줄이는 경우를 고려해 보아야 한다. 과업에서 또는 일상적 직무에서의 변화는 새로운 과업을 수행하지 못할 수도 있다는 경제적 두려움을 자극할 수 있다. 특히 생산성과 보상이 직결되어 있을 때에는 이러한 경제적 두려움은 더욱 커지게 된다.
  • 불확실성, 선택적 지각: 조직 내 개인은 불확실성, 선택적 지각 및 습관 때문에 변화에 저항하는 경향이 있다.[53] 적절한 조직변화 관련 정보는 조직변화에 대해 종업들이 느끼는 불확실성과 두려움을 줄이는 데 도움이 된다.[54]
  • 정보의 양과 질: 변화 과정에서 제공된 정보의 양과 질 또한 조직의 구성원이 변화에 반응하는 방식에 영향을 줄 수 있다.[58] 변화 정보의 질(quality)과 저항과의 연구에서는 변화에 대한 구체적인 정보가 변화에 대한 저항을 줄이는 것으로 나타났다.


조직은 그 특성상 적극적으로 변화에 저항한다. 효과적인 조직은 이러한 압력에 신속하게 대응할 수 있지만 여러 가지 내적, 구조적 요인들은 조직이 변화에 저항하게 만든다.[60] 연구에 의하면 조직이 변화에 적응하지 못한 중요한 이유는 조직정체(organizational inertia), 혹은 현재 상태를 유지하고 과거의 방식대로 행동하도록 하는 기업 내 압력 때문이다.[61] 서비스 변화와 개선에 대한 요구가 존재함에도 불구하고 좀처럼 변화하지 않는 공무원 조직이나, 그 영역이 철저하게 보호되고 있는 종교조직을 그 대표적인 예로 들 수 있다. 조직 차원 저항의 원천들은 여섯 가지로 살펴볼 수 있다.[62]

변화에 대한 조직차원 저항의 원천

  • 구조적 관성: 조직은 안정을 이루기 위한 메커니즘을 구축해 나간다. 조직이 변화에 직면하게 되었을 때, 이러한 조직의 구조적 관성은 안정성을 유지하기 위한 평형력으로서의 역할을 하게 된다.
  • 제한된 변화 범위: 조직은 수많은 상호의존적인 하부시스템들로 구성되어 있다. 따라서 다른 부서에 영향을 주지 않고 한 부서만을 변화시키기란 어렵다. 조직의 구조를 수정하지 않고 기술적인 프로세스만을 변화시키려 한다면 하부 시스템에서의 제한적 변화는 상위 시스템에 의해 수포로 돌아갈 수 있기 때문에 수용되기 힘들다.
  • 집단 관성: 개인이 자신의 행동에 대해 변화를 원할지라도, 집단 규범이 제약으로 작용할 수 있다. 노조원 개인은 경영층에 의해 제안된 변화를 수용하려는 의도가 있을지라도 노조의 규범에 경영층의 일방적인 변화를 수용하지 않는다고 지시 받을 경우, 변화에 저항하게 된다.
  • 기존 권력 관계 위협: 의사결정 권한의 재분배는 조직 내에서 오랜 기간 구축되어 왔던 권력관계를 위협할 수 있다. 의사결정에 조직구성원들이 참여하는 것이나, 자율경영의 확대는 관리자나 중간관리자에게는 위협으로 보일 수 있다.
  • 기존 자원 배분 위협: 자원을 관리하는 조직내의 집단에게는 변화가 위험으로 보일 수 있다. 변화를 하게 되면 예산이나 부서 규모가 줄어들 수 있기 때문에 집단들은 이제까지의 방식을 고수하고자 한다.
  • 문화적 전제와 가치: 문화적 전제와 가치가 변화의 장애요인이 될 수 있다. 특히 변화의 기저에 있는 전제가 조직구성원에게 용납되지 않는 경우다. 불확실성을 회피하는 문화적 특성이 있는 국가나 조직의 경우 변화에 대한 저항은 커진다.


