맨위로가기

조직 개발

"오늘의AI위키"는 AI 기술로 일관성 있고 체계적인 최신 지식을 제공하는 혁신 플랫폼입니다.
"오늘의AI위키"의 AI를 통해 더욱 풍부하고 폭넓은 지식 경험을 누리세요.
목차

1. 개요

조직 개발(OD)은 행동 과학 이론과 연구를 조직 환경에 적용하여 조직의 효율성을 높이는 것을 목표로 한다. 1950년대에 쿠르트 레빈의 집단 역학과 액션 리서치 아이디어를 기반으로 발전했으며, T-그룹과 같은 훈련 방식을 통해 개인 및 집단 수준의 변화를 추구했다. 조직 개발은 존중, 협력, 진정성 등 인본주의적 가치를 핵심으로 하며, 개방 체계 모델, MBO 등을 활용한다. 최근에는 감정 기반 접근, 기술 발전, 세계화의 영향으로 변화를 겪고 있으며, 변화 관리, 트라우마 치유, 핵심 개발 지표(KDI) 도입 등이 중요한 과제로 떠오르고 있다.

더 읽어볼만한 페이지

  • 경영관리에 관한 - 리더십
    리더십은 개인, 집단, 조직의 목표 달성에 영향을 미치는 과정, 관계, 행동 양식을 포괄하는 개념이며, 다양한 이론과 유형, 그리고 개인적 특성, 상황적 요인, 관계 등에 의해 발현된다.
  • 경영관리에 관한 - 의사결정
    의사결정은 특정 결과를 위해 여러 선택지 중 하나를 고르는 과정으로, 불확실성, 인지적 편향, 구조에 따라 분류되며, 합리적, 비합리적 접근과 개인 및 집단 역학의 영향을 받고, 효과적인 의사결정을 위해 객관적인 정보와 인지적 편향 인식이 중요하며, 인공지능 발전으로 윤리적 논의가 필요하다.
  • 조직론 - 사회 연결망
    사회 연결망 분석은 개인이나 집단 간의 관계를 분석하여 사회적 구조와 행동을 이해하는 학제 간 연구 방법론으로, 다양한 이론적 틀을 활용하여 네트워크 내 위치와 정보 접근의 중요성을 분석하며 여러 분야에서 활용된다.
  • 조직론 - 애드호크라시
    애드호크라시는 낮은 수준의 복잡성, 집권화, 공식화를 특징으로 하는 조직 구조로, 유기적 구조, 수평적 직무 전문화 등을 보이며, 높은 적응성과 창조성을 요구하는 조직에 적합하다.
조직 개발

2. 역사적 배경

쿠르트 레빈은 집단 역학과 액션 리서치 개념을 통해 조직 개발(OD)의 기초를 마련하고, 컨설턴트와 클라이언트 간 협력적 관계를 강조했다.[4] MIT에 설립한 "집단 역학 연구 센터"(RCGD)는 National Training Laboratories(NTL) 설립으로 이어져 T-그룹과 그룹 기반 조직 개발 발전에 기여했다.

제2차 세계 대전 초기, 레빈은 계획, 실행, 결과 측정의 3단계 협업적 변화 프로세스를 실험했는데, 이는 액션 리서치의 선구적 형태였다. 레빈은 T-그룹(실험실 훈련)이라는 학습 방법도 시작했다. 1947년 레빈 사후, 그의 동료들은 미시간 대학교에서 설문 조사 연구 방법을 개발했다.[5]

1950년대 더글러스와 리처드 벡하드는 제너럴 밀스에서 컨설팅을 하며 '조직 개발'(OD)이라는 용어를 만들었다.[6] 허버트 A. 셰퍼드는 최초의 대규모 조직 개발 실험을 수행했고,[8] 로버트 블레이크는 "조직 개발" 용어를 널리 알렸다.[9]

1960-70년대 일본에서는 감수성 훈련(ST)이 유행했지만, 저품질 트레이너로 인해 참가자들이 피해를 입는 문제가 발생했다. 이로 인해 일본에서 조직 개발은 침체되었다.[33][32][29] 거품 붕괴 이후, 일본 기업들은 새로운 방법으로 조직 개발에 주목했지만, 2013년 제리아 신약 공업 신입 사원 연수 후 자살 사건 등 여전히 문제점이 남아있다.[34][35][36][37]

2. 1. 조직개발의 기원

조직개발은 행동과학, 특히 사회학, 심리학, 그중에서도 산업 및 조직 심리학의 영향을 받아 발전했다. 동기 부여, 학습, 성격 이론 등 다양한 학문 분야가 조직개발의 이론적 토대가 되었다.[4]

쿠르트 레빈은 집단 역학과 액션 리서치라는 개념을 통해 조직개발의 기초를 마련했다.[4] 그는 제2차 세계 대전 기간 동안 계획, 실행, 결과 측정의 3단계로 이루어진 협력적 변화 과정을 실험했는데, 이는 액션 리서치의 시초가 되었다.[4] 또한, 레빈은 T-그룹(실험실 훈련)이라는 학습 방법을 시작하여 조직 내 변화를 이끌어냈다.[4]

레빈 사후, 그의 동료들은 미시간 대학교에서 설문 조사 연구 방법을 개발했고, 이는 National Training Laboratories(NTL) 설립으로 이어져 T-그룹과 그룹 기반 조직개발의 발전에 기여했다.[5]

1950년대, 더글러스와 리처드 벡하드는 제너럴 밀스에서 컨설팅을 진행하며 기존의 방식과는 다른 혁신적인 변화를 설명하기 위해 '조직 개발(OD)'이라는 용어를 처음 사용했다.[6]

현장 외 실험실 훈련의 초기 실패는 조직개발 발전을 이끈 중요한 요인이었다. 실험실 훈련은 구성원들이 특정 의제 없이 자발적인 반응을 통해 자신에 대해 배우는 방식으로, 리더십, 의사 소통 등 다양한 문제를 다루었다.[7] 허버트 A. 셰퍼드는 1950년대 후반 최초의 대규모 조직개발 실험을 수행했으며,[8] 그의 동료 로버트 블레이크도 "조직 개발"이라는 용어를 널리 알리는 데 기여했다.[9]

실험실 훈련은 처음에는 서로 다른 조직 출신의 사람들로 구성된 "낯선 그룹"에서 진행되었으나, 실제 상황에 적용하기 어렵다는 문제가 있었다. 이러한 문제를 해결하기 위해 "가족 그룹", 즉 조직 내 그룹에 훈련을 적용하면서 조직개발 개념이 등장했다.[7]

쿠르트 레빈의 집단 역학 연구와 렌시스 리커트의 설문 조사 피드백 방법이 조직개발의 주요 기원이며,[29][30] 존 듀이 등의 철학적 기반과 집단 정신 요법의 영향도 받았다.[29]

자기 계발 세미나와 마찬가지로, 집단 정신 요법, T 그룹 (감수성 훈련)을 기반으로 하며, T 그룹 트레이너들이 기업 회의에서 팀 빌딩에 이론과 기술을 적용하면서 시작되었다.[27][29] 1947년에는 National Training Laboratories (NTL Institute)가 설립되어 기업 인재 개발에 기여했다.[29] 에드가 샤인, 리처드 벡하드, 더글러스 맥그리거, 크리스 아지리스, 로버트 블레이크와 제인 무턴, 워너 버크 등이 조직개발의 발전에 기여한 주요 인물들이다.[30][27]

미시간 대학교의 렌시스 리커트는 직원의 동기 부여, 관계, 의사 소통, 조직 문화 등을 조사하고 분석 결과를 피드백하여 문제 해결을 돕는 설문 조사 피드백 방법을 개발했는데, 이는 조직개발의 기본적인 진행 방식이 되었다.[30]

조직개발 기법으로는 코칭, 퍼실리테이션, 팀 빌딩, 프로세스 컨설테이션, 퓨처 서치[31], 월드 카페, 어프리시에이티브 인콰이어리 등이 있다.[27]

하지만 조직개발은 "사람을 바꾼다"는 점 때문에 해악을 끼칠 위험이 있으며, "퍼실리테이터의 폭주"와 "조직 개발의 질 보증" 문제가 초기부터 존재했다.[29]

일본에서는 1960-70년대에 조직개발이 유행하여 감수성 훈련(ST)이 널리 퍼졌지만, 저품질 트레이너로 인해 참가자들이 정신적, 신체적 피해를 입는 문제가 발생했다. 이로 인해 일본에서 조직개발은 침체되었고, 연구도 활발히 이루어지지 않게 되었다.[33][32]

거품 붕괴 이후, 일본 기업들은 성과를 얻기 위해 리더 대상 코칭, 퍼실리테이션 연수를 도입했지만 큰 변화를 가져오지 못했고, 새로운 방법으로 조직개발이 다시 주목받게 되었다.[34] 그러나 2013년 제리아 신약 공업의 신입 연수 후 신입 사원이 자살하는 사건이 발생하는 등 여전히 문제점이 남아있다.[35][36][37]

2. 2. 조직개발의 발전

쿠르트 레빈(1898–1947)은 조직 개발(OD)의 창시자로 여겨지지만, 1950년대 중반에 이 개념이 주류가 되기 전 사망했다.[4] 레빈은 집단 역학과 액션 리서치라는 개념을 통해 조직 개발의 기본적인 프로세스에 기여했으며, 컨설턴트와 클라이언트 간의 협력적인 관계를 강조했다. 그는 MIT에 "집단 역학 연구 센터"(RCGD)를 설립했고, 이 센터는 후에 미시간으로 이전되었다. RCGD의 동료들은 National Training Laboratories(NTL)을 설립하여 T-그룹과 그룹 기반 조직 개발의 발전에 기여했다.

