리더십

3. 리더십 이론

심리학에서는 지도력을 어떤 집단이 그 집단의 목적을 달성하려는 활동에 영향을 주는 과정이라고 이해한다. 일반으로는 집단 지도자가 발휘하는 영향력이다.

심리학에서 지도력을 주제로 한 연구는 '특성 접근법', 즉 우수한 통솔자는 일반인보다 우수한 자질이 있다는 점을 전제하는 접근 방법에 따른다. 특성 접근 연구를 보면, 지능, 소양, 책임감, 참가성, 지위에 따라 이루어지며, '행동 접근법', 즉 통솔자의 행동에 주목하는 연구를 보면, 뛰어난 통솔자를 '전제형', '민주형', '방임형'이라는 세 종류로 분류하였고 우수한 지도력은 두 종류를 혼합했다고 규명됐으며, 그 뒤에 집단 특성이나 상황에도 주목하는 '상황 적응 접근법'를 좇는 연구를 보면, 최적 지도력은 상황에 따라 변화하고 집단 훈련도에 따라 구분하여 적용할 필요가 있다고 규명됐다. 즉 훈련도가 낮은 때는 설득하는 지도력이 적절하고 중간 정도에서는 참가하는 지도력, 훈련도가 높은 때는 위임하는 지도력이 유효하다는 주장이 제기된다.

일화적이고 우연한 관찰을 제외하고, 리더십에 대한 이론화라는 진지한 학문은 19세기에 시작되었다.^[30]

== 행동 및 스타일 이론 ==

초기 특성 접근법에 대한 비판에 대응하여, 이론가들은 성공적인 리더의 행동을 평가하고, 행동 분류 체계를 결정하며, 광범위한 리더십 스타일을 확인하는 방식으로 리더십을 연구하기 시작했다.^[46] 데이비드 맥클렐런드는 리더십에는 잘 발달된 긍정적 자아를 가진 강한 성격이 필요하다고 주장했다. 리더가 되려면 자신감과 높은 자존감이 유용하며, 필수적일 수도 있다.^[47]

쿠르트 레빈, 로널드 리핏, 그리고 랄프 화이트는 1939년 리더십 스타일과 성과의 영향에 대한 중요한 연구를 발표했다. 이들은 집단 의사결정, 칭찬과 비판(피드백), 그리고 그룹 과제 관리(프로젝트 관리) 유형에 대한 영향력을 기준으로 권위주의적, 민주적, 자유방임적의 세 가지 리더십 스타일로 분류하여 연구를 진행했다.^[48]

1945년 오하이오 주립대학교에서는 효과적인 리더들이 보여주는 관찰 가능한 행동을 조사하는 연구를 수행했다.^[49] 이들은 리더십 효과를 반영하는 특정 행동을 확인하고, "구조 개시"와 "배려"라는 두 가지 차원으로 분류했다.^[49] 구조 개시는 리더가 추종자들과 명확하고 정확하게 소통하고, 목표를 정의하며, 작업 수행 방식을 결정하는 것을 의미하며, 과업 지향적 행동으로 간주된다. 배려는 리더가 추종자와 대인 관계를 구축하고 상호 신뢰의 형태를 확립하는 능력을 나타내며, 사회 지향적 행동으로 간주된다.^[50]

1950년대에 수행된 미시간 주립대학교 연구는 오하이오 주립대학교 연구와 유사한 결과를 얻었지만, 리더에게서 확인된 추가적인 행동인 참여적 행동(또는 "섬김의 리더십")을 추가로 제시했다. 참여적 행동은 추종자가 집단 의사 결정에 참여하고 종속적인 의견을 장려하는 것을 의미하며, 통제적인 유형의 리더십을 피하고 리더와 부하 간의 더 많은 개인적인 상호 작용을 허용한다.^[51]

== 거래적 및 변혁적 이론 ==

거래적 리더십은 리더와 부하 간의 교환 관계에 기반하여, 보상과 처벌을 통해 동기를 부여하는 방식이다.^[75] 거래적 리더는 특정 업무 수행과 팀 성과에 대해 보상하거나 처벌할 권한을 가지며, 부하는 미리 정해진 목표 달성을 위해 리더의 지시를 따르고 그 대가로 보상을 받는다.^[75] 거래적 리더십은 조건부 보상, 예외에 의한 관리, 방임형 리더십 등으로 나뉜다.^[116] 1947년 베버(Weber)에 의해 처음 소개되었다.^[115]