저항 요소저항 원인
위협변화의 주도자는 신바람, 변화의 대상자는 위협을 느낌
불확실성변화 후의 모습이 불확실하므로 현상에 안주하게 됨
당혹감미래의 변화에 대한 준비 부족에서 당혹감이 발생함
체면 상실과거 방식의 잘못, 최선이 아니였음에 대한 인정을 거부함
자신감 결여새로운 스타일에 잘 적응할 수 있을지 두려움을 가짐
업무 과중변화과정에서 업무 중복으로 인해 업무 과중이 발생함
파워 게임새로운 변화로 권력의 이동이 수반될 것에 대한 두려움이 발생함


5. 2. 저항 극복 방안

조직 구성원들의 저항은 조직이 변화에 적응하고 성장하는 과정에서 자연스러운 현상이며, 다양한 형태로 나타난다. 이러한 저항을 극복하고 조직 변화를 성공적으로 이끌기 위한 방안은 다음과 같다:

  • 경제적 요구 충족: 변화로 인해 발생할 수 있는 경제적 손실을 보상하고, 새로운 환경에서 얻을 수 있는 경제적 이익을 제시한다.
  • 이익 증진: 변화를 통해 얻을 수 있는 개인적, 조직적 이익을 명확히 제시하고, 구성원들이 이를 체감할 수 있도록 돕는다.
  • 인간 중심의 업무 환경 조성: 구성원들이 의미를 찾고 만족할 수 있는 업무 환경을 조성하고, 개인의 성장과 발전을 지원한다.
  • 사회적 기여 강조: 조직 변화가 개인의 만족뿐만 아니라 사회 전체의 복지에 기여할 수 있음을 강조하여, 구성원들의 자긍심을 높인다.


조직 변화는 조직의 생존과 발전을 위해 필수적이지만, 구성원들의 저항을 야기할 수 있다. 이러한 저항은 조직 내의 균형을 깨뜨리고 변화의 효율성을 저해하는 요인이 된다. 따라서 변화를 효율적으로 관리하고 구성원들의 저항을 최소화하는 것이 조직 변화의 핵심 과제이다.

조직 변화는 직무, 조직 구조, 시스템, 구성원의 가치관 등 다양한 영역에 영향을 미친다. 특히, 산업화와 기술 발전으로 인해 직무가 전문화, 세분화되면서 구성원들은 소외감, 권태감, 무력감 등을 느낄 수 있다. 이러한 부정적인 감정은 조직 변화에 대한 저항으로 이어질 수 있다.

조직 변화에 대한 저항을 극복하고 성공적인 변화를 이끌기 위한 요인들은 다음과 같다:[75]

  • 현재 상태에 대한 불만족: 구성원들이 현재 상태에 대해 불만족을 느낄수록 변화에 대한 요구가 커진다.
  • 바람직한 대안 제시: 현재 상태보다 더 나은 대안이 존재한다는 믿음은 변화에 대한 동기를 부여한다.
  • 실행 계획 수립: 구체적이고 실현 가능한 변화 계획은 구성원들의 불안감을 해소하고 변화에 대한 참여를 유도한다.


이러한 요인들은 서로 상승 작용하여 변화의 이점을 극대화하고, 구성원들의 자발적인 참여를 이끌어낼 수 있다. 특히, 더불어민주당은 구성원들의 참여와 소통을 중시하는 만큼, 조직 변화 과정에서 민주적인 의사 결정 절차를 통해 구성원들의 자발적인 참여를 유도하고, 변화에 대한 공감대를 형성하는 것이 중요하다.

조직 변화를 주도하는 사람들을 변화 에이전트(Change agent)라고 부른다. 변화 에이전트는 다음과 같다:[72]

  • 아이디어 챔피언: 변화에 대한 저항을 극복하고 필요한 자원과 지원을 제공하는 등 변화 노력을 적극적으로 후원하는 구성원이다.
  • 제품 챔피언: 신제품 개발 초기부터 책임을 맡아 팀 구성원들의 행동을 조정하고 동기를 부여하는 전문 관리자이다.
  • 혁신 팀: 새로운 아이디어를 연구 개발하는 임무를 공식적으로 부여받은 팀이다.
  • 벤처 팀: 아이디어를 개발하거나 변화를 실천하기 위해 만들어진 태스크포스이다.
  • 독립적 사업 단위: 아이디어가 너무 위험하거나 기존 사업과 관련이 없을 때, 독립 사업부를 설치하여 추진하는 경우이다.