제2차 세계 대전(1939-1945) 초기에 레빈은 계획, 행동 실행, 결과 측정을 포함하는 3단계 프로세스를 기반으로 협업적인 변화 프로세스를 실험했다. 이는 액션 리서치의 선구적인 형태로, 이후 조직 개발의 중요한 요소가 되었다. 또한 레빈은 실험실 훈련 또는 T-그룹으로 알려진 학습 방법을 시작했다. 1947년 레빈의 사망 후, 그의 동료들은 미시간 대학교에서 설문 조사 연구 방법을 개발하는 데 도움을 주었다. 이러한 절차는 National Training Laboratories와 미국 전역의 대학 및 사립 컨설팅 회사에서 조직 개발 분야의 발전에 중요한 역할을 했다. 조직 개발 분야에서 박사 학위를 제공하는 주요 대학으로는 베네딕토 대학교와 필딩 대학원 대학교가 있다.[5]

Douglas와 Richard Beckhard는 1950년대에 제너럴 밀스에서 함께 컨설팅하면서 전통적인 컨설팅 범주에 맞지 않는 혁신적인 하향식 변화 노력을 설명하기 위해 '조직 개발'(OD)이라는 용어를 만들었다.[6]

초기 실험실 훈련의 실패는 조직 개발을 자극하는 중요한 요인이 되었다. 실험실 훈련은 지속적인 훈련 그룹의 구성원으로서 "여기-지금" 경험으로부터 학습하는 것이다. 이러한 그룹은 특정 의제 없이 만나며, 구성원들은 모호한 상황에 대한 자발적인 반응을 통해 자신에 대해 배우는 것을 목표로 한다. 이러한 그룹에서는 리더십, 구조, 지위, 의사 소통, 자기 중심적 행동과 관련된 문제가 발생한다. 구성원은 자신에 대해 배우고, 타인을 경청하고, 관찰하며, 효과적인 그룹 구성원으로서 기능하는 기술을 연습할 기회를 갖는다.[7] 허버트 A. 셰퍼드는 1950년대 후반에 조직 개발에 대한 최초의 대규모 실험을 수행했다.[8] 그는 또한 케이스 웨스턴 대학교에 조직 행동학 박사 과정을 설립했으며, 그의 동료인 로버트 블레이크 역시 "조직 개발"이라는 용어를 심리학 연구의 더 널리 인식되는 분야로 만드는 데 영향을 미쳤다.[9]

실험실 훈련은 초기에는 "낯선 그룹"(서로 다른 조직, 상황 및 배경의 개인으로 구성된 그룹)에서 수행되었다. 그러나 이러한 "낯선 실험실"에서 얻은 지식을 실제 상황에 적용하는 데 어려움이 있었다. 이는 T-그룹의 안전한 환경과 전통적인 가치를 가진 조직 환경 간의 문화 차이 때문이었다. 이러한 이유로 학습 초기 선구자들은 "가족 그룹"(조직 내에 위치한 그룹)에 훈련을 적용하기 시작했다. 이러한 훈련 장소의 변화와 문화가 그룹 구성원에게 영향을 미치는 중요한 요소라는 인식은 조직 개발 개념의 등장에 기여했다.[7]

쿠르트 레빈 등의 계보를 잇는 T그룹 계열의 리더십 개발 기법과 렌시스 리커트에서 시작된 현장의 객관적인 조사를 통한 두가지가 조직 개발의 주요 기원이다. 그 외에도 조직 개발에 도움이 될 만한 다양한 기술들이 "조직 개발"이라는 범주로 다루어지고 있다.[29][30]

존 듀이 등의 철학적 기반 위에 집단 정신 요법의 영향을 받아 구체적인 개별 기술 연구가 구성되었다. "보이지 않는 것을 보고, 지금 여기를 묻고, 그리고 되돌아본다"라는 주제가 생겨났으며, 집단 정신 요법에서 집단 역학이라는 관점이 도입되었다.[29]

자기 계발 세미나와 마찬가지로, 집단 정신 요법, 감수성 훈련(T-그룹)을 뿌리로 하며, T 그룹의 트레이너들이 집단에 대한 접근 이론과 기술을 기업의 회의에서 팀 빌딩에 응용한 데서 시작되었다.[27][29] 1947년에 National Training Laboratories (NTL Institute)라는 조직이 만들어져, 기업을 위한 인재 개발로 보급되었다.[29] National Training Laboratories의 멤버들은 조직 개발을 발전시킨 선구자였지만, 그들은 T 그룹의 트레이너이자 집단 역학 또는 조직론 연구자였다.[30] 에드가 샤인, X이론과 Y이론의 더글러스 맥그리거, 조직 학습론의 크리스 아지리스, 관리 그리드 모델을 개발한 로버트 블레이크와 제인 무턴, 워너 버크 등이 있었다.[30][27]

집단 역학 연구에서는 그룹에서 일어나는 일을 객관적으로 시각화하여 당사자들에게 돌려주는 연구가 이루어졌다.[29] 조직 개발의 기원 중 하나로, 미시간 대학교의 렌시스 리커트에 의해 시작된 설문 조사 피드백이 있다. 이는 직원의 직무 동기 부여, 관계성, 커뮤니케이션, 풍토, 조직 문화 등을 조사하고, 분석 결과를 응답자에게 피드백하여 논의하고 해결책을 찾는 방법이다.[30] 이는 조직 개발의 기본적인 진행 방식의 기초가 되고 있다.[30]

조직 개발 기법으로는 코칭, 퍼실리테이션, 팀 빌딩, 프로세스 컨설테이션, 퓨처 서치[31], 월드 카페, Appreciative inquiry 등이 있다.[27]

"사람을 바꾼다"는 것을 다루기 때문에 해악을 초래할 수 있으며, "퍼실리테이터(트레이너)의 폭주"와 "조직 개발의 질 보증" 문제가 초기부터 존재했다.[29]

일본에서는 1960-70년대에 조직 개발이 붐을 이루어, 기업 전사를 만들어내기 위해 감수성 훈련(ST)이 유행했다. 그러나 ST를 이해하지 못하거나 윤리관에 문제가 있는 트레이너, 퍼실리테이터도 있었고, 참가자를 대중 앞에서 매달거나, 강사가 참가자에게 자기 개시가 부족하다고 하여 폭력을 행사하는 등 문제가 발생했다. 참가자에게 정신 장애가 발생하거나, 큰 부상을 입거나, 세미나 중에 자살자가 나오는 등 형사 사건으로도 발전했다. 기업을 위한 연수에서 희생자가 나타난 후에도 기업은 연수를 계속 요구했고, 시대가 바뀌어 기업 전사·몰입형 사원이 필요 없어질 때까지 이어졌다.[33][32] 기업의 수요가 줄어들자, 개인을 위한 자기 계발 세미나가 유행했다.[33] 저품질의 ST와 조직 개발은 혼동되기 시작했고, 일본에서 조직 개발은 침체되었으며, 주목했던 사람들도 "없었던 일"로 취급하게 되었고, 연구도 별로 이루어지지 않게 되었다.[29]

일본에서는 거품 붕괴 후, 전략, 성과주의 도입, 구조 조정, 조직 개편과 같은 하드웨어 측면의 개혁이 이루어졌지만, 바람직한 성과를 얻지 못했다. 때문에 일본 기업은 인간이나 인간 관계와 같은 소프트웨어 측면에 주목하여, 리더를 대상으로 한 코칭 연수나 퍼실리테이션 연수를 도입했다. 그러나 이것도 큰 변화를 일으키지 못했고, 새로운 방법으로 조직 개발이 주목받게 되었다.[34] 2013년 제리아 신약 공업이 노지마의 자회사 비즈니스 그라운드 워크스에 위탁하여 실시한 신입 연수 후에 신입 사원이 자살하여, 노동 기준 감독서가 연수 내용에 "심한 괴롭힘, 왕따에 해당한다"고 판단하여 산재 인정을 하는 등, 여전히 조직 개발에는 문제점도 보인다.[35][36][37]