변혁적 리더십은 부하에게 비전을 제시하고, 지적 자극을 제공하며, 개별적인 배려를 통해 동기를 부여하는 방식이다.^[74] 이상화된 영향력(카리스마)과 영감을 주는 동기 부여는 리더가 미래 상태를 구상하고 전달할 때 나타나며, 지적인 자극은 부하의 창의성과 혁신을 돕는 것을 의미한다.^[116] 개별적인 배려는 리더가 부하의 발전적 요구에 주의를 기울이고 지원 및 코칭하는 것을 의미한다.^[116] 변혁적 리더는 부하들이 스스로를 이끌도록 이끄는 사람이다.

== 리더-구성원 교환 이론 ==

지도자- 구성원 교환 이론은 리더십 과정의 특정 측면을 다루는데,^[76] 이는 수직 이원 관계 모델이라는 초기 이론에서 발전했다.^[77] 이 두 모델 모두 지도자와 개별 구성원 간의 상호 작용에 초점을 맞춘다. 거래적 접근 방식과 유사하게, 이러한 상호 작용은 지도자가 과업 지침, 조언, 지원 및/또는 상당한 보상과 같은 특정 이점을 제공하고 구성원은 존중, 협력, 과업에 대한 헌신 및 우수한 성과를 제공함으로써 공정한 교환으로 간주된다. 그러나 LMX는 지도자와 개별 구성원 간에 형성되는 교환의 유형이 다를 것이라고 인식한다.^[78] LMX는 지도자와 특정 구성원 간의 교환 유형이 '내집단'과 '외집단'의 생성으로 이어질 수 있다고 이론화한다. 내집단 구성원은 지도자와 '고품질 교환'을 하는 반면, 외집단 구성원은 지도자와 '저품질 교환'을 한다.^[79]

내집단 구성원들은 리더에 의해 다른 구성원들보다 더 경험이 많고, 능력이 뛰어나며, 책임을 기꺼이 맡는다고 인식된다. 리더는 특히 어려운 과제를 처리하는 데 이러한 구성원들에게 의존하기 시작한다. 구성원이 잘 대응하면 리더는 추가적인 코칭, 유리한 업무 배정 및 개발 경험으로 그를/그녀를 보상한다. 구성원이 높은 헌신과 노력을 보이고 추가적인 보상을 받으면 양측은 상호 신뢰, 영향력 및 서로에 대한 지지를 발전시킨다. 연구에 따르면 내집단 구성원들은 일반적으로 리더로부터 더 높은 성과 평가, 더 높은 만족도 및 외집단 구성원보다 더 빠른 승진을 받는다.^[78] 내집단 구성원들은 또한 동일한 사회적 배경과 관심사를 공유함으로써 리더와 더 강력한 유대감을 형성할 가능성이 높다.

외집단 구성원들은 내집단 구성원들과 비교했을 때 상대적으로 짧은 시간 동안, 더 거리를 두고 소통하는 경우가 많다. 지도자는 외집단 구성원들에게 직무 수행에 대한 적절한 수준의 기대만을 갖고, 출근률, 합리적인 존중, 그리고 직무 설명서 준수를 적절한 임금과 표준 급여에 대한 대가로 기대한다. 지도자는 외집단 구성원들과 덜 시간을 보내고, 그들의 발전 경험은 적으며, 지도자는 지시 사항에 대한 복종을 얻기 위해 자신의 공식적인 권한을 강조하는 경향이 있다. 연구에 따르면 외집단 구성원들은 자신의 직무와 조직에 대한 만족도가 낮고, 지도자로부터 낮은 성과 평가를 받으며, 지도자를 덜 공정하다고 생각하고, 불만을 제기하거나 조직을 떠날 가능성이 더 높다.^[78]

== 통합 심리학적 이론 ==

통합 심리학적 리더십 이론은 기존 리더십 이론(특성, 행동/유형, 상황 및 기능적 이론)의 강점을 통합하고 그 한계를 극복하고자 한다.^[73] 이 이론은 리더가 심리적 숙달을 통해 리더십 존재감, 타인에 대한 태도, 행동의 유연성을 개발해야 한다고 강조한다. 또한 서번트 리더십과 진정성 있는 리더십의 철학을 적용하려는 리더들에게 기반을 제공한다.