6. 조직변화 모델

조직변화는 변화 상황에 따라 구체적인 과정이 다르지만, 계획적으로 전개할 때는 일반적으로 다음과 같은 기본적이고 순서적인 과정을 거친다.[29]

단계내용
제1단계문제 진단
제2단계변화 계획 수립
제3단계변화 집행
제4단계결과 평가



계획적 변화과정


조직변화는 다음과 같은 세 가지 차원에서 목적, 방법, 수준을 결정한다.[30]

1) 목적 차원: 조직 외부 환경 변화로 인한 생존 차원의 경영 효율성 제고가 목적인지, 아니면 조직 내 인적 자원의 성장, 만족도, 동기 제고가 목적인지 결정한다.

2) 방법 차원: 조직 구조 변경, 사업 구조 재편, 경영 정책 변화와 같은 구조적인 것인지, 아니면 업무 절차, 과정 혁신, 교육, 연수, 팀 빌딩, 부서 간 조직 강화, 수직적 의사소통 증진 등 과정적인 것인지 결정한다.

3) 수준 차원: 전체 조직을 한꺼번에 변화시키는지, 아니면 특정 개인이나 집단과 같은 하위 체계에 우선적으로 변화 초점을 둘 것인지 결정한다.

6. 1. 커트 르윈(Kurt Lewin)의 장이론

커트 르윈(Kurt Lewin)은 자신의 장이론(場理論, field theory)을 통해 조직 변화가 해빙(Unfreezing), 변화(Changing), 재결빙(Refreezing)의 3단계로 이루어진다고 제시하였다.[31]
(1) 제1단계: 해빙(Unfreezing)이 단계에서는 조직 구성원들이 변화를 준비하고 수용할 수 있도록 변화에 대한 동기를 부여하고, 변화의 필요성을 인식시킨다. 이를 위해 구성원들의 마음속에 작용하는 힘들을 재편성해야 한다. '얼음이 녹듯이' 변화에 대한 두려움이나 저항감을 완화시키고, 변화에 저항하는 태도나 감정을 누그러지게 하는 것이 중요하다. 에드거 샤인(E. H. Schein)은 해빙이 요구되는 상황에서 다음과 같은 공통적인 요소를 제시하였다.[32]

  • 변화 대상 개인을 일상 업무, 정보원, 사회관계로부터 격리시키는 경우
  • 사회적 지지가 감소하거나 붕괴되는 경우
  • 변화 대상 구성원이 자신의 행동과 태도가 무가치하다고 느끼는 불쾌하고 굴욕적인 경험을 하여 변화에 대한 저항을 처벌로 연결시키는 경우


이처럼 해빙 과정은 조직 구성원들의 몸에 밴 낡은 풍습, 습관, 전통을 무너뜨리고 새로운 행동 양식을 받아들이기 위한 준비 과정이다. 힘의 장 분석 관점에서 보면, 해빙은 변화를 추진하는 힘이 증대하거나 변화에 저항하는 힘이 감소하는 경우에 일어난다.
(2) 제2단계: 변화(Changing)변화에 대한 동기가 유발되면, 구성원들은 새로운 행동을 수용할 준비 자세를 갖추게 된다. 이 단계는 변화를 실제로 적용하는 활동적인 단계인데, 일반적으로 변화는 동일시(identification)와 내면화(internalization) 중 하나를 통해 일어날 가능성이 높다.[33]

