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조직행동

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목차

1. 개요

조직행동은 조직 내 개인, 집단, 구조가 조직의 효율성에 미치는 영향을 연구하는 학문이다. 조직행동은 개인의 지각, 태도, 동기, 리더십, 조직문화, 직무 만족, 스트레스, 팀워크 등 다양한 주제를 다루며, 심리학, 사회학, 인류학 등 여러 학문의 영향을 받는다. 조직행동 연구는 조직의 생산성 향상, 이직률 감소, 직무 만족도 증대를 목표로 한다.

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조직행동
조직 행동
학문 분야인사 관리, 조직 심리학, 산업 심리학, 사회학, 정치학, 인류학, 경제학
하위 분야조직 문화, 조직 구조, 조직 변화, 리더십, 동기 부여, 팀워크, 의사 소통, 의사 결정, 갈등 관리, 직무 만족, 스트레스 관리
관련 주제
관련 개념조직 개발, 인적 자원 개발, 경영 전략, 변화 관리, 지식 경영, 성과 관리
관련 인물프레데릭 테일러, 엘튼 메이요, 커트 르윈, 더글러스 맥그리거, 에이브러햄 매슬로, 프레더릭 허즈버그

2. 개념

Miner(2006)는 조직행동이 독자적인 학문 분야로 자리 잡은 시점을 특정하기 어렵다고 언급하며, 1940년대 또는 1950년대에 등장했을 것으로 추정했다.[4] 그는 미국 심리학회 산업 심리학 부서가 1970년에 이르러서야 부서명에 "조직"이라는 단어를 추가했는데, 이는 조직행동이 이미 존재한 지 오래된 후였다고 설명했다.[5][6]

조직 행동 연구와 교육은 주로 경영대학의 경영학과에서 이루어지며, 때로는 산업 및 조직 심리학 대학원 프로그램에서 가르쳐지기도 한다.

인류학은 조직 문화, 조직 의례 및 상징적 행위와 같은 개념을 도입하여 기업을 공동체로 이해하는 데 영향을 미쳤다. 리더십 연구 또한 조직 행동의 일부가 되었지만, 단일 통일 이론은 아직 없다.[19][20]

2. 1. 조직의 개념 및 속성

브라운(A. Brown)은 조직이란 조직 구성원의 직무와 그 직무의 상호관계를 규정하여 보다 효과적인 관리를 가능하게 하는 것이라고 정의했다.[77] 근대 조직론의 창시자인 바나드(C. I. Barnard)는 조직을 "공헌할 의욕을 가진 두 사람 이상이 공통의 목표를 달성하기 위해 상호작용하는 협력 체계"라고 정의했다.[78]

카츠와칸(D. Katz & R. Kahn)은 조직을 공동 목표 달성을 위해 구성원들이 상호작용하는 집단으로 보았다. 이들은 조직이 내부적으로 상호 관계를 규정하고 조정하는 장치가 필요하며, 동시에 변화하는 환경에 적응하는 개방 시스템(open system)이라고 주장했다.[79] 크로지에(M. Crozier)는 조직을 정적인 고정체가 아닌 구성원들의 권력 게임 행동에 따라 수시로 변화하는 동태적 변동체로 파악했다.[80]

2. 2. 조직행동론의 정의

여러 학자들이 조직행동론을 정의해왔다. 호제트와 앨트만(R. M. Hodgetts & Altman)은 조직행동론을 조직 환경에서의 인간 행동을 설명•예측•통제하는 학문이라고 정의했다.[81] 던컨(W. J. Duncan)은 조직 내 인간 행동의 모든 측면에 관한 연구 영역으로, 조직이 인간에게 미치는 영향과 인간이 조직에 미치는 영향을 모두 포함한다고 보았다.[82]