2. 3. 한국의 조직개발

한국에서는 1960-70년대에 조직 개발이 기업을 중심으로 빠르게 확산되었다.[33] 당시에는 감수성 훈련(ST)이 주로 활용되었는데, 이는 조직 구성원들의 태도 변화와 인간관계 개선을 목표로 했다.[33] 그러나 일부 훈련 프로그램은 참가자들을 대중 앞에서 매달거나, 강사가 참가자에게 자기 개방이 부족하다고 폭력을 행사하는 등 심각한 문제를 일으켰다.[33] 심지어 참가자가 정신 장애를 겪거나, 큰 부상을 입거나, 세미나 도중 자살하는 사건까지 발생하여 형사 사건으로 번지기도 했다.[33] 이러한 문제들로 인해 저품질의 ST와 조직 개발은 혼동되기 시작했고, 조직 개발은 침체되었으며, 관련 연구도 거의 이루어지지 않게 되었다.[29]

거품 붕괴 이후, 일본 기업들은 전략, 성과주의 도입, 구조 조정, 조직 개편 등 하드웨어 측면의 개혁을 시도했지만, 큰 성과를 얻지 못했다.[34] 이에 따라 인간이나 인간 관계와 같은 소프트웨어 측면에 주목하여, 리더 대상 코칭 연수나 퍼실리테이션 연수를 도입했다.[34] 그러나 이 역시 큰 변화를 가져오지 못했고, 조직 개발이 다시 주목받게 되었다.[34] 그럼에도 불구하고, 2013년 제리아 신약 공업 신입 사원 연수 후 신입 사원이 자살하는 사건이 발생하는 등, 여전히 조직 개발에는 문제점이 남아있다.[35][36][37] 이 사건에서 노동 기준 감독서는 연수 내용에 "심한 괴롭힘, 왕따에 해당한다"고 판단하여 산재로 인정했다.[35][36][37]

3. 핵심 가치와 실행 원칙

조직 개발은 조직 이론, 행동 과학 지식 및 기술을 활용하여 조직이나 조직 내 단위 조직이 더욱 활성화될 수 있도록 돕는, 사전에 계획된 체계적인 변화 노력이다. 조직 개발은 조직 개발 전문가의 행동과 활동의 지침이 되는 뚜렷한 핵심 가치와 원칙에 기반을 둔다.

핵심 가치는 다음과 같다.[45]

가치내용
존중과 포용모든 사람들의 관점과 의견을 동등히 존중한다.
협력조직 내에 상호 Win-Win 관계를 구축한다.
진정성사람들이 자신이 추구하는 가치와 부합되는 행동을 하도록 돕는다.
자기이해조직 내 자기이해와 대인관계 기술 향상을 돕는 데 주력한다.
권력이양생산성을 높이고 직원들의 사기 증진을 위해 고객사의 모든 사람들이 조직 내에서 개인의 자율성과 영향력을 높이고 용기를 가지도록 한다.
민주주의와 사회 정의사람들은 자신들이 직접 참여해 이루어 놓은 것을 지지한다는 신념이며, 인류의 정신은 민주주의 원칙을 추구할 때 고양된다는 신념이다.



실행 원칙은 다음과 같다.

원칙내용
이론적 뒷받침조직 개발은 응용 행동 과학, 물리 과학 등 인간 시스템에 대한 이해를 돕는 다양한 학문 영역에서 도출된 이론을 바탕으로 한다.
시스템 중심조직 개발은 지역 사회와 조직에 대한 이해를 위해 오픈 시스템 이론과 접근법을 토대로 한다. 시스템 일부의 변화는 다른 부분의 변화를 야기하며, 한 부분의 변화는 다른 부분에서 지원해 주는 변화 없이는 유지될 수 없다.
액션 리서치경험적 연구와 달리 조직 개발은 현상을 관찰함으로써 변화를 유도한다. 계획된 실행의 결과는 지속적으로 검토되어야 하며, 변화 전략은 개입이 진행됨에 따라 수정되어야 한다.
프로세스 중심일의 내용 자체보다는 일이 일어나게 되는 프로세스를 중요시한다.
데이터 기반타당한 데이터를 찾아 변화가 필요한 이유를 설명하고, 조직이 원하는 미래 모습으로 나아가려는 헌신을 도출하기 위해 조직 내, 외부 환경을 연구하고 진단한다.
고객 중심조직 개발 컨설턴트는 고객의 요구에 중점을 두고, 조직 개발의 모든 단계에서 고객의 주인의식을 고취하며, 컨설턴트의 임무가 끝난 후에도 고객이 변화를 지속할 수 있는 능력을 지원한다.


3. 1. 핵심 가치

조직 개발은 조직 이론, 행동 과학 지식 및 기술을 활용하여 조직이나 조직 내 단위 조직이 더욱 활성화될 수 있도록 돕는, 사전에 계획된 체계적인 변화 노력이다. 조직 개발은 조직 개발 전문가의 행동과 활동 지침이 되는 뚜렷한 핵심 가치와 원칙에 기반을 둔다.

가치내용
존중과 포용모든 사람들의 관점과 의견을 동등히 존중한다.
협력조직 내에 상호 Win-Win 관계를 구축한다.
진정성사람들이 자신이 추구하는 가치와 부합되는 행동을 하도록 돕는다.
자기이해조직 내 자기이해와 대인관계 기술 향상을 돕는 데 주력한다.
권력이양생산성을 높이고 직원들의 사기 증진을 위해 고객사의 모든 사람들이 조직 내에서 개인의 자율성과 영향력을 높이고 용기를 가지도록 한다.
민주주의와 사회 정의사람들은 자신들이 직접 참여해 이루어 놓은 것을 지지한다는 신념이며, 인류의 정신은 민주주의 원칙을 추구할 때 고양된다는 신념이다.



인본주의적 가치는 조직 개발의 근본에 놓여 있다. Margulies와 Raia(1972)는 조직 개발의 인본주의적 가치를 다음과 같이 명확히 했다.

# 사람들이 생산 과정의 자원이 아닌 인간으로서 기능할 수 있는 기회 제공

# 각 조직 구성원뿐만 아니라 조직 자체도 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 기회 제공

# 모든 목표 측면에서 조직의 효율성 증대 추구

# 흥미롭고 도전적인 업무를 찾을 수 있는 환경 조성 시도

# 조직 내 사람들이 업무, 조직, 환경과 관련된 방식에 영향을 미칠 수 있는 기회 제공

# 각 인간을 복잡한 일련의 요구를 가진 사람으로 대우하며, 이 모든 요구는 그들의 업무와 삶에 중요하다.

3. 2. 실행 원칙

조직 개발은 조직 이론, 행동 과학 지식 및 기술을 활용하여 조직이나 조직 내 단위 조직이 더욱 활성화될 수 있도록 돕는, 사전에 계획된 체계적인 변화 노력이다. 조직 개발 전문가의 행동과 활동 지침이 되는 핵심 가치와 원칙은 다음과 같다.[45]

원칙내용
이론적 뒷받침조직 개발은 응용 행동 과학, 물리 과학 등 인간 시스템에 대한 이해를 돕는 다양한 학문 영역에서 도출된 이론을 바탕으로 한다.
시스템 중심조직 개발은 지역 사회와 조직에 대한 이해를 위해 오픈 시스템 이론과 접근법을 토대로 한다. 시스템 일부의 변화는 다른 부분의 변화를 야기하며, 한 부분의 변화는 다른 부분에서 지원해 주는 변화 없이는 유지될 수 없다.
액션 리서치경험적 연구와 달리 조직 개발은 현상을 관찰함으로써 변화를 유도한다. 계획된 실행의 결과는 지속적으로 검토되어야 하며, 변화 전략은 개입이 진행됨에 따라 수정되어야 한다.
프로세스 중심일의 내용 자체보다는 일이 일어나게 되는 프로세스를 중요시한다.
데이터 기반타당한 데이터를 찾아 변화가 필요한 이유를 설명하고, 조직이 원하는 미래 모습으로 나아가려는 헌신을 도출하기 위해 조직 내, 외부 환경을 연구하고 진단한다.
고객 중심조직 개발 컨설턴트는 고객의 요구에 중점을 두고, 조직 개발의 모든 단계에서 고객의 주인의식을 고취하며, 컨설턴트의 임무가 끝난 후에도 고객이 변화를 지속할 수 있는 능력을 지원한다.