제임스 스컬러의 리더십 모델의 세 가지 수준(2011)은 리더십을 공개적, 사적, 개인적 리더십의 세 가지 수준으로 구분한다.^[73] 스컬러는 기존 이론들이 효과적인 리더십 능력 개발에 제한적인 도움만 준다고 지적하며, 특히 리더는 자신의 내면 심리를 다듬어야 한다고 주장했다. 그는 기존 이론들이 "리더십 존재감"의 과제를 해결하지 못했다고 비판했다.

스컬러의 모델은 리더가 그룹에 리더십을 제공하는 것뿐만 아니라 기술적, 심리적으로 자신을 개발하기 위해 해야 할 일을 요약한다. 세 가지 수준 중 공개적 리더십과 사적 리더십은 "외부적" 또는 행동적 수준으로, "리더십의 네 가지 차원"을 다룬다. 이러한 차원은 (1) 공유된 동기를 부여하는 그룹 목표, (2) 행동, 진전 및 결과, (3) 집단적 단결 또는 팀워크, 그리고 (4) 개인적 선택 및 동기 부여이다. 공개적 리더십은 두 명 이상에게 동시에 영향을 주는 행동, 사적 리더십은 개인에게 일대일로 영향을 주는 행동과 관련된다.

개인적 리더십은 "내면적" 수준으로, 리더십 존재감, 노하우 및 기술을 향한 개인의 성장을 의미한다. 이는 (1) 기술적 노하우 및 기술, (2) 다른 사람에 대한 올바른 태도 개발, (3) 심리적 자기 숙달의 세 가지 측면을 포함한다. 스컬러는 자기 숙달이 리더십 존재감을 키우고, 추종자와 신뢰 관계를 구축하며, 제한적인 믿음과 습관을 해소하는 핵심이라고 주장했다. 이를 통해 상황 변화에 따른 행동 유연성을 확보하고, 자신의 핵심 가치에 연결된 상태, 즉 진정성을 유지할 수 있다. 그는 리더의 발전을 지원하기 위해 새로운 인간 심리 모델을 제시하고, 마음챙김 명상 실천을 포함한 자기 숙달의 원칙과 기술을 설명했다.

사회심리학에서는 다양한 사회집단에서 리더십 연구가 이루어졌다.^[190] 초기에는 각 분야에서 칭찬할 만한 리더의 퍼스낼리티 특성(지성, 정서적 안정성, 온화함 등)을 분석하여 보편적인 리더의 자질을 찾고자 했다.^[190] 거인 이론(great person theory)이라고도 불리는 이 방법은, 뛰어난 리더에게는 유리한 특성이 있지만, 모든 분야에 공통되는 특성은 없으며, 퍼스낼리티 특성은 자질일 뿐 리더십과 직접적인 상관관계가 없고, 상황에 따라 리더의 영향력은 다르다는 결론을 내렸다.^[190]

리더십 개념은 “다른 사람에게 영향을 미친다”라는 공통점을 제외하고는 확고한 정의가 없다. 일반적으로는 목표 달성에 있어 집단 활동에 효과적으로 영향을 미치는 과정, 관계성, 행동 양식으로 여겨진다.^[190]

는 리더십의 네 가지 과정을 제시하고, 이를 통해 다양한 리더십 스타일을 규정할 수 있다고 했다.^[190]

#리더와 추종자 간의 상호 관계

#시간, 에너지, 기술 등을 교환하여 보상으로 추종자에게 환원하는 교환 관계의 과정

# 구성원의 동기를 더욱 높은 곳으로 이끄는 교류의 과정

#목표 달성을 향해 집단을 통합하는 과정

삼각이부지의 PM이론 등에서는 리더십에 생산성을 높이고 목표를 달성하는 “과제 리더십”과 집단 내 대인 관계를 조정하는 “관계 리더십”의 두 가지 차원이 있다고 보았다.^[190] 는 “상황 적응 접근법” 연구를 통해 최적의 리더십은 리더의 자질과 집단의 상황과의 상호 관계에 따라 변화한다고 주장했다. 허시와 블랜차드는 집단의 발달 단계에 따라 요구되는 리더십이 다르다고 하는 상황적 리더십 이론을 제시했다.^[190]