로빈스(S. P. Robbins)는 조직의 효율성 개선을 위해 지식을 응용할 목적으로 개인, 집단, 구조가 조직 행동에 미치는 영향을 연구하는 분야라고 정의했다.[83] 그린버그와 바론(J. Greenberg & A. Baron)은 개인 행동, 집단 행동, 조직(체) 행동 과정을 체계적으로 연구함으로써 조직을 둘러싼 인간 행동에 대한 지식을 탐구하는 분야라고 설명했다.[84] 켈리(J. Kelly)는 조직 상황에서의 인간의 행동과 태도, 인간의 지각과 행동에 대한 조직의 영향, 조직에 대한 인간의 영향, 특히 조직 목표 달성을 위해 인간의 행동이 어떻게 영향을 미치는가를 규명하는 학문이라고 정의했다.[85]

3. 연구 대상 및 모형

조직 행동 연구는 주로 경영대학의 경영학과에서 이루어지며, 산업 및 조직 심리학 대학원 프로그램에서도 다루어진다. 인류학의 영향을 받아 조직 문화 같은 개념이 도입되면서 기업을 공동체로 보는 관점이 생겨났다. 리더십 연구도 조직 행동의 일부가 되었지만, 통일된 이론은 아직 없다.[19][20] 조직 내 윤리의 중요성과 조직의 미적 영역에 대한 관심도 높아지고 있다.[21]

조직 행동 연구에는 다양한 방법이 사용된다. 양적 연구는 수치 데이터를 통해 조직 행동을 연구하고 비교하며, 대규모 집단을 효율적으로 조사할 수 있다.[22] 조직 행동 연구에 사용되는 통계적 방법으로는 상관 관계, 분산 분석, 메타 분석, 다층 모형, 다중 회귀 분석, 구조 방정식 모형, 시계열 분석 등이 있다.[23][24]

밀튼(C. R. Milton)은 조직행동을 개인, 집단, 조직 차원으로 나누어 설명하고, 이를 행동모형으로 나타낼 수 있다고 보았다.[86][87] 로빈스(S. P. Robbins)는 생산성, 결근율, 이직률, 직무만족을 종속변수로, 개인, 집단, 조직 차원을 독립변수로 하는 조직행동기본모델을 제시하였다.[88][89]

3. 1. 밀튼 연구

밀튼(C. R. Milton)은 조직행동이 개인, 집단, 조직 차원에서 검토될 수 있으며, 이러한 내용은 행동모형(model of behavior)으로 나타날 수 있다고 보았다.[86][87]

3. 1. 1. 개인 차원의 행동

밀튼(C. R. Milton)은 조직행동을 개인, 집단, 조직 차원으로 나누어 설명했으며, 개인 차원의 행동은 행동모형(model of behavior)으로 나타낼 수 있다고 보았다.[86][87]

개인 행동은 주로 ①지각, ②태도, ③가치관, ④모티베이션, ⑤퍼스낼리티의 5가지 요소에 의해 발생하며, 이러한 요소들은 개인의 업무 효율과 성과에 영향을 미친다. 또한 개인의 효율성, 직무 만족, 모티베이션 등은 직무 설계에 따라 달라진다.

3. 1. 2. 집단 차원의 행동

밀튼(C. R. Milton)은 조직행동이 개인, 집단, 조직 차원에서 검토될 수 있으며, 이는 행동모형으로 나타날 수 있다고 보았다.[86][87]

섬네일


집단 차원의 행동 모형에서 개인은 자신이 속한 작업 집단 내의 다른 사람들과 상호작용을 하며, 이러한 개인 간 행동은 사람과 사람을 연결시킨다. 개인적 상호작용은 인적 시스템, 자아 개념, 욕구에 따른 대인 간 방침에 의해 영향을 받는다. 작업 집단 행동은 배경 요소(기술, 경영 실제, 경제적 영향 등), 요구된 행동, 긴급한 행동 등의 관점에서 나타날 수 있다.

집단 행동의 결과는 생산성, 만족, 개인적 개발 측면에서 평가될 수 있다. 대부분의 작업 집단은 그 집단 자체만으로는 작업을 수행할 수 없기 때문에 다른 작업 집단과의 상호 작용을 통해 목표를 달성한다. 따라서 집단 간 행동은 다른 집단의 힘, 목표, 가치관에 크게 영향을 받는다.