4. 대표적 수행 모델

쿠르트 레빈 등의 계보를 잇는 T그룹 계열의 리더십 개발 기법과 렌시스 리커트에서 시작된 현장 조사 및 설문 조사 피드백의 두 가지가 주요 기원이며, 그 외 조직 개발에 도움이 될 만한 다양한 기술 등이 뒤섞여 "조직 개발"이라는 범주로 취급되고 있다.[29][30]

존 듀이 등에 의한 철학적 기반이 있으며, 집단 정신 요법의 영향을 받아 그 위에 구체적인 개별 기술 연구가 구성되어 있다. 기반이 되는 철학 부분에서 "보이지 않는 것을 보고, 지금 여기를 묻고, 그리고 되돌아본다"라는 주제가 생겨났으며, 집단 정신 요법에서 집단 역학이라는 관점이 도입되었다.[29]

자기 계발 세미나와 마찬가지로, 집단 정신 요법, T 그룹(감수성 훈련과 거의 동일시됨)을 뿌리로 하며, T 그룹의 트레이너들이 집단에 대한 접근 이론과 기술을 기업의 회의에서 팀 빌딩에 응용한 데서 시작되었다.[27][29] T 그룹은 조직화되어 1947년에 NTL 연구소(National Training Laboratories)라는 조직이 만들어져, 기업을 위한 인재 개발로 보급되었다.[29] NTL 연구소의 멤버들은 조직 개발을 발전시킨 선구자였지만, 그들은 T 그룹의 트레이너이자 집단 역학 또는 조직론 연구자였다.[30] 에드가 샤인, 리처드 벡하드, X이론과 Y이론의 더글러스 맥그리거, 조직 학습론의 크리스 아지리스, 매니지리얼 그리드 모델을 개발한 로버트 블레이크와 제인 무턴, 워너 버크 등이 있었다.[30][27]

집단 역학 연구에서 그룹에서 무엇이 일어나고 있는지를 객관적으로 시각화하여 당사자들에게 돌려주는 연구가 이루어졌다.[29] 조직 개발의 기원 중 하나로, 미시간 대학교의 렌시스 리커트에 의해 시작된, 직원의 직무 동기 부여나 서로의 관계성, 커뮤니케이션, 풍토나 조직 문화 등 조직/부서에서 일어나는 프로세스를 조사하고, 그 분석 결과를 응답자에게 피드백하여, 그것을 계기로 논의하고 해결책을 찾는 설문 조사 피드백 흐름이 있다. 이는 조직 개발의 기본적인 진행 방식의 기초가 되고 있다.[30]

조직 개발 기법으로, 코칭, 퍼실리테이션, 팀 빌딩, 프로세스 컨설턴트, 퓨처 서치[31], 월드 카페, 어프리시에이티브 인콰이어리 등이 있다.[27]

4. 1. 개방 체계 모델 (Open Systems Model)

조직은 외부 환경과 끊임없이 상호작용하는 개방 체계로 간주된다. 조직은 투입, 변환, 산출의 과정을 통해 외부 환경으로부터 자원을 받아들이고, 이를 가공하여 제품이나 서비스를 만들어낸다. 이 과정에서 피드백은 조직의 안정성과 적응력을 높이는 중요한 역할을 한다. 개방 체계 모델은 조직의 경계(Boundaries)를 명확히 정의하고, 조직 내 하위 체계 간의 정렬(Alignment)을 강조한다. 또한, 이인동과성(Equifinality) 개념을 통해 다양한 방식으로 목표를 달성할 수 있음을 보여준다.

개방 체계는 위계적인 순서를 보인다. 각 상위 수준의 체계는 하위 수준의 체계들로 구성된다. 사회 수준의 체계는 조직들로, 조직은 집단(부서)들로, 집단은 개인들로 구성된다. 서로 다른 수준의 체계들은 규모나 복잡성 등에서 매우 다양하지만, 모두 개방 체계라는 점에서 많은 공통점을 지니며, 그런 속성들은 어느 수준의 체계에나 적용될 수 있다. 개방 체계의 핵심 속성으로는 투입, 변환, 산출, 경계, 피드백, 이인동과성, 정렬이 있다.

조직과 사람과 같은 개방 체계들은 정보와 자원을 외부 환경과 교환한다. 이들은 자신의 행동을 완전히 통제할 수는 없고, 외부의 힘에 의해 부분적으로 영향을 받는다. 예를 들어, 조직은 원자재의 가용성, 고객의 요구, 타 기업과의 경쟁, 그리고 정부 규제와 같은 환경 조건들에 의해 영향을 받는다.

4. 1. 1. 개방 체계 모델의 주요 요소

단계내용
투입, 변환, 산출모든 조직 체계는 투입, 변환, 산출이라는 세 가지 상호 연관된 부분으로 구성된다. 투입(input)은 사람, 정보, 에너지, 재료 등 체계에 들어가는 자원을 말하며, 외부 환경에서 얻는다. 예를 들어 제조업체는 외부 공급자에게서 원자재를 조달하고, 병원 간호실은 주치의에게서 환자 상태 정보를 받는다.
경계경계는 체계와 환경을 구분하는 데 도움이 된다. 폐쇄 체계는 비교적 견고하고 뚫기 어려운 경계를 갖는 반면, 개방 체계는 훨씬 투과성이 높은 경계를 갖는다. 사회 체계는 지속적인 유입과 배출 흐름이 있어 경계를 정의하기 더 어렵다. 예를 들어 무선 홈 네트워크를 설치한 고객이 인터넷 서비스 제공자(ISP)에게서 받은 소프트웨어 일부와 충돌하여 네트워크 소프트웨어 제공자와 통화로 문제를 해결하는 경우, 고객은 자신이 인도에 있는 기술 지원 인력과 통화했는지 모를 수 있다.
피드백피드백은 체계의 실제 성과나 산출물에 관한 정보다. 그러나 모든 정보가 피드백은 아니다. 체계의 향후 기능을 제어하는 데 사용되는 정보만 피드백이다. 피드백은 체계를 안정 상태로 유지하거나 조직이 변화하는 환경에 적응하도록 돕는 데 쓰일 수 있다. 예를 들어 맥도날드는 엄격한 피드백 과정을 통해 한 매장 메뉴가 다른 매장 메뉴와 최대한 같도록 유지한다. 한편 현장 판매원은 판매 부진을 보고하고 이를 개선하기 위해 조직 변화를 주장할 수 있다.
이인동과성폐쇄 체계에서는 체계 최초 조건과 최종 상태 사이에 직접적 인과관계가 있다. 그러나 생물 체계와 사회 체계는 다르게 작동한다. 이인동과성은 비슷한 결과가 서로 다른 최초 조건이나 다른 방식으로도 달성될 수 있음을 뜻한다. 즉, 관리자는 다양한 투입물을 조직에 투여하고 다양한 방식으로 변형하여 만족스러운 산출물을 얻을 수 있다. 경영층 기능은 확실한 해결책 하나를 찾는 것이 아니라 여러 만족스러운 옵션을 개발하는 것이다. https://g.co/kgs/42Km0r Earthlink, https://g.co/kgs/YVNlb2 AOL, https://g.co/kgs/ML23lV Microsoft처럼 일정한 서비스를 제공하는 회사와 부서는 완전히 다르게 설계되어도 같은 결과를 낼 수 있다.
정렬체계 전체 효과성은 서로 다른 하위 체계들이 얼마나 잘 정렬되었는지에 따라 어느 정도 결정된다. 정렬(alignment) 또는 적합(fit)은 투입과 변환 간 관계, 변환과 산출 간 관계, 변환 과정에서 하위 체계 간 관계에 대한 것이다.


5. 대표적 수행 기법

조직개발 기법은 분석 수준에 따라 개인, 집단, 조직 수준으로 나눌 수 있다.

와이스보드(Weisbord)는 조직을 이해하기 위한 6가지 상자 모델을 제시했다.

항목내용
목적조직 구성원들이 조직의 사명, 목적, 목표에 대해 명확하게 인지하고 있는지, 그리고 구성원들이 조직의 목적을 지지하는지 여부
구조조직의 업무 분담 방식과 목적과 내부 구조 사이의 조화
관계개인 간, 서로 다른 업무를 수행하는 부서 또는 부서 간, 그리고 사람과 직무 요구 사항 간의 관계
보상조직이 구성원에게 공식적으로 보상하거나 처벌하는 사항 간의 유사점
리더십다른 상자들 간의 문제점을 감지하고, 이들 간의 균형을 유지하는 역할
유용한 메커니즘조직이 생존하고 번성하기 위해 주의를 기울여야 하는 절차 (계획, 통제, 예산 편성 및 기타 정보 시스템 등)[17]



개입(Interventions)은 조직 개발의 실행 단계의 주요 학습 과정이다. 개입은 고객 시스템의 구성원이 사회적 또는 과업 성과를 개선하기 위해 개별적으로 또는 조합하여 사용하는 구조화된 활동이다.[23] 변화 주도자는 OD 실행 계획의 일환으로 고객 조직 내에 일시적인 개입 조직을 설정할 수 있다.[24]

변화 주도자가 직면한 가장 어려운 과제 중 하나는 고객 시스템에 학습과 변화를 위한 안전한 환경을 조성하는 것이다. 유리한 환경에서 인간 학습은 자체적으로 구축되고 평생 동안 무한정 지속된다. 반대로 불리한 환경에서는 학습이 불확실하며 심리적 위협 분위기에서는 중단되기도 한다. 억제된 환경에서는 필요한 피드백을 사용할 수 없고, 새로운 방식 시도는 규범 위반으로 간주될 수 있다. 조직은 시스템 법칙으로 인해 변화에 제약을 받을 수 있다.[23]

변화 주도자는 이러한 위험과 장애물에 대처할 준비가 되어야 한다. 변화 주도자를 돕는 몇 가지 사항은 다음과 같다.