  • 동일시(identification): 개인이 변화 모델을 찾아 그 모델과 자신을 동일시하고, 모델의 특성을 모방하며 새로운 행동 패턴을 학습할 때 나타나는 변화이다.
  • 내면화(internalization): 개인이 주어진 상황에서 성공적으로 대처하기 위해 요구되는 새로운 행동 패턴을 학습하면서 나타나는 변화이다. 요구되는 새로운 행동 패턴은 생존 필수 조건이 되기도 하고, 새롭게 나타나는 높은 욕구를 반영하기도 한다. 따라서 내면화는 개인의 의지에 따라 변화 방향이 설정되는 경우가 일반적이다. (예: 금연 프로그램, 건강원의 단식 프로그램, 종교적인 수양회 등)


변화를 일으키는 또 다른 메커니즘으로 강제 혹은 맹종(force or compliance)을 생각할 수 있다. 예를 들어, 강력한 지위나 권력을 가진 사람이 상벌을 통해 개인의 행동 변화를 강요하는 경우가 있다. 이러한 경우, 변화를 강요하는 사람이 직접 개입하는 동안에는 행동 변화가 나타나지만, 감시가 사라지면 변화된 행동은 사라진다. 따라서 강제는 변화의 메커니즘이라기보다는 해빙을 위한 도구로 보는 것이 좋다.
(3) 제3단계: 재동결(Refreezing)이는 새롭게 습득한 행동 패턴이 정형화되는 과정이다. 새로운 행동이 학습을 통해 내면화되면 개인의 퍼스낼리티(personality)와 자연스럽게 조화를 이루어 재동결이 촉진된다. 그러나 새로운 행동 패턴이 동일시를 통해 학습된 경우에는, 사회적인 지지나 강화가 없으면 지속되기 어렵다. 따라서 최고 경영자는 적극적인 의지를 가지고 강화를 위한 적절한 조치를 해야 한다.

이 과정에서 충분히 고려해야 할 점은 새로운 행동 패턴이 시간이 지나도 약화되거나 사라지지 않게 하는 것이다. 일반적으로 새로운 행동 패턴에 대한 최고 경영자의 계속적인 강화 행위가 뒷받침되면, 새로운 행동 패턴은 조직 구성원들에 의해 빠르게 학습되고 확산된다. 그러나 이에 대한 관심이나 지지가 약화되거나 사라지면 새로운 행동 패턴은 비교적 빠르게 사라진다.

6. 2. 존 코터(John Kotter)의 조직변화 8단계

존 코터의 조직변화 8단계


존 코터(John Kotter) 박사는 조직 변화에서 리더십의 중요성을 강조하며, 성공적인 조직 변화의 70~90%는 최고경영층의 리더십에 의해 결정된다고 주장하였다. 코터는 실패한 조직 변화 사례를 분석한 결과 최고경영층이 실행 과정에서 많은 실수를 저질렀음을 발견했다. 이러한 실수를 방지하기 위해 코터는 성공적인 조직 변화 8단계를 제시하였다. 이 8단계는 쿠르트 레빈의 ‘해빙’(1~4단계), ‘변화’(5~7단계), ‘재결빙’(8단계) 단계에 해당한다고 볼 수 있다.[34]

6. 3. 카오스(혼돈) 진작을 통한 조직변화

카오스 진작을 통한 조직변화 과정


일본 히토쓰바시 대학의 이쿠지로 노나카 교수는 카오스 이론의 입장에서 새로운 조직 질서 창조를 위하여 의도적으로 카오스 상태를 만들도록 주장한 바 있다.[35] 그는 "카오스는 환경에 의해서 형성되기도 하지만 보다 적극적으로 조직 자체에 의해서 창조될 수도 있다. 개방시스템하에서도 조직과 환경 양자간에 교류가 활발하게 일어난다. 그러나 새로운 질서의 창조를 위해서는 조직 내에 외적 환경과 관련된 카오스를 의도적으로 육성하는 것이 효과적이다."라고 주장했다.

그에 따르면 정보창조(information creation)과정으로서의 카오스 진작은 새로운 질서에 의한 조직의 자력갱생(self-renewal)에 있어 핵심적 역할을 할 수 있다는 것이다. 카오스 진작을 통한 조직변화과정단계를 보면 도전적 비전을 구축한 후 전략, 조직, 리더십, 문화에 의도적으로 동요를 일으켜 모순과 갈등을 증폭시킴으로써 변화된 새로운 질서를 찾아가게 되는 과정이 잘 나타나있다.