3. 1. 3. 조직 차원의 행동

밀튼(C. R. Milton)은 조직행동이 ①개인차원, ②집단차원, ③조직차원 등에서 검토될 수 있으며, 이러한 내용은 행동모형(model of behavior)으로 나타날 수 있다고 보았다.[86][87]

조직차원의 행동모형


조직차원의 행동모형은 위 그림과 같다. 조직차원에서의 조직행동은 직접 관리하고 지휘하는 사람에 의하여 크게 영향을 받기 때문에 리더십이 개인, 집단 및 조직차원에서 행동을 형성하는데 중심적 역할을 한다. 이때 효율적인 리더십이 발휘되기 위해서는 조직과 관련을 갖고 있는 여러 당사자들과의 커뮤니케이션을 원활하게 하기 위해 더욱 많은 노력을 하여야 한다.

변화관리(management of change)란 내•외적 원천에서 기인되는 변화에 대한 반응을 말한다. 한편 조직 개발은 행동의 개인, 집단 및 조직차원에서 특정요인(사람, 과업, 구조, 기술)들을 변화시키기 위한 하나의 접근방법이라 할 수 있다. 조직 차원에서의 마지막 요인은 갈등관리(management of conflict)를 다루고 있다. 그리고 조직 풍토와 조직유효성은 조직차원에서의 행동의 결과 또는 산출로 볼 수 있다.

3. 1. 4. 통합 모형

밀튼(C. R. Milton)은 조직행동이 개인차원(individual level), 집단차원(group level), 조직차원(organizational level)에서 검토될 수 있으며, 이러한 내용은 행동모형(model of behavior)으로 나타날 수 있다고 보았다.[86][87]

섬네일


통합모형은 위에서 언급된 세 가지 모형(개인, 집단 및 조직차원에서의 모형)을 행동적 차원에서 결합하여 요약, 도시한 내용을 의미한다. 이 모형에서는 세 가지 행동차원과 주요 변수, 변수 간의 연결 및 결합 문제를 강조하고 있다.

3. 2. 로빈스 연구

로빈스(S. P. Robbins)는 조직 행동의 영역을 정의하고 매개변수를 탐색하며 기본적인 독립변수와 종속변수를 규명하면서 조직행동의 기본모형을 제시하고 있다.[88][89]

조직행동기본모델(contingency OB model)


로빈스의 조직행동기본모델(contingency OB model)은 네 개의 주요 종속변수(생산성, 결근율, 이직률, 직무만족)와 조직행동의 분석수준(개인, 집단, 조직)에 따라 분류된 많은 독립변수로 구성되어 있으며, 다양한 독립변수가 종속변수에 각각 차별적인 영향관계를 갖고 있음을 보여주고 있다. 이 모형은 상황변수 간의 관계가 다소 복잡하지만, 세 가지 조직행동 분석수준 변수들 간의 관련관계를 포함하여 조직 행동을 이해하는데 도움이 된다. 예를 들어 조직구조는 리더십과 관련되며, 커뮤니케이션은 개인들의 정보 전달 수단으로서 개인 행동과 집단 행동을 연결시킨다.

조직행동론은 개인, 집단, 구조가 조직 내부 행동에 미치는 영향을 연구하고, 조직을 효율적으로 만들기 위한 지식을 응용하여 생산성을 개선하고 이직률 및 결근율을 감소시키며, 종업원의 직무만족을 증대시키는 방법에 초점을 둔다.

3. 2. 1. 종속 변수

조직행동의 주요 종속 변수로는 생산성, 결근율, 이직률, 직무만족이 있다. 로빈스(S. P. Robbins)는 이러한 변수들이 조직의 인적 자원 효율성을 결정하는 주요 요소라고 강조한다.[88][89]

(1) 생산성

: 생산성(productivity)은 투입(input) 대비 산출(output) 비율이며, 최소 비용으로 목표 달성을 의미한다. 이는 능률성(efficiency), 즉 투입량 대비 효율적인 산출량 비율로 표현 가능하다. 다시 말해, 투입과 사회적 비용을 최소화하여 목적을 달성하는 것이다. 효과성(effectiveness)은 양, 질, 시간, 비용 측면에서 목표 달성 정도를 나타낸다.