집단 행위나 사업 성과가 리더 개인의 영향력 강도에 따라 평가되는 경우가 있다.^[190] 그러나 구조화되고 역할 분화된 조직에서는 리더 개인의 영향력이 미미할 수 있다. 이러한 상황에서 리더의 영향력을 과도하게 평가하는 것을 리더십 환상(romance of leadership)이라고 한다.^[190]

== 기타 이론 ==

신흥 등장 리더십 이론은 리더십이 리더의 행동보다는 정보 전달과 인식 형성을 통해 만들어진다고 본다.^[86] 예를 들어, 넬슨 제독은 자신이 참여한 전투에 대한 자신의 버전을 작성하여 영국에서 영웅적인 환영을 받았다.^[87] 현대 사회에서는 언론과 블로그를 포함한 다양한 미디어 매체가 리더에 대한 자신만의 해석을 제시하는데, 이러한 묘사는 실제 상황에서 비롯될 수도 있지만, 정치적 영향, 금전적 인센티브 등 다른 요인에서 비롯될 수도 있다.^[86] 결과적으로 리더에 대한 인상은 종종 구성되며 진정한 리더십 특성을 정확하게 반영하지 못할 수 있다.

감성 리더십은 리더의 감정이 조직 구성원에게 미치는 영향을 강조한다. 리더의 기분은 정서 전염 메커니즘을 통해 집단 구성원, 집단의 정서적 분위기, 그리고 집단 과정에 영향을 미친다.^[81] 리더의 긍정적인 기분 표현은 집단의 성과를 향상시키지만, 다른 부문에서는 다른 결과가 나오기도 한다.^[83] 리더의 행동은 직원의 긍정적이고 부정적인 감정의 원인이 되며, 직원의 감정 상태는 행동과 생산성에 영향을 미치기 때문에 조직 리더에 대한 직원의 감정적 반응을 고려하는 것이 중요하다.^[84] 정서 지능은 자신과 타인의 기분과 감정을 이해하고 관리하는 능력으로, 조직 내에서 효과적인 리더십에 기여한다.^[83] 높은 정서 지능을 가진 사람들은 다른 사람을 이해하고 공감하는 능력이 향상되어 있으며, 감정을 전달하고 해석하는 기술을 가지고 있어 리더로 부상할 가능성이 더 높다.^[89][97]

사회심리학에서는 다양한 사회집단에서의 리더십 연구가 이루어져 왔다. 초기에는 각 분야에서 칭찬할 만한 리더십을 가진 인물의 성격 특성을 분석하여 보편적인 리더의 자질을 밝히는 연구가 진행되었으나,^[190] 모든 분야에 공통되는 퍼스낼리티 특성은 존재하지 않으며, 집단이 처한 상황에 따라 리더의 영향력은 다르다는 결론을 얻었다.^[190] 일반적으로 리더십은 목표 달성에 있어 집단 활동에 효과적으로 영향을 미치는 과정, 관계성, 행동 양식으로 여겨진다.^[190]

삼각이부지의 PM이론 등, 리더가 수행하는 역할을 연구한 모델에서는 리더십에는 생산성을 높이는 “과제 리더십”과 집단 내의 대인 관계를 조정하는 “관계 리더십”의 두 가지 차원이 있다는 것을 보여주고 있다.^[190] 는 “상황 적응 접근법” 연구를 통해 최적의 리더십은 리더의 자질과 집단의 상황과의 상호 관계에 따라 변화한다고 논했다. 허시와 블랜차드는 집단의 발달 단계에 따라 요구되는 리더십은 다르다고 하는 상황적 리더십 이론을 제시했다.^[190]

집단에 의한 행위나 사업의 성과가 리더 개인의 영향력에 따라 평가되는 경우가 있지만,^[190] 구조화된 조직에서는 리더 개인의 영향력은 전체적으로 보면 미미한 것이 될 수도 있다. 이러한 상황에서 리더의 영향력을 과도하게 평가하는 평가 태도를 리더십 환상(romance of leadership)이라고 부른다.^[190]

3. 1. 행동 및 스타일 이론

3. 2. 상황 및 조건부 이론

3. 3. 기능적 이론

3. 4. 거래적 및 변혁적 이론

3. 5. 리더-구성원 교환 이론

3. 6. 통합 심리학적 이론

3. 7. 기타 이론

4. 리더십의 종류 (스타일)