  • 변화에 대한 고객 시스템의 실제 필요성
  • 경영진의 진정한 지원
  • 경청, 지원 행동 등 개인적인 모범
  • 행동 과학에 대한 탄탄한 배경
  • 시스템 이론에 대한 실용적인 지식
  • 더 나은 방식으로 일을 배우는 인간 능력에 대한 믿음[23]


개입의 예로는 팀 빌딩, 코칭, 대규모 그룹 개입, 멘토링, 성과 평가, 다운사이징, TQM, 리더십 개발 등이 있다.

쿠르트 레빈 등의 T그룹 계열 리더십 개발 기법과 렌시스 리커트의 조사 및 피드백 기법이 조직 개발의 주요 기원이며, 그 외 다양한 기술이 혼합되어 있다.[29][30] 존 듀이 등의 철학적 기반과 집단 정신 요법의 영향으로 집단 역학 관점이 도입되었다.[29]

5. 1. 개인 수준의 기법

조직개발 기법은 분석 수준에 따라 개인, 집단, 조직 수준으로 분류할 수 있다. 개인 수준의 기법은 개인의 변화를 통해 조직 전체의 발전을 꾀하는 접근 방식이다.

쿠르트 레빈 등의 계보를 잇는 T그룹 계열의 리더십 개발 기법이 대표적이다.[29][30] 자기 계발 세미나와 마찬가지로, 집단 정신 요법, 감수성 훈련을 뿌리로 하며, T 그룹의 트레이너들이 집단에 대한 접근 이론과 기술을 기업의 회의에서 팀 빌딩에 응용한 데서 시작되었다.[27][29] T 그룹은 1947년에 NTL Institute라는 조직으로 만들어져 기업을 위한 인재 개발로 보급되었다.[29]

하지만, "사람을 바꾼다", "사람이 변한다"는 것을 다루기 때문에, 해악을 초래할 수 있는 위험성이 있으며, "퍼실리테이터 (트레이너)의 폭주"와 "조직 개발의 질 보증" 문제가 초기부터 존재했다.[29]

일본에서는 1960-70년대에 조직 개발이 붐을 이루면서 감수성 훈련 (ST)이 유행했지만, 참가자에게 정신 장애가 발생하거나, 큰 부상을 입거나, 심지어 자살자가 나오는 등 형사 사건으로도 발전했다.[33][32]

5. 1. 1. 감수성 훈련의 절차 (예시)

감수성 훈련은 다음과 같은 절차로 진행된다.[21]

  • 훈련 참가자는 보통 한 집단에 10 - 15명 정도로 구성되며, 이들은 직업, 나이, 출신 등이 다양하다.
  • 훈련 시작 전 참가자들에게 다음 사항을 안내한다.
  • 훈련 중에는 특별한 과제가 주어지지 않으며, 참가자들은 자유롭게 활동할 수 있다.
  • 훈련 도중 참가를 중단할 수 없다.
  • 훈련 집단의 모든 관리와 운영은 참가자들이 자율적으로 수행한다.
  • 참가자들은 훈련 기간 동안 집단 내에서 자율적인 분위기를 보장받아 행동에 제약을 받지 않는다.
  • 토의는 매일 3회(오전, 오후, 저녁), 회당 2시간씩 1주일간 정기적으로 진행된다.
  • 초기 훈련 집단을 해체하고 구성원을 변경하여 새로운 훈련 집단을 구성한 후, 2일간 토의를 진행한다.
  • 새로운 훈련이 끝나면 참가자들은 원래 소속되었던 집단으로 복귀한다. 이를 통해 원래 집단에 대한 애착을 높이고 활동을 유효하게 한다.
  • 위와 같은 과정을 거쳐 2주간의 훈련을 마친다.

5. 2. 집단 수준의 기법

조직 개발 기법은 분석 수준에 따라 개인, 집단, 조직 수준으로 분류할 수 있다. 집단 수준의 기법으로는 팀 빌딩, 코칭, 퍼실리테이션, 프로세스 컨설턴트, 퓨처 서치[31], 월드 카페 등이 있다.[27]

쿠르트 레빈 등의 T그룹 계열 리더십 개발 기법과 렌시스 리커트의 설문 조사 피드백이 조직 개발의 주요 기원이다.[29][30] 존 듀이 등의 철학적 기반과 집단 정신 요법의 영향으로 집단 역학 관점이 도입되었다.[29] 자기 계발 세미나와 집단 정신 요법, 감수성 훈련을 뿌리로 하는 T 그룹은 기업 회의에서 팀 빌딩에 응용되었다.[27][29] 1947년 NTL Institute가 설립되어 기업 인재 개발에 활용되었다.[29] 에드가 샤인, 더글러스 맥그리거, 크리스 아지리스, 로버트 블레이크, 제인 무턴, 워너 버크 등이 조직 개발에 기여했다.[30][27]

미시간 대학교의 렌시스 리커트는 직원의 동기 부여, 관계, 의사소통, 조직 문화 등을 조사하고 결과를 피드백하여 논의와 해결책을 찾는 설문 조사 피드백 방법을 개발했다.[30]

조직 개발은 '사람을 바꾼다'는 점에서 위험성이 있으며, 초기부터 '퍼실리테이터 (트레이너)의 폭주'와 '조직 개발의 질 보증' 문제가 존재했다.[29]

일본에서는 1960-70년대 감수성 훈련(ST)이 유행했지만, 저품질 트레이너로 인해 참가자에게 정신 장애, 부상, 자살 등의 문제가 발생했다.[33][32] 이후 조직 개발은 침체되었으나, 거품 붕괴 후 성과주의 도입 등의 실패로 다시 주목받게 되었다.[34] 그러나 2013년 제리아 신약 공업 신입 연수 후 신입 사원 자살 사건에서 볼 수 있듯이 여전히 문제점이 존재한다.[35][36][37]

5. 2. 1. 팀 빌딩의 가정

팀 빌딩은 집단 내 개인의 행동과 태도에 영향을 미치는 집단 구성원 간의 비공식적인 관계를 중요하게 생각한다. 이를 통해 집단 과정에서의 손실을 최소화하고 집단의 장점을 최대한 활용할 수 있다는 점을 강조한다.[58][59] 구체적으로 팀 빌딩은 다음과 같은 가정에 기초한다.

  • 작업 집단은 기술적 구조인 동시에 사회적 시스템이다.
  • 집단 구성원들이 공동 목표를 달성하기 위해 서로 협조할 때 작업 집단의 효율성이 높아질 수 있다.
  • 작업 집단 구성원들의 정서적인 욕구가 충족되고 복지가 향상되어야만 작업 집단의 유지와 효율성 증진이 가능하다.


베크하드는 팀 빌딩과 관련하여 다음과 같은 6가지 가정을 제시했다.[25]

# 조직의 기본 구성 요소는 그룹(팀)이다. 따라서 변화의 기본 단위는 개인이 아닌 그룹이다.

# 항상 관련되는 변화 목표는 조직 부서 간의 부적절한 경쟁을 줄이고 더욱 협력적인 조건을 개발하는 것이다.

# 건강한 조직의 의사 결정은 특정 역할이나 계층의 수준이 아닌 정보 소스가 있는 곳에 위치한다.

# 조직, 조직의 하위 부서 및 개인은 목표에 따라 지속적으로 업무를 관리한다. 통제는 관리 전략의 기초가 아닌 중간 측정이다.

# 건강한 조직의 한 가지 목표는 일반적으로 열린 의사소통, 상호 신뢰 및 여러 수준에서 신뢰를 개발하는 것이다.

# 사람들은 자신이 만드는 것을 지원한다. 변화의 영향을 받는 사람들은 변화의 계획 및 수행에 적극적으로 참여하고 소유 의식을 가질 수 있어야 한다.

5. 3. 조직 수준의 기법

조직개발 기법은 분석 수준에 따라 개인, 집단, 조직 수준으로 나눌 수 있다. 일부 학자들은 조직 설계 및 운영에 있어 유일하고 최선의 규범적 방식이 존재한다고 믿었다. 이러한 규범적 신념을 강조한 대표적인 기법으로는 리커트(Likert)의 참여경영(시스템 4) 프로그램과 블레이크(Blake)와 무튼(Mouton)의 격자 조직개발(Grid OD) 기법이 있다.

'''격자 조직개발(Grid OD)'''[60]

로버트 블레이크와 제인 무튼은 관리자와 조직의 효과성에 대한 연구를 통해 격자 조직개발 기법을 개발하였다. 이들은 계획과 의사소통이 조직의 탁월성을 저해하는 주요 요인이라고 주장하며, 심층 연구를 통해 조직의 탁월성을 증진시키는 관리 격자(managerial grid)라는 리더십 규범 모델을 제시하였다.

관리 격자 모델은 개인의 리더십 스타일을 생산에 대한 관심과 사람에 대한 관심이라는 두 가지 차원으로 정의한다. 생산에 대한 관심은 과업 완수, 창의적 아이디어 개발, 품질 정책 결정, 우수한 스태프 서비스, 효율적 업무량 측정 등을 포함하며, 외형적 성과뿐만 아니라 조직 구성원에게 할당된 과업 수행도 포함한다. 사람에 대한 관심은 개인의 가치, 좋은 작업 조건, 작업 몰입, 안전, 공정한 보상, 좋은 사회적 관계 등 다양한 이슈를 포함한다.