(2) 결근율

: 정상 수준을 넘는 결근율(absenteeism)은 조직 효율성과 능률에 직접적인 악영향을 준다. 결근은 작업 흐름을 방해하고 중요 의사 결정을 지연시킨다. 특히 조립 생산 기술 조직에서는 제품 품질 저하나 생산 중단을 유발할 수 있다. 미국과 캐나다의 연간 결근 비용은 각각 400억달러와 120억달러로 추산되며,[90] 사무직 근로자 1명의 1일 결근은 100USD의 능률 감소를 야기한다.[91]

(3) 이직률

: 이직률(turnover)은 모집, 선발, 훈련 비용 증가를 초래한다.[92] 낮은 성과자를 유능한 근로자로 대체하거나 새로운 승진 기회, 아이디어를 제공하기도 하지만,[93] 조직이 원치 않는 인재 유출을 겪을 수도 있다. 과도한 이직률이나 주요 성과자의 이직은 조직 유효성을 저해하는 심각한 요인이다.

(4) 직무만족

: 직무만족(job satisfaction)은 직무에 대한 전반적인 태도를 의미한다. 로빈스는 이를 근로자가 받는 보상과 받아야 한다고 믿는 보상 간의 차이로 정의한다.[94]

3. 2. 2. 독립 변수

로빈스(S. P. Robbins)는 조직 행동 연구 모형의 독립변수로 개인, 집단, 조직(체) 행동의 세 가지 차원을 제시하고, 이들이 종속변수에 미치는 주요 영향 요인으로 다루고 있다.[88][89]

(1) 개인 수준 변수: 개인은 다양한 학습과 경험을 통해 형성된 특성을 가지고 조직에 들어오며, 이러한 개인적 특성은 과업 행동에 중요한 영향을 미친다. 개인적 특성은 연령, 성별, 결혼 관계와 같은 인구통계학적 특성, 가치관, 태도, 그리고 기본적인 능력 수준 등 네 가지로 나눌 수 있다. 이러한 요인들은 경영층에 의해 다소 변화될 수 있으나, 대부분 본래의 특성에 따라 조직 내 개인 행동, 즉 지각, 의사결정, 학습, 동기 부여에 영향을 미치게 된다.

(2) 집단 수준 변수: 집단의 행동은 개인 행동의 합보다 크며,[95] 집단 구성원은 그들이 홀로 있을 때와는 다르게 행동한다. 집단 수준에서는 집단 역학, 팀워크, 의사소통, 리더십, 권력과 정치, 집단 간 관계, 집단 갈등 등의 변수들이 집단 행동에 미치는 영향을 다룬다.

(3) 조직 수준 변수: 집단의 힘이 개별 구성원의 합보다 큰 것처럼 조직의 능력은 개별 집단의 힘의 합보다 강하다. 조직 행동은 개인 행동의 지식과 집단 행동의 과학에 공식적 구조 이론을 추가함으로써 최고 수준의 조직 논리에 도달하려는 것이다. 조직 수준의 독립변수는 공식적 조직 구조, 기술과 작업 과정, 직무 설계, 인적 자원 정책과 관행(선발, 훈련, 평가), 조직 문화, 조직 스트레스 등 종속변수에 영향을 주는 요인들이다.

4. 학문적 특징

Miner(2006)는 조직행동이 독자적인 학문 분야로 자리 잡은 시점을 특정하기 어렵다고 언급하며, 1940년대 또는 1950년대에 등장했을 수 있다고 보았다.[4] 그는 미국 심리학회 산업 심리학 부서가 1970년에 이르러서야 부서명에 "조직"이라는 단어를 추가했는데, 이는 조직행동이 분명히 존재하게 된 지 오래된 후였다고 지적하며, 사회학에서도 비슷한 상황이 발생했다고 언급했다.[5][6]

조직 행동 연구와 교육은 주로 경영대학의 경영학과에서 이루어지며, 때로는 산업 및 조직 심리학 대학원 프로그램에서 가르쳐지기도 한다. 인류학의 영향으로 조직 문화 같은 개념이 도입되어 기업을 공동체로 이해할 수 있게 되었다. 리더십 연구 또한 조직 행동의 일부가 되었지만, 단일 통일 이론은 여전히 찾기 어렵다.[19][20]