리더십 스타일은 리더가 방향을 제시하고, 계획을 실행하며, 사람들을 동기 부여하는 방식이다. 이는 리더의 철학, 성격 및 경험의 결과이다. 수사학 전문가들은 리더십을 이해하기 위한 모델도 개발했다.^[109]

상황에 따라 서로 다른 리더십 스타일이 필요하다. 합의에 이를 시간이 거의 없고 지정된 권위자가 팀의 나머지 구성원보다 훨씬 더 많은 경험이나 전문 지식을 가지고 있는 긴급 상황에서는 독재적 리더십 스타일이 가장 효과적일 수 있다. 그러나 전문 지식 수준이 동질적인 고도로 동기가 부여되고 조율된 팀에서는 더 민주적이거나 방임적 스타일이 더 효과적일 수 있다. 최상의 스타일은 그룹의 목표를 가장 효과적으로 달성하면서 개별 구성원의 이익을 균형 있게 조정하는 스타일이다.^[110]

리더십 스타일에 대한 관심이 높아진 분야는 군사 과학으로, 리더의 신체적 존재가 다른 사람들이 그 리더를 어떻게 인식하는지 결정하는 방식을 포함하여 리더십에 대한 전체적이고 통합적인 관점을 제시한다. 신체적 존재의 요소는 군사 자세, 체력, 자신감 및 회복력이다. 리더의 지적 능력은 해결책을 개념화하고 업무를 수행하기 위한 지식을 습득하는 데 도움이 된다. 리더의 개념적 능력은 민첩성, 판단력, 혁신, 대인 관계 기술 및 전문 지식을 적용한다. 리더의 전문 지식에는 전술 및 기술 지식뿐만 아니라 문화적 및 지정학적 인식이 포함된다.^[111]

;거래상 리더십

:지도자가 부하에게 일정한 거래 조건을 제시하는 방법으로 부하에게 동기를 부여하는 방식으로 한 지도력이다.

;카리스마 리더십

:지도자가 가지는 인간다운 매력, 외모, 분위기 등을 이용하여 부하를 복종시키는 방법으로써 통솔하는 지도력이다.

;변혁 성격을 띤 리더십

:현재 체제나 질서와 다른 방향으로 부하를 통솔하는 개혁을 지향하는 형태로 하는 지도력이다. 권력이란 어떤 행동을 시작하고 유지하고자 필요한 기본이 되는 에너지이다. 재언해서, 권력은 관심을 현실화 하고 그것을 유지하는 능력이듯이, 지도력이란 권력 선용이고 이것이 바로 변혁 성격을 띠는 지도력이다.^[207]

4. 1. 권위주의적 리더십

4. 2. 민주적 리더십

4. 3. 자유방임적 리더십

4. 4. 과업지향적 리더십

4. 5. 관계지향적 리더십

4. 6. 서번트 리더십

5. 리더십과 젠더

남성과 여성은 리더십 스타일에서 서로 다른 경향을 보인다. 남성은 일반적으로 행위적 리더십 스타일을 취하며, 과업 중심적이고, 적극적이며, 결정 중심적이고, 독립적이고, 목표 지향적이다.^[117] 반면에 여성은 리더십 위치에서 공동체적인 경향을 보이며, 다른 사람들과의 관계에서 따뜻하고, 이해심이 많고, 배려하는 모습을 보인다.^[117] 여성은 그룹 구성원 간의 긍정적인 관계를 유지하기 위해 조언, 안심, 갈등 관리에 힘쓰는 경향이 있다.^[117]

남성은 그룹 내에서 구조를 만들고, 표준과 목표를 설정하고, 역할을 식별하며, 문제 해결책을 제시하는 데 더 중점을 둔다.^[117] 여성은 과업 중심적이면서 동시에 관계 중심적인 경향을 보인다.^[117] 그러나 이러한 성차는 경향일 뿐이며, 모든 그룹과 상황에서 나타나는 것은 아니다.^[117] 메타 분석에 따르면 사람들은 여성성과 공동체성보다 남성성과 행위성을 리더십과 더 강하게 연관 짓는다.^[118] 이러한 고정관념은 남성과 여성에 대한 리더십 평가에 영향을 줄 수 있다.^[119]