'''시스템 4'''[61]

렌시스 리커트가 제시한 시스템 4 기법은 관리자의 집단 중심적 리더십과 참여적 의사결정을 통해 조직 성과를 높이는 방법이다.

5. 3. 1. MBO의 구성 요소

요소내용
목표의 설정정량적으로 측정 가능하고 기간이 분명한 목표를 설정하는 것을 의미한다. MBO에서는 최고경영층부터 말단까지 일관성 있는 목표를 갖는 것이 중요하다. 따라서 각자의 목표는 조직 전체의 목표와 체계적으로 연결된다.
참여MBO는 참여를 통한 목표 설정을 핵심으로 한다. 상부에서 일방적으로 하달하는 방식이 아니라 하부 계층의 구성원들과 관리자들이 함께 참여하여 목표를 설정한다. 참여를 통해 목표를 설정하면 종업원들이 설정된 목표를 수용하는 데 더 적극적이며, 생산성 측면에서도 더 효과적이라고 본다.
피드백목표를 수행하는 과정 및 수행 완료 후, 그 결과에 대해 구성원들에게 적절한 피드백을 제공해야 한다. 피드백은 자신이 수행하는 일의 진행 정도와 올바른 수행 여부를 수시로 알 수 있도록 정보를 제공하여 집단의 문제 해결 능력을 증진시키고, 개인의 직무 수행 능력을 향상시킬 수 있다.


5. 3. 2. MBO의 절차

절차내용
목표의 발견조직이 생존하고 성장하는 데 있어서 꼭 필요한 거시적 조직목표를 발견하는 단계이다. 이 단계에서는 조직의 현황을 분석할 뿐만 아니라 조직이 무엇을 이루어야 하는지(또는 이루고자 하는지)를 분석한다.
목표의 설정조직이 무엇을 이루고자 하는가를 확고하게 정립시키는 단계이다. 개인별, 집단별로 목표가 설정되며, 이 설정된 목표는 부하 직원들의 업적을 평가하고 피드백하는 기준이 되고 개인과 집단의 활동을 조직 전체의 목표와 결합시키는 역할을 한다.
목표의 확인전 단계에서 설정된 목표가 실제로 수행될 수 있는가를 검토하는 단계이다. 설정된 목표의 수행 가능성, 시간 내 달성 가능성, 목표 수행 상의 장애 요인 등을 주의 깊게 분석해야 한다.
목표의 실행설정되고 확인된 목표들을 수행하기 위한 구체적인 전략을 수립하고 실제로 행동에 옮기는 단계이다.
평가 및 피드백설정된 목표가 계획대로 수행되었는지를 평가하는 단계로써, 미진한 부분에 대해서는 차기 계획을 조정한다. 실적치와 목표치 간의 차이를 평가하고 담당 집단에 피드백하여 그 원인을 발견하고 수정하도록 한다.


5. 3. 3. MBO 실시에 따른 유의점

MBO(목표 관리)는 조직의 목표를 명확히 설정하는 것을 주요 내용으로 한다. 하지만 실제 목표 설정 과정에는 여러 문제점이 존재하며, 명확한 목표를 제시하더라도 최종 목표와 중간 목표 간의 불일치가 발생할 수 있다.[1]

MBO는 조직 성과를 질적인 측면보다 양적인 측면에서 측정하는 경향이 강하다. 그러나 조직 내 모든 것을 양적으로만 평가할 수는 없으므로 주의해야 한다.[1]

MBO는 단기 목표를 강조하는 경향이 있다.[1]

MBO는 목표 변화에 비탄력적이다. 즉, 설정된 목표가 더 이상 가치가 없어 변경해야 할 때도 기존 목표를 유지하려는 경향이 있다.[1]

인간 중심적 관리 방식에 익숙하지 않은 조직이 MBO를 도입하면 강한 저항을 받을 수 있다.[1]

6. 현대적 발전과 과제

조직 개발은 사회학, 심리학, 동기 부여, 학습 및 성격 이론 등을 바탕으로 하는 학제 간 분야이며, 행동 과학, 시스템 사고, 조직 학습, 코칭 등 다양한 분야를 포괄한다.

조직 개발은 쿠르트 레빈이 제시한 실천 연구를 기반으로 한다. 실천 연구는 계획, 행동, 행동 결과에 대한 사실 발견의 순환으로 구성된 단계로 진행되며, 해빙, 변화, 재결빙의 세 단계를 거친다.

실천 연구 과정의 시스템 모델

  • 해빙: 딜레마나 확인 거부에 직면하여 변화의 필요성을 인식한다.
  • 변화: 상황을 진단하고 새로운 행동 모델을 탐구하고 테스트한다.
  • 재결빙: 새로운 행동의 적용을 평가하고, 강화되면 채택한다.


''그림 1''은 실천 연구를 통한 계획된 변화에 관련된 단계와 과정을 요약한다. 실천 연구는 변화의 순환 과정으로, 고객과 변화 에이전트가 함께 예비 진단, 데이터 수집, 결과 피드백, 공동 행동 계획 등의 단계를 거친다.

조직 개발은 "사람을 바꾼다"는 것을 다루기 때문에 "퍼실리테이터(트레이너)의 폭주"와 "조직 개발의 질 보증" 문제가 초기부터 존재했다.[29]

일본에서는 1960-70년대에 조직 개발이 붐을 이루어 기업 전사를 만들기 위해 감수성 훈련(ST)이 유행했지만, 윤리관에 문제가 있는 저품질 트레이너와 퍼실리테이터가 많았다. 이들은 참가자를 대중 앞에서 매달거나, 참가자에게 자기 개시가 부족하다고 폭력을 행사하는 등 문제를 일으켰다. 이로 인해 참가자에게 정신 장애, 큰 부상, 심지어 자살 등의 문제가 발생하여 형사 사건으로도 발전했다.[33][32] 저품질 ST와 조직 개발은 혼동되기 시작했고, 일본에서 조직 개발은 침체되었다.[29]

거품 붕괴 이후, 일본 기업은 전략, 성과주의 도입, 구조 조정 등 하드웨어 측면의 개혁에서 성과를 얻지 못하자, 인간 관계와 같은 소프트웨어 측면에 주목하여 코칭 및 퍼실리테이션 연수를 도입했다. 그러나 큰 변화를 일으키지 못했고, 새로운 방법으로 조직 개발이 다시 주목받게 되었다.[34] 2013년 제리아 신약 공업의 신입 연수 후 신입 사원 자살 사건에서 보듯이, 조직 개발에는 여전히 문제점이 존재한다.[35][36][37]

6. 1. 현대적 발전

조직 개발은 사회학, 심리학, 특히 산업 및 조직 심리학, 동기 부여, 학습 및 성격 이론을 바탕으로 하는 학제 간 분야이다. 행동 과학이 조직 개발의 연구 및 실천의 기본적인 토대를 제공했지만, 시스템 사고, 조직 학습, 의사 결정 시 직관의 구조, 그리고 코칭 전문가 등 새롭고 떠오르는 연구 분야가 그 존재감을 드러내며, 조직 개발의 촉매 또는 도구로 등장했다.[11]

변화 에이전트는 조직 내 사람들이 스스로의 문제를 해결하는 데 참여하도록 하는 방법을 아는 행동 과학자이다. 이들은 다양한 개입 기술로 뒷받침되는 인간 행동에 대한 포괄적인 지식을 가지고 있으며, 조직의 외부 또는 내부에 있을 수 있다. 내부 변화 에이전트는 일반적으로 행동 과학과 조직 개발의 개입 기술에 전문 지식을 가진 직원이다. 벡하드는 라인 직원이 조직 개발 교육을 받고 성공적인 변화 과제를 수행하기 위해 조직으로 복귀한 몇 가지 사례를 보고했다.[11] 옥스퍼드 대학교(University of Oxford) 연구자들은 리더가 조직 개발을 목표로 하는 "지식 리더십"에 강하게 전념한다면 자체 조직 내에서 효과적인 변화 에이전트가 될 수 있다는 것을 발견했다.[12]

최근에는 현대 조직에서 변화 관리에 대한 조직 개발(OD)의 적합성에 대한 의문이 제기되고 있으며, 이 분야를 "재창조"해야 할 필요성이 논의되고 있다.[18] 학자들은 감정 기반의 관점에서 조직 개발을 검토하기 시작했다. 예를 들어, 구조조정, 아웃소싱, 합병 등으로 인해 많은 직원들이 부정적인 감정을 경험하며, 이는 성과 감소로 이어질 수 있다. 이러한 트라우마를 치유하고 성과를 향상시키기 위해, 조직 개발 실무자는 직원들이 자신의 감정을 논의할 수 있는 안전한 장소를 제공해야 한다.[19]