6. 4. 그라이너(Greiner)의 모형

그라이너(Greiner)는 성공적인 조직 변화가 조직 구조 내의 권력 재분배에 의해 좌우된다고 보았다. 그는 최고경영층의 공식적 권한과 영향력이 어떻게 재분배되는지에 따라 조직 변화의 발전 단계를 설명한다.[36] 이 모형은 조직 변화가 일어날 때 의사 결정에 참여하는 권력 구조의 변화에 따라 권력 공유 수준이 높아진다고 보았다.

그라이너의 변화 발전 단계는 성공적인 변화를 이룬 조직 사례 연구를 바탕으로 한다. 각 단계는 이전 단계가 완전히 실시된 후에 성공적으로 수행될 수 있으며, 모든 단계를 거치면서 권력 공유에 의한 협동과 참여가 중요한 요소로 작용한다.[36]

권력 구조의 변화와 관련된 자극과 반응의 단계는 아래의 6단계로 발전할 수 있다.[37]

Greiner의 모형


1. 압력과 각성(pressure and arousal): 내부 및 외부 요인으로 인해 권력 구조를 변경해야 할 필요성을 느끼는 단계이다. 중대한 환경 요인과 내부 여건이 최고경영층에 압력으로 작용하여 조직 변화에 대한 각성이 일어난다. 하지만, 하나의 압력만 존재하거나, 상쇄되는 내/외부 압력의 경우에는 최고 경영층이 이러한 압력을 일시적인 것으로 간주하여 간과할 수 있으므로, 압력 요인을 신중하게 파악해야 한다.

2. 개입과 규명(intervention and reorientation): 권력 구조에 강한 압력이 가해졌다고 해서 최고경영층이 모든 문제를 통찰하고 해결을 위한 수정 활동을 하는 것은 아니다. 성공적인 조직 변화를 위해서는 외부인의 개입이 필요하다. 외부인은 조직을 객관적으로 바라보고 최고경영층을 도와 조직의 현황과 문제를 규명하여 변화를 위한 조직 재구조화를 시도할 수 있다. 대개 이 단계에서 외부 전문가에 대한 조직의 노출을 꺼리거나 신뢰하지 않아 적절한 개입 없이 자체적으로 대규모 변화를 감행함으로써 실패하는 경우가 많다.

3. 진단과 인식(diagnosis and recognition): 조직의 현안 문제에 대한 철저한 진단을 통해 문제의 소재와 원인을 파악하고 문제를 규명하는 단계이다. 이 과정에서 전체 구성원은 문제 규명, 원인 발굴 및 분석을 위해 정보 수집에 참여하고 협력한다. 이때 조직의 각 수준에서 모두 참여하여 문제의 본질에 대한 철저한 진단 과정을 거쳐야 한다. 이 단계에서는 최고경영층의 변화 의지 및 하위 계층의 아이디어가 충분히 상호 전달되는 것이 필요하다.

4. 발견과 실행(invention and commitment): 인식된 문제에 대한 해결책을 수립하기 위해 집단적인 문제 해결에 돌입하는 단계이다. 이때 전통적인 문제 해결 방식에 의존하는 것은 도움이 되지 않는다. 외부 전문가의 지원 하에 내부 구성원의 창조적인 해결 방안을 모색하는 것이 필요하다. 새로운 방식을 학습하고 시도하는 과정에서 조직 전체 구성원은 협동과 참여 정신으로 질 높은 의사 결정과 행동 몰입을 가능하게 하는 해결책을 모색해야 한다.

5. 실험과 조사(experimentation and search): 해결안에 대한 검증 단계로서 결정의 타당성과 현실성을 검토한다. 상위층에서는 전략적 사항에 대해, 중하위 계층에서는 업무적, 정형적 사항에 대해 조직으로의 수용에 대한 적절성을 검토한다. 이때 조직 구성원들은 변화에 대응하기 위한 권력 구조를 새로이 형성하게 되며, 최고 경영층은 구성원의 선택에 지지를 보내는 것이 필요하다.