4. 1. 로빈스 연구

심리학, 사회학, 사회심리학, 인류학 등의 분야가 조직행동론 연구에 영향을 주었다. 1980년대부터는 조직 문화와 조직 변화가 연구 분야로 자리 잡았다.[18]

4. 2. 체링튼 연구

사회학, 산업 및 조직 심리학, 경제학 등 여러 관련 분야의 발전이 조직행동 연구에 영향을 주었다. 허버트 A. 사이먼은 ''행정 행태''에서 체스터 바나드의 이론을 바탕으로 의사 결정을 포함한 여러 중요한 조직 행동 개념을 소개했다.[16]

4. 3. 그린버그 및 배론 연구

그린버그와 배론(J. Greenberg & A. Baron)은 조직행동을 개인행동, 집단행동, 조직(체)행동 과정을 체계적으로 연구함으로써 조직을 둘러싼 인간행동 지식을 탐구하는 분야로 정의한다.[84]

5. 역사

조직행동은 사회학, 산업 및 조직 심리학, 경제학 등 여러 학문 분야의 영향을 받아 발전해온 학제적 과학이다.

산업 혁명은 1760년대부터 시작되어 새로운 기술, 제조 기술, 기계화 증가를 가져왔다. 막스 베버는 쇠창살 비유를 통해 산업 혁명이 효율성에 집중하면서 노동자를 "감옥"에 가두고 "개성을 빼앗았다"고 우려했다.[7]

Miner(2006)는 조직행동이 독자적인 학문 분야로 자리 잡은 시점을 1940년대 또는 1950년대로 보면서도, 1970년에 이르러서야 미국 심리학회 산업 심리학 부서명에 "조직"이라는 단어가 추가된 점을 지적하며, 사회학에서도 비슷한 상황이 있었다고 언급했다.[4][5][6]

1920년대 웨스턴 일렉트릭의 호손 공장에서 진행된 호손 연구는 초기에는 과학적 방법을 따랐으나, 작업 환경(조명)과 생산성의 관계를 조사하는 과정에서 조명 수준과 관계없이 연구 대상이 되면 생산성이 증가하고, 연구가 끝나면 정상으로 돌아오는 현상을 발견했다.

허버트 A. 사이먼은 ''행정 행태''에서 체스터 바나드와 함께 사람들이 조직 내외부에서 다른 방식으로 결정을 내린다고 주장하며, 제한된 합리성 개념을 소개했다. 그는 이 공로로 노벨 경제학상을 수상했다.[16][17]

1980년대부터는 인류학, 심리학, 사회학의 영향을 받아 조직 문화, 조직 의례, 상징적 행위 등 조직에 대한 문화적 설명과 조직 변화가 주요 연구 분야로 자리 잡았다. 조직 행동 연구와 교육은 주로 경영대학 경영학과에서 이루어지며, 산업 및 조직 심리학 대학원 프로그램에서도 다루어진다.

5. 1. 어원

'조직행동(organizational behavior)'이라는 용어는 1956년 고든과 하웰(R. A. Gordon and J. E. Howell)이 발간한 "비즈니스를 위한 고등교육"(Higher Education for Business)이라는 보고서, 이른바 '고든•하웰 보고서'에서 비롯되었다.[102][103] 이들은 포드재단의 재정 지원을 받아 작성한 이 보고서에서 미국의 경영대학원이 변화하는 환경에 대처할 수 있는 유능한 관리자를 배출하지 못하고 있다고 지적하며 경영관리 교육에서 행동과학의 중요성을 강조했다.