새로운 기술의 사용과 세계화 또한 조직 개발 분야를 변화시켰다. 롤랜드 설리번은 조직 개발을 "혁신적이고 진정한 리더십 스타일로 하이테크 도구의 지원을 받아 전략과 시스템이 지역 문화에 맞춰 조정되는 바람직한 비전으로의 변혁적 도약"이라고 정의했다. 밥 오브리는 KDI(핵심 개발 지표)를 도입하여 조직이 성과를 넘어 전략, 조직 및 개인을 일치시키도록 돕고, 로봇 공학, 인공 지능 및 유전학과 같은 근본적인 과제가 이 분야의 재생산을 예고한다고 주장했다.[20]

쿠르트 레빈 등의 계보를 잇는 T그룹 계열의 리더십 개발 기법과 렌시스 리커트에서 시작된 현장의 객관적인 조사를 기반으로 하는 설문 조사 피드백의 두 가지가 주요 기원이다.[29][30] 존 듀이 등에 의한 철학적 기반이 있으며, 집단 정신 요법의 영향을 받아 그 위에 구체적인 개별 기술 연구가 구성되어 있다. 기반이 되는 철학 부분에서 "보이지 않는 것을 보고, 지금 여기를 묻고, 그리고 되돌아본다"라는 주제가 생겨났으며, 집단 정신 요법에서 집단 역학이라는 관점이 도입되었다.[29]

자기 계발 세미나와 마찬가지로, 집단 정신 요법, T 그룹(감수성 훈련과 거의 동일시됨)을 뿌리로 하며, T 그룹의 트레이너들이 집단에 대한 접근 이론과 기술을 기업의 회의에서 팀 빌딩에 응용한 데서 시작되었다.[27][29] T 그룹은 1947년에 NTL Institute라는 조직으로 만들어져, 기업을 위한 인재 개발로 보급되었다.[29] 이들은 조직 개발을 발전시킨 선구자였지만, T 그룹의 트레이너이자 집단 역학 또는 조직론 연구자였다.[30] 에드가 샤인, 더글러스 맥그리거(XY이론의 X이론과 Y이론), 크리스 아지리스(조직 학습론), 로버트 블레이크와 제인 무턴(매니지리얼 그리드 모델 개발), 워너 버크 등이 있었다.[30][27]

집단 역학 연구에서는 그룹에서 무엇이 일어나고 있는지를 객관적으로 시각화하여 당사자들에게 돌려주는 연구가 이루어졌다.[29] 미시간 대학교의 렌시스 리커트에 의해 시작된, 직원의 직무 동기 부여나 서로의 관계성, 커뮤니케이션, 풍토나 조직 문화 등 조직/부서에서 일어나는 프로세스를 조사하고, 그 분석 결과를 응답자에게 피드백하여, 그것을 계기로 논의하고 해결책을 찾는 설문 조사 피드백 흐름이 조직 개발의 기본적인 진행 방식의 기초가 되고 있다.[30]

조직 개발 기법으로는 코칭, 퍼실리테이션, 팀 빌딩, 프로세스 컨설턴트, 퓨처 서치[31], 월드 카페, 어프리시에이티브 인콰이어리 등이 있다.[27]

"사람을 바꾼다", "사람이 변한다"는 것을 다루기 때문에, 해악을 초래할 수 있는 위험성이 있으며, "퍼실리테이터(트레이너)의 폭주"와 "조직 개발의 질 보증" 문제가 초기부터 존재했다.[29]

일본에서는 1960-70년대에 조직 개발이 붐을 이루어, 기업 전사를 만들어내기 위해 감수성 훈련(ST)이 유행했지만, 참가자를 대중 앞에서 매달거나, 강사가 참가자에게 자기 개시가 부족하다고 하여 폭력을 행사하는 등 문제가 다발하여, 참가자에게 정신 장애가 일어나거나, 큰 부상을 입거나, 세미나 중에 자살자가 나오는 등 형사 사건으로도 발전했다.[33][32] 저품질의 ST와 조직 개발은 혼동되기 시작했고, 일본에서 조직 개발은 침체되었다.[29]

일본에서는 거품 붕괴 후, 전략이나 성과주의 도입, 구조 조정 단행, 조직의 개편과 같은 하드웨어 측면의 개혁이 다방면으로 이루어졌지만, 바람직한 성과를 얻지 못했기 때문에, 일본 기업은 인간이나 인간 관계와 같은 소프트웨어 측면에 주목하여, 리더를 대상으로 한 코칭 연수나 퍼실리테이션 연수를 도입했다. 이것도 큰 변화를 일으키지 못했고, 새로운 방법으로 조직 개발이 주목받게 되었다.[34] 그러나, 2013년 제리아 신약 공업이 노지마의 자회사 비즈니스 그라운드 워크스에 위탁하여 실시한 신입 연수 후에 신입 사원이 자살하여, 노동 기준 감독서가 연수 내용에 "심한 괴롭힘, 왕따에 해당한다"고 판단하여 산재 인정을 하는 등, 여전히 조직 개발에는 문제점도 보인다.[35][36][37]

6. 2. 과제

조직 개발은 변화 에이전트라고 불리는 전문가의 도움을 받아 조직 내 사람들이 스스로 문제를 해결하도록 돕는 방식으로 진행된다. 변화 에이전트는 회계나 생산 같은 특정 분야의 기술 전문가가 아니라, 인간 행동에 대한 지식을 바탕으로 다양한 개입 기술을 활용하는 행동 과학자이다. 이들은 조직 내부 또는 외부 인원일 수 있으며, 내부 변화 에이전트는 주로 행동 과학 및 조직 개발 관련 전문 지식을 갖춘 직원이다.[11]

옥스퍼드 대학교의 연구에 따르면, 리더가 "지식 리더십"에 전념하면 조직 내에서 효과적인 변화 에이전트가 될 수 있다. 3년간의 연구를 통해, 연구자들은 지식 리더가 변화 개념을 "전치", "전유", "다투는" 세 가지 메커니즘을 통해 조직 실천에 효과적으로 번역하고 포함시킨다는 것을 발견했다.[12]

조직 개발의 목표는 조직의 내부 및 외부 기능과 관계를 개선하는 것이다. 여기에는 대인 관계 및 그룹 프로세스 개선, 효과적인 의사 소통, 문제 해결 능력 향상, 효과적인 의사 결정, 적절한 리더십 스타일, 갈등 관리 능력, 그리고 조직 구성원 간의 신뢰와 협력 증진이 포함된다. 이러한 목표는 인간 본성에 대한 낙관적인 관점에서 비롯되며, 지지적인 환경에서 인간은 더 높은 수준의 발전과 성취를 이룰 수 있다는 믿음에 기반한다. 조직 개발에는 과학적 방법, 즉 탐구, 원인에 대한 탐구, 가설의 실험적 테스트, 결과 검토가 필수적이다.[15]

자율 관리 작업 그룹은 작업 팀 구성원이 채용, 고용, 신입 사원에서 휴식 시간 결정에 이르기까지 작업의 모든 측면을 관리, 제어, 모니터링할 수 있게 한다. 초기 분석에서는 다음과 같은 행동 특성이 나타났다(Hackman, 1986).

  • 직원들은 자신의 작업 결과에 대해 개인적인 책임감을 느낀다.
  • 자신의 성과를 모니터링하고 목표 달성 정도에 대한 피드백을 구한다.
  • 성과를 관리하고 필요할 때 시정 조치를 취하여 자신과 다른 구성원의 성과를 개선한다.
  • 작업 수행에 필요한 것이 없을 때 조직으로부터 지침, 지원, 리소스를 구한다.
  • 작업 그룹 구성원과 다른 그룹의 직원이 직무 성과를 개선하고 조직 전체의 생산성을 높이도록 돕는다.


조직 개발은 쿠르트 레빈 등의 T그룹 계열 리더십 개발 기법과 렌시스 리커트의 현장 조사 및 설문 조사 피드백이 주요 기원이며, 그 외 다양한 기술들이 혼합되어 있다.[29][30] 존 듀이 등의 철학적 기반과 집단 정신 요법의 영향을 받아, "보이지 않는 것을 보고, 지금 여기를 묻고, 그리고 되돌아본다"라는 주제와 집단 역학이라는 관점이 도입되었다.[29]

자기 계발 세미나와 마찬가지로, 집단 정신 요법, 감수성 훈련(거의 동일)을 뿌리로 하며, T 그룹 트레이너들이 집단 접근 이론과 기술을 기업 회의에서 팀 빌딩에 응용한 데서 시작되었다.[27][29] 1947년 NTL Institute가 설립되어 기업 인재 개발에 기여했다.[29] 에드가 샤인, 더글러스 맥그리거, 로버트 블레이크, 제인 무턴, 워너 버크 등은 조직 개발을 발전시킨 선구자들이다.[30][27]

집단 역학 연구에서는 그룹에서 일어나는 일을 객관적으로 시각화하여 당사자들에게 피드백하는 연구가 이루어졌다.[29] 미시간 대학교의 렌시스 리커트는 직원의 동기 부여, 관계, 커뮤니케이션, 조직 문화 등을 조사하고, 분석 결과를 피드백하여 논의와 해결책을 찾는 설문 조사 피드백을 시작했다. 이는 조직 개발의 기본적인 진행 방식의 기초가 되었다.[30]