심리학자 토마스 차모로-프레무직은 무능한 남성들이 자신감, 카리스마, 나르시시즘에 끌려 리더십 직책으로 불균형적으로 승진한다고 주장한다.^[120] 그는 여성에게 남성처럼 되라고 가르치는 대신, 남녀 모두에게 감정적 지능, 침착함, 회복력, 자기 인식, 겸손 등 좋은 리더를 만드는 특성을 바탕으로 리더십 교육을 받고 선발해야 한다고 주장한다.^[122][123]

비서구권 문화권 출신 여성 리더는 사회문화적 장벽으로 인해 리더십 발휘에 어려움을 겪을 수 있다.^[124] 예를 들어, 가부장적 문화에서는 여성의 리더십에 대한 연구가 부족하고,^[124] 출산 휴가에 대한 인식 부족으로 여성들이 필요한 지원을 받지 못하는 경우가 있다.^[125] 또한, 인도와 같이 가부장제를 따르는 국가에서는 아동 결혼, 여성 대상 범죄 가해자에 대한 경미한 처벌 등의 문제가 여성의 지위와 역할에 대한 사회적 인식을 형성하여 여성의 자유로운 의견 개진을 제약할 수 있다.^[126] 유리 절벽과 같이 실패 위험이 높은 프로젝트를 여성에게 할당하는 현상도 여성의 리더십 성장을 저해하는 요인으로 작용한다.^[127]

6. 리더십의 발현 (Emergence)

리더십 출현(Leadership emergence)은 특정 특성을 타고난 사람들이 리더가 되고, 이러한 특성이 없는 사람들은 리더가 되지 않는다는 개념이다.^[89]

많은 성격 특성들이 리더십 출현과 연관되어 있다.^[89] 여기에는 단호함, 진정성, 빅 파이브 성격 요인, 출생 순서, 강점, 지배성, 정서 지능, 성 정체성, 지능, 자기애, 리더십에 대한 자기 효능감, 자기 모니터링 및 사회적 동기 등이 포함된다.^[89] 연구에 따르면 리더십 출현의 최대 30%가 유전적 기반을 가지고 있지만,^[90] "리더십 유전자"를 발견한 연구는 없다. 대신 우리는 리더십을 추구하려는 결정에 영향을 미칠 수 있는 특정 특성들을 유전적으로 물려받는다.

자기주장 능력과 리더십 출현 간의 관계는 곡선형으로, 자기주장 능력이 매우 낮거나 매우 높은 개인은 리더로 인식될 가능성이 더 낮다.^[93] 리더로 부상하는 사람들은 외향적이고, 성실하며, 정서적으로 안정적이고, 새로운 경험에 열린 경향이 있다.^[38] 특히 외향성은 리더십 부상에 가장 큰 영향을 미치는 특성이며, 빅 파이브 성격 특성 중 가장 쉽게 판단할 수 있는 특성이기도 하다.^[117] 지배적인 성격의 개인은 소규모 집단 상황에서 지도자 역할을 할 가능성이 더 높다.^[96]

지능이 높은 사람들은 더 뛰어난 판단력, 더 높은 언어 능력, 더 빠른 학습 능력과 지식 습득 능력을 보이며, 리더로 등장할 가능성이 더 높다.^[89] IQ와 리더십 출현 간의 상관관계는 0.25에서 0.30 사이로 나타났다.^[98] 그러나 일반적으로 집단은 평균 구성원의 능력을 훨씬 뛰어넘는 지능을 가진 리더를 선호하지 않는다.^[99]

위협에 직면한 집단이나 집단 내 경쟁이 치열한 상황과 같이 격변하는 상황에서 리더십 역할을 맡는 개인들은 자기애적 경향을 보이는 것으로 나타났다.^[104]

집단 참여 의지는 개인의 관심뿐 아니라 집단 성과에 대한 책임감을 나타낼 수 있다.^[117] 그룹 회의에서 말을 많이 하지 않는 사람은 말하는 사람보다 리더로 부상할 가능성이 적다.^[117] ‘떠들썩한 효과’ 또는 ‘떠들썩한 가설’은 리더의 등장이 발화 시간의 양과 높은 상관관계가 있다고 주장한다.^[106][107] 그러나 리더의 등장에는 발언의 양뿐만 아니라 질적인 요소도 중요하게 작용한다.^[108][117]

7. 리더십의 성과 (Performance)

일부 연구자들은 리더의 조직 성과에 대한 영향력이 과대평가되고 리더에 대한 편향된 귀인으로 인해 미화되었다고 주장한다.^[128] 그러나 이러한 주장에도 불구하고, 실무자와 연구자들은 리더십이 중요하다는 것을 대체로 인정하고 있으며, 연구는 리더들이 주요 조직 성과에 기여한다는 개념을 뒷받침한다.^[129][130] 성공적인 리더십 성과를 달성하려면 이를 이해하고 정확하게 측정하는 것이 중요하다.