조직 행동은 사회학, 산업 및 조직 심리학, 경제학 등 여러 관련 학문 분야의 발전에 영향을 받아왔다. 막스 베버는 산업 혁명으로 인한 사회 변화 속에서 관료제가 "합리적-법적 원칙에 기반하고 기술적 효율성을 극대화하는 조직"이라고 분석했다.[8]

프레데릭 테일러는 과학적 관리법을 통해 작업 효율성을 극대화하려 했고, 릴리안과 프랭크 길브레스는 시간 및 동작 연구를 통해 이를 더욱 발전시켰다.[13] 20세기 초에는 헨리 포드의 이름을 딴 포드주의가 등장하여 조립 라인을 통한 생산 표준화를 이루었다.

1920년대 호손 공장의 호손 연구에서는 엘튼 메이요가 직무 성과와 호손 효과가 사회적 관계 및 직무 내용과 강한 상관관계를 갖는다는 결론을 내렸다.[15] 이후 동기 부여가 조직 행동 분야의 주요 관심사가 되었고, 1950년대와 1960년대에는 프레데릭 허츠버그, 에이브러햄 매슬로, 데이비드 맥클리랜드, 빅터 브룸, 더글러스 맥그리거 등의 이론이 등장하여 직원 동기 부여, 작업 성과, 직무 만족도를 강조했다.[1]

허버트 A. 사이먼은 ''행정 행태''에서 제한된 합리성으로 인해 사람들이 조직 내에서 다른 방식으로 결정을 내린다고 주장했다.[16] 1960년대와 1970년대에는 상황 이론, 제도 이론, 조직 생태학이 부상했고,[18] 1980년대부터는 조직에 대한 문화적 설명과 조직 변화가 연구 분야로 자리 잡았다.

5. 1. 1. 근대적 조직이론

시스템이론은 독일의 생물학자 베르탈란피(L. A. Bertallanffy)가 발표한 이론으로, 조직을 단순 부분의 합이 아닌 통합적 분석(system analysis) 방식으로 접근하여 전체로 인식하고, 그 구성 요소들 간의 상호관계 속에서 연구하는 견해이다.[112][113] 시스템이론에 따르면 조직은 하나의 구조를 가지며, 전체 목표 달성을 위해 활동한다. 경영 시스템 개념을 통해 경영계획, 조직, 통제 등의 새로운 방법이 개발될 수 있다. 그러나 시스템이론은 환경 변화에 시스템 전체가 영향을 받아 대처가 느리다는 단점이 있다.

시스템이론은 조직과 환경의 관련성에 따라 개방 시스템과 폐쇄 시스템으로 나뉜다. 개방 시스템은 환경과의 상호작용을 통해 지속적인 입력(input)과 출력(output)이 이루어지는 반면, 폐쇄 시스템은 환경과 분리되어 구성 분자만이 존재하며 자체적으로 모든 것이 충족된다고 본다. 이러한 구분은 상대적인 개념이다.

상황이론은 모든 조직이 동일하다는 가정 하에 고전적 조직이론을 비판하며 1950년대 말 등장하여 로렌스(Lawrence)와 로쉬(Lorsch) 등에 의해 발전하였다. 상황이론은 효과적인 조직 구조나 관리 방법이 환경 등의 상황 요인에 따라 달라진다고 본다. 따라서 환경, 기술, 구조 등에 적합한 조직 구조나 관리 방법을 찾아야 한다. 조직은 개방 체제로서 환경을 바꿀 수 없으므로, 내부 조직 구조를 바꾸어 환경과의 관계를 적합하게 해야 조직의 능률성이 높아진다고 본다. 상황이론은 경영에 있어 보편적인 방법은 없으며, 조직 및 하위 시스템 설계는 환경과 일치해야 하고, 효과적인 조직은 하위 시스템과도 일치해야 한다는 입장이다. 이는 조직을 개방 체제로 이해하고, 조직 구성 요소 간 및 구성 요소와 환경 간의 적절한 의존 관계를 맺어야 한다는 점에서 고전적 조직이론과 큰 차이를 보인다.[114]