6. 강화와 수용(reinforcement and acceptance): 변화가 성과를 창출하고 조직에 정착하여 수용이 이루어지는 단계이다. 변화 시도에 따른 긍정적 결과가 확인되면 이러한 변화를 계속 지속하고자 하는 확장 효과가 나타난다. 따라서 전체 구성원의 참여가 일어나게 되고 변화 현상들이 제도화되며 지속적으로 실행될 수 있는 상태가 된다.

7. 조직변화의 접근법

계획적 조직변화의 접근법에는 구조적 접근법, 기술적 접근법, 행위적 접근법이 있다.[38]

조직변화의 접근법

7. 1. 구조적 접근법

구조적 접근법은 조직 구조, 조직 설계 등 구조적 특성 변화를 통해 조직 변화를 추구하는 방법이다.[38] 조직의 구조적 특성이나 전체적인 조직 짜임새를 변화시키는 방법으로, 구조적 변화는 조직 변화를 위한 중요한 기법으로 사용된다.

7. 2. 기술적 접근법

계획적 조직변화에 접근하는 방법에는 구조적 접근법, 기술적 접근법, 행위적 접근법이 있다.[38] 기술적 접근법은 테일러의 과학적 관리법으로부터 시작되었으며, 기술의 변화를 통해 조직을 변화시키려는 시도이다. 현대의 빠른 기술혁신은 대부분의 조직들에게 기술적 변화를 요구하고 있다.

7. 3. 행위적 접근법

구성원들의 태도나 기술 등을 변화시킴으로써 직접적으로 조직의 변화를 유도한다.[38] 조직이 새로운 기술을 받아들이면 종업원은 새로운 기술을 사용하기 위한 새로운 기법을 배우게 되고, 그 결과 업무와 직무관계를 변화시킨다.[39] 이를 통해, 조직 구성원들이 새로운 태도나 기술을 갖게 됨으로써 조직 구조와 기술을 변화시키게 되고, 이로 인하여 조직의 성과도 개선될 것이라는 관점이다.

8. 조직변화의 시행 기법

계획적 조직변화를 성공적으로 이끌어내기 위해 경영자들은 강제적 방법, 실증적 방법, 규범적 방법 등을 적절히 결합하여 사용할 수 있다.[40]

8. 1. 강제적 방법

경영자는 조직의 규칙이나 권한을 사용하여 계획된 변화를 실시할 수 있다. 새로운 선발 절차나 업무처리 절차 등을 만들어 조직 구성원들이 이를 준수하도록 강제하는 방식이다.[40] 이 방법은 경영자들이 일방적으로 시행하는 경향이 있어 구성원들의 저항을 받을 가능성이 높다.

8. 2. 실증적 방법

경영자는 계획적 조직 변화를 성공적으로 이끌기 위해 강제적 방법, 실증적 방법, 규범적 방법을 적절히 결합하여 사용할 수 있다.[40]

실증적 방법은 실증적 자료(정보)에 근거하여 변화의 필요성과 변화 방향을 제시하는 방법이다. 주로 조직 외부 전문가에게 의뢰하여 조직 내 문제점을 밝혀주는 자료를 수집하고, 그 자료를 바탕으로 적절한 변화 노력을 하는 정보적 방법이다.

8. 3. 규범적 방법

경영자는 강제적 방법, 실증적 방법, 규범적 방법을 적절히 결합하여 사용하면 보다 효과적으로 조직 변화를 이끌어 낼 수 있다.[40] 규범적 방법은 조직 문화 변화를 위해 조직 구성원들이 스스로 변화의 필요성을 인식하고 변화 노력에 주인의식을 가지고 변화를 받아들일 수 있도록 하는 참여적 기법이다. 주로 구성원들의 가치관을 변화시켜 그들의 태도나 행동이 자연스럽게 변화되게 함으로써 조직 성과의 향상을 꾀하는 방법이다.