조직 개발 기법으로는 코칭, 퍼실리테이션, 팀 빌딩, 프로세스 컨설테이션, 퓨처 서치[31], 월드 카페, 어프리시에이티브 인쿼리 등이 있다.[27]

조직 개발은 "사람을 바꾼다"는 것을 다루기 때문에 위험성이 있으며, "퍼실리테이터(트레이너)의 폭주"와 "조직 개발의 질 보증" 문제가 초기부터 존재했다.[29]

일본에서는 1960-70년대에 조직 개발이 붐을 이루어 감수성 훈련 (ST)이 유행했지만, 저품질 트레이너와 퍼실리테이터로 인해 참가자들이 정신 장애를 겪거나 자살하는 등 문제가 발생했다.[33][32] 이로 인해 일본에서 조직 개발은 침체되었고, 연구도 활발히 이루어지지 않았다.[29]

거품 붕괴 이후, 일본 기업은 하드웨어 측면의 개혁에서 성과를 얻지 못하자, 인간 관계와 같은 소프트웨어 측면에 주목하여 코칭 연수나 퍼실리테이션 연수를 도입했지만 큰 변화를 일으키지 못했다. 최근에는 조직 개발이 다시 주목받고 있지만, 2013년 제리아 신약 공업의 신입 연수 후 신입 사원 자살 사건에서 보듯이 여전히 문제점이 존재한다.[35][36][37]

참조

[1] 웹사이트 Organizational Development Theory http://www.med.upenn[...] 2016-01-20
[2] 간행물 Organizational Identity and Identification: Charting New Waters and Building New Bridges https://www.jstor.or[...] Jstor 2023-04-03
[3] 서적 Organizational Identity: A Reader https://books.google[...] Oxford University Press 2004
[4] 문서 'Organization Contemporary Principles and Practice' Blackwell Publishing
[5] 문서 exampl_OD
[6] 서적 Productive Workplace: Organizing and managing for dignity, meaning and community Jossey-Bass Publishers
[7] 서적 Management, systems, and society : an introduction https://archive.org/[...] Goodyear Pub. Co.
[8] 웹사이트 About the Author Herbert Allen Shepard, Essence of a Proactive Life http://www.executive[...] Herbert Shepard Foundation
[9] 서적 The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship https://books.google[...] Oxford University Press 2011-08-22
[10] 서적 Organizational Development: Values, Process, and Technology McGraw-Hill Book Co.
[11] 서적 Organization development: strategies and models https://archive.org/[...] Addison-Wesley
[12] 웹사이트 Knowledge leadership: Mobilizing management research by becoming the knowledge object https://www.academia[...]
[13] 서적 Management, systems, and society : an introduction https://archive.org/[...] Goodyear Pub. Co.
[14] 서적 Organization development: behavioral science interventions for organization improvement https://archive.org/[...] Prentice-Hall
[15] 서적 Organization Structures: Theory and Design, Analysis and Prescription https://link.springe[...] Springer 2006
[16] 문서 A simulation for teaching skills relating to organizational self-renewal http://scholarship.s[...] Cornell University, School of Hotel Administration 2017-12-11
[17] 서적 Organization Development Pfeiffer
[18] 서적 Reinventing Organization Development Pfeiffer
[19] 간행물 Healing emotional trauma in organizations: An O.D. Framework and case study
[20] 서적 The Measure of Man: Leading Human Development McGraw Hill Education 2015-09
[21] 서적 Organization development: behavioral science interventions for organization improvement https://archive.org/[...] Prentice-Hall
[22] 서적 Group Decision and Social Change Holt, Rinehart and Winston
[23] 서적 Management, systems, and society: an introduction https://archive.org/[...] Goodyear Pub. Co.
[24] 서적 Organizational Development Routledge 2019
[25] 서적 Organization development: strategies and models https://archive.org/[...] Addison-Wesley
[26] 서적 Organization development: behavioral science interventions for organization improvement https://archive.org/[...] Prentice-Hall
[27] 웹사이트 第7回組織開発ラボラトリー https://www.ic.nanza[...]
[28] 웹사이트 組織開発 事例レポート https://www.e-sanro.[...]
[29] 간행물 南山大学　人間関係研究センター　公開講演会「組織開発」再考 理論的系譜と実践現場のリアルから考える https://www.ic.nanza[...]
[30] 웹사이트 組織開発の特徴とその必要性 http://www.kpcnet.or[...]
[31] 웹사이트 フューチャーサーチ http://decocis.net/n[...]
[32] 뉴스 デキない人を狙う自己啓発セミナーの正体 https://toyokeizai.n[...] 東洋経済 2016-04-05
[33] 웹사이트 心を操る男たち http://alkali.goosid[...] 1999-06-24
[34] 웹사이트 組織に関する問題を「人」「関係性」に働きかけることで解決 いま日本企業に必要な“組織開発”の理論と手法とは 中村和彦さんインタビュー（前編） https://jinjibu.jp/a[...] 株式会社アイキュー 2015-09-04
[35] 뉴스 ゼリア新薬 自殺新入社員、労災認定　遺族が会社を提訴 https://mainichi.jp/[...] 毎日新聞 2017-08-09
[36] 뉴스 ゼリア新薬の22歳男性「ある種異様な」新人研修受け自殺　両親が提訴 https://www.buzzfeed[...] BuzzFeed Japan 2017-08-08
[37] 웹사이트 ビジネスグランドワークス、大きな返事で職場に活 行動力を引き出す秘訣 http://bizacademy.ni[...] 日経Bizアカデミー 2015-07-22
[38] 서적 인적 자원 개발론 서울:학지사 2003
[39] 서적 조직문화 유형에 따른 조직개발 모형, 과정에 전략에 관한 연구 산업경영연구 2000
[40] 서적 Organization development: Strategies and models https://archive.org/[...] Addison-Wesley 1969
[41] 서적 Human Resource Development Thomson Learning 2005-03-15
[42] 논문 조직개발과 조직성과에 관한 연구 한국경영교육학회 2000
[43] 논문 조직유효성과 조직개발의 관련에 관한 연구 한국인사관리학회 1983
[44] 서적 조직 개발과 변화 한경사 2016-02-25
[45] 서적 조직개발의 이해 (주)민음인 2009-10-08
[46] 웹사이트 Kurt Lewin's change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning https://link.springe[...]
[47] 논문 조직개발과 성인학습 한국성인교육학회 2012
[48] 문서 The CLER Model: Thinking Through Change
[49] 서적 Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline Berrett Koehler Publishers 2003
[50] 웹인용 두산백과-사회구성주의 https://terms.naver.[...]
[51] 웹인용 조직성과와 변화관리를 위한 새로운 가치학습관리로서의 긍정적 탐구(Appreciative Inquiry) 방법의 함의 http://www.kapa21.or[...] 2010
[52] 서적 Systemic Action Research: A strategy for whole system change Bristol: Policy Press 2007
[53] 웹인용 이해하기 쉽게 쓴 행정정치학용어사전 https://terms.naver.[...] 새정보미디어 2010-03-25
[54] 서적 Organizational Theory, Design, and Change 5/E 527 PearsonEducationKorea 2006-11-30
[55] 웹인용 감수성훈련 - 교육학용어사전 https://terms.naver.[...]
[56] 논문 감수성훈련이 대학생의 대인관계 및 자기의식에 미치는 효과 대한아동복지학회 2007
[57] 웹인용 한국교류분석협회 - 교류분석이란? http://ta.or.kr/bbs/[...]
[58] 저널 All about team building
[59] 서적 Team Building: Turn Personal Strengths Into Group Success,Ed.: 5th ed. [Rochester, N.Y.]: Axzo Press,2009
[60] 웹인용 What is GRID OD? http://psychologydic[...]
[61] 저널 A comparison of Halpin and Croft's Organizational Climates and Likert and Likert's Organizational Systems 1972-12
[62] 웹인용 Management By Objectives - MBO http://www.investope[...]
[63] 서적 The MBO Guide for Management Teams Harriman House 2005
[64] 웹인용 Management By Objectives https://www.business[...] 2021-07-26


본 사이트는 AI가 위키백과와 뉴스 기사,정부 간행물,학술 논문등을 바탕으로 정보를 가공하여 제공하는 백과사전형 서비스입니다.
모든 문서는 AI에 의해 자동 생성되며, CC BY-SA 4.0 라이선스에 따라 이용할 수 있습니다.
하지만, 위키백과나 뉴스 기사 자체에 오류, 부정확한 정보, 또는 가짜 뉴스가 포함될 수 있으며, AI는 이러한 내용을 완벽하게 걸러내지 못할 수 있습니다.
따라서 제공되는 정보에 일부 오류나 편향이 있을 수 있으므로, 중요한 정보는 반드시 다른 출처를 통해 교차 검증하시기 바랍니다.

문의하기 : help@durumis.com