직무 성과는 일반적으로 조직의 성공에 기여하는 행동을 의미한다.^[131] 캠벨은 여러 가지 구체적인 성과 차원을 확인했으며, 리더십이 그중 하나였다. 리더십 성과에 대한 일관되고 전반적인 정의는 없다.^[132] "리더십 성과"는 개별 리더의 경력 성공, 그룹 또는 조직의 성과 또는 리더의 등장까지도 의미할 수 있다. 이러한 각 측정은 개념적으로 구별되는 것으로 간주될 수 있다.^[133]

리더의 성과를 개념화하는 또 다른 방법은 리더의 추종자, 그룹, 팀, 부서 또는 조직의 결과에 중점을 두는 것이다. 이러한 유형의 리더 성과를 평가할 때 일반적으로 두 가지 전략이 사용되는데, 부하 직원, 상사 또는 때때로 동료 등으로부터 리더의 성과에 대한 주관적인 인식에 의존하거나, 생산성, 목표 달성, 매출액 또는 부서 재무 성과와 같은 객관적인 지표를 활용한다.^[134]

유독한 리더는 사람들의 그룹이나 조직을 책임지고 있으며, 그룹이나 조직에 합류했을 때보다 더 나쁜 상태로 남겨둠으로써 리더-추종자 관계를 악용하는 사람이다.^[135] 리더십 측정은 어렵고 복잡하며 심지어 불가능하다는 것이 증명되었다.^[136] 집단 성과를 통해 리더십 성과를 평가하려는 시도는 여러 가지 다른 요소들을 가져오며, 리더십 자체에 대한 서로 다른 인식은 측정 방법의 차이로 이어질 수 있다.^[137]

8. 리더십의 자질

손자병법에서는 지(智), 신(信), 인(仁), 용(勇), 엄(嚴)의 다섯 가지 자질을 제시했다.^[189] 클라우제비츠는 지휘관의 재능으로 "지성과 열정을 겸비한 고도의 정신", "위험을 무릅쓰고 자신의 행동에 책임을 지는 용기", "불확실한 상황에서의 통찰력", "통찰에 근거한 구체적인 행동을 하는 결단력" 등을 제시했다.^[189]

20세기 대부분의 이론들은 위대한 지도자는 타고나는 것이지 만들어지는 것이 아니라고 주장했다. 그러나 후속 연구들은 리더십이 더 복잡하며 개인의 몇 가지 핵심 특성으로 단순화할 수 없음을 시사했다. 즉, 하나의 특성이나 특성 집합이 뛰어난 지도자를 만드는 것은 아니다. 학자들은 상황에 따라 변하지 않는 개인의 리더십 특성, 예를 들어 지능, 단호함 또는 외모 매력 등을 발견했다.^[139] 그러나 각 핵심 특성은 상황에 따라 다르게 적용될 수 있다.

결단력과 추진력에는 주도성, 활력, 단호함, 인내심, 그리고 때로는 지배력과 같은 특성이 포함된다. 인지 능력에는 지능, 분석 및 언어 능력, 행동 유연성 및 판단력이 포함된다. 이러한 특성을 가진 개인은 어려운 문제에 대한 해결책을 제시하고, 스트레스나 마감 시간에 잘 대처하며, 변화하는 상황에 적응하고, 미래를 위한 잘 계획된 계획을 세울 수 있다. 스티브 잡스와 에이브러햄 링컨은 끊임없이 변화하는 환경에 적응하는 능력으로 입증된 결단력과 추진력뿐만 아니라 인지 능력의 특성도 가지고 있었다.^[139]

자신감은 높은 자존감, 단호함, 정서적 안정성 및 자기 확신과 같은 특성을 포함한다. 자신감 있는 지도자는 자신이나 자신의 능력과 결정을 의심하지 않는다. 청렴성을 가진 지도자들은 종종 이 특성이 주로 윤리적 문제이기 때문에 이러한 가치를 추종자들과 공유한다. 이러한 지도자들은 약속을 지키고 동료들과 정직하고 열린 마음으로 소통한다. 사교성은 친근하고, 외향적이며, 재치 있고, 유연하며, 대인 관계 능력이 뛰어난 지도자를 설명한다. 마더 테레사는 세계 지도자들과의 외교적 관계에서 청렴성, 단호함 및 사회적 능력을 구현한 탁월한 예이다.^[139]