9. 조직변화의 영향 및 효과

조직변화는 조직구성원에게 행위적, 심리적, 사회적 변화 등 다양한 영향을 미친다.[25] 이 외에도 새로운 보상 시스템, 직무상의 자율성과 제약, 권한 구조, 시행 스케줄, 과업 환경 등이 조직 변화의 결과로 도입될 수 있다.

9. 1. 행위적 변화

작업 수행 방식, 규정, 절차 등에서 발생하는 명백하고 물리적인 일상에서의 변화를 말한다. 새로운 규제, 절차, 운영 방식에 대한 행위적 적응이 요구된다.[25]

9. 2. 심리적 변화

조직 구성원들은 변화에 대해 다양한 태도를 보인다. 이는 심리적 변화로 나타나는데, 개인이 변화에 적응하는 능력과 변화로 인해 얻을 수 있는 이득에 대한 기대에 따라 달라진다.[25]

변화에 잘 적응하고, 개인적인 희생 없이 이득을 얻을 것이라고 생각하는 사람은 변화에 대해 긍정적인 태도를 갖는다. 반면, 변화에 대해 불안감을 느끼고, 이익이 없을 것이라고 생각하는 사람은 부정적인 태도를 보이며 변화에 저항한다. 이러한 태도는 변화를 완전히 수용하는 것부터 저항하는 것까지 다양하게 나타난다.[26]

9. 3. 사회적 변화

변화로 인한 사회적 적응이란 개별 조직 구성원과 상사, 동료, 노동자, 이들이 속해 있는 비공식 집단, 그리고 신규 조직 구성원들 간의 관계에서의 변화를 필요로 한다.[25] 변화는 개인들 간의 사회적 상호관계에 영향을 미침으로써, 역할, 지위, 응집성 및 사람들 사이에서 동질화와 수용의 패턴에 영향을 미친다.

10. 조직변화 프로그램 및 이점

학습 조직, 리엔지니어링, 핵심 역량, 식스 시그마(Six Sigma), ERP, BSC, TQM 등 다양한 조직변화 프로그램이 제시되고 있다.

조직변화는 조직이 현재 상태에서 벗어나 효과성을 높이는 바람직한 상태로 나아가는 것을 의미한다. 환경은 끊임없이 변화하므로, 조직은 생존을 위해 이러한 변화에 적응해야 한다.[73] 국가 간의 경제적, 정치적 연합도 중요한 변화 동력으로 작용하고 있다.[74]

조직변화가 성공하려면 조직 구성원들이 변화를 통해 얻는 이익이 비용보다 크다고 믿어야 한다. 조직변화의 이점을 만드는 요인은 다음과 같다.[75]


  • 현 상태에 대한 불만족 수준
  • 바람직한 대안의 존재
  • 대안 달성을 위한 계획의 유무


이 세 가지 요인은 서로 상승 작용하여 변화의 이점을 만들어낸다.

조직변화의 이점

변화 에이전트(Change agent)는 조직변화를 주도하는 조직 구성원을 말한다. 변화 에이전트에는 다음과 같은 유형이 있다.

  • 아이디어 챔피언: 변화에 대한 저항을 극복하고 필요한 자원과 지원을 제공하여 변화 노력을 적극적으로 지원하는 조직원이다.
  • 제품 챔피언(product champion): 판매 초기부터 신제품 개발을 책임지는 전문 관리자로, 제품 성공을 위해 팀 구성원들의 행동을 조정하고 동기를 부여한다.[72]
  • 혁신 팀: 새로운 아이디어 연구 개발 임무를 공식적으로 부여받은 조직 구조상의 팀이다.
  • 벤처 팀: 아이디어를 개발하거나 변화를 실천하기 위해 만들어진 태스크포스(task force)이다.
  • 독립적 사업 단위: 아이디어가 너무 위험하거나 기존 사업과 관련이 없을 때, 독립 사업부를 설치하여 추진하는 경우에 해당한다.

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