일본 제국 육군의 교범에서는 구라다 토키지가 "고매한 인품", "지극한 온정", "굳건한 의지", "탁월한 식견"으로서 전체적인 인간의 능력을 포괄하고 있다. 미국 해군의 장교 후보생 교재에서는 "충성", "정신적·육체적 용기", "신뢰", "종교적 신앙", "유머 감각", "겸손", "자신감", "상식", "판단력", "건강", "에너지", "낙관주의"가 제시되어 있다.

존 아디어에 따르면, 뛰어난 리더임을 증명하는 자질로서 "성실성", "열정", "공감", "침착성", "엄격함과 공정성"을 예로 들고 있지만, 리더는 자신의 팀에 기대되는 자질을 구체적으로 보여주어야 한다고 말한다.^[189] 또한 모든 리더의 자질은 정도의 차이는 있지만 훈련과 경험으로 향상시킬 수 있으며, 그 과정은 평생 계속된다고 한다.^[189]

9. 리더십에 대한 비판적 시각

대의제 민주주의를 지지했던 에드먼드 버크는 선출된 대표자들이 스스로를 "지도자"로 여기는 태도에 대해 비판적인 시각을 보였다.^[179] 19세기와 20세기에는 토마스 칼라일의 "위대한 인물 이론"에 대해 허버트 스펜서, 레프 톨스토이 등이 반대했다. 칼 포퍼는 1945년에 "위대한 인물"에 대한 의존을 경계하며 지도자들의 오류 가능성을 지적했다.^[180]

노엄 촘스키^[181]를 비롯한 여러 학자들은^[182] 리더십 개념에 대해 비판적 사고를 제기하며, 개인이 스스로 생각하고 행동할 책임을 강조한다. 이들은 전통적인 리더십 관점이 "무엇을 해야 할지 말해주기를 원하는" 사람들에게는 만족스러울 수 있지만, 지도자가 전문가가 아닌 경우 자신의 의지나 지성 이외의 것에 복종하는 것을 의심해야 한다고 주장한다.

자주관리, 고용, 그리고 공통된 시민적 미덕과 같은 개념은 직장 및 다른 곳에서 개인의 책임 및/또는 집단 권한을 강조한다. 이는 특별한 계층으로서의 "리더십"을 분리하는 대신 사람에게 일반적으로 필요한 기술과 태도에 초점을 맞춤으로써 반민주적인 지도 원리의 본질에 도전한다.

제2차 세계 대전과 같은 역사적 재앙은 지도 원리(Führerprinzip)에 대한 잘못된 의존으로 인한 것으로 여겨진다.^[183] (독재에서 보여지는 것처럼) 데이비드 존 파머는 지도 원리와 민주주의 국가에서조차 사회 전반의 요소들이 지도력이라는 개념에 경의를 표하는 숭배에 대해 비판적으로 서술한다.^[184] 지도자주의라는 개념은 지도력과 그 과잉을 부정적인 측면에서 묘사한다.^[185]

10. 한국 사회와 리더십

11. 리더십 관련 개념

팔로워십은 조직이 효과적으로 목표를 달성하기 위해서는 지도력뿐만 아니라 리더를 뒷받침하는 부하나 구성원의 역량이 중요하다는 의미를 담고 있다.^[209][210] 조직 관리의 맥락에서 "경영"과 "리더십"이라는 용어는 동의어로, 또는 명확하게 구분되는 의미로 사용되어 왔다. 그러나 베니스와 나누스는 "매니저는 일을 제대로 하는 사람이고, 리더는 올바른 일을 하는 사람이다"에서 이 둘을 명확하게 구분했다.^[152] 번스는 "거래적"(절차, 조건부 보상, 예외에 의한 관리에 중점을 둔) 리더십과 "변혁적"(카리스마, 개인적 관계, 창의성을 특징으로 하는) 리더십을 구분하였다.^[75] 리더의 역할은 신뢰 문제와 신뢰 부족에서 파생된 문제를 다루려고 노력하는 역할이다.^[153]

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