상황이론은 공중의 특성과 커뮤니케이션 행위에 관한 이론으로, Grunig이 1968년에 발표한 이후 많은 연구를 통해 타당성이 검증되었다. Grunig을 중심으로 한 학자들과 다른 학자들에 의해 이론의 변형과 확장이 지속적으로 이루어지고 있으며, 국내에서도 상황이론을 통한 많은 연구들이 진행되고 있다. 상황이론은 어떤 이슈든 어떤 공중이든 그 공중의 유형이 문제 인식, 제약 인식, 관여도라는 세 가지 독립 변인에 의해 유형화될 수 있다고 본다. 이는 PR 실무자들에게 공중이 무엇이며 어떻게 형성되는지, 공중에 따른 효과적인 커뮤니케이션 방법과 PR 전략은 무엇인지 등과 같은 실무적인 질문에 대한 답변을 용이하게 해주기 때문에 상황이론을 통한 공중 분류 노력은 유용성이 높다고 할 수 있다.[115]

5. 2. 최근 상황

오늘날 진취적인 직장에서는 과거에는 볼 수 없었던 매우 새로운 특징적인 행동들을 엿볼 수 있다. 1990년대부터 사람들의 직무 접근 방법의 특성이나 속도에 있어서 극적인 변화가 이루어지고 있으며, 어떤 학자들은 이러한 변화에 대해 '혁명'이라고까지 지적하고 있다.[116][117] 다시 말하면, 이는 패러다임의 근본적 변화(paradigm shift)를 의미하는 것이라 할 수 있다. 조직 내에서 패러다임의 변화는 다음과 같은 추세들이 포함되고 있다.[118]

번호내용
(1)윤리 행동 의무: 비윤리적•불법적 경영 관행을 포함하는 강도 높은 부정 사건들이 직장 내의 윤리 행동에 대한 관심을 불러 일으키고 있다. 조직이나 경영자에 대해서도 공공의 책임과 엄격한 윤리 강령이 요구되고 있다.
(2)인적 자원의 중요성: 동태적이고 복잡한 환경은 계속적인 도전을 요구하고 있다. 조직은 귀중한 자원인 사람들의 지식, 경험, 몰입에 의하여 지속적인 성공의 프리미엄(premium)을 얻게 될 것이다.
(3)명령과 통제의 종식: 전통적 계층 구조는 새로운 환경의 압력과 요구에 신속하게 대응할 수 없다는 사실이 입증되고 있다. 물적 자원에 가치를 두고 있는 계층적 구조는 인적 자원을 귀중하게 다루는 유연한 구조와 참여적 경영에 의하여 대체되고 있다.
(4)팀워크의 강조: 오늘날 조직은 수직적 형태가 아니라 수평적 형태에 초점을 두고 변화하고 있다. 복잡한 환경과 고객 욕구의 변화에 대응하기 위해서 작업이 점점 구성원들의 상호 보완적 협력에 초점을 두는 팀 중심으로 되어가고 있다.
(5)정보 통신 기술의 영향 확산: 컴퓨터가 모든 작업에 응용됨에 따라 작업 흐름 관계, 작업 준비, 조직 시스템, 조직 프로세스 등 광범위하게 확산되고 있다.
(6)신세대 구성원의 기대 존중: 신세대 근로자들은 계층 의식이 부족하고, 비공식적이며, 지위 관념이 부족한 경향이 있다. 조직은 구성원들이 직무 책임과 사생활의 균형을 유지하도록 지원하는 데 주의를 기울여야 한다.
(7)직업과 경력의 개념 변화: 글로벌 경제에서 새로운 현실로 나타나고 있는 현상은 경영자들이 보다 많은 직무를 해외에서 아웃소싱하거나 정규직 근로자(full-time employee) 대신에 독립적인 계약직 근로자들을 사용하려는 경향을 띄고 있는 것이다. 글로벌 경제에서 근로자들은 직장이라는 개념보다는 직업이나 경력에 충실하려 하고 있다.


6. 주요 주제들

조직행동론은 조직 내에서 발생하는 다양한 현상들을 연구한다. 주요 연구 주제는 다음과 같다.


  • 동기 부여: 조직 구성원들의 행동을 활성화하고, 방향을 제시하며, 유지하는 과정을 연구한다. 공정성 이론, 기대 이론, 매슬로우의 욕구 계층, 유인 이론, 조직 공정성 이론, 프레데릭 허즈버그의 두 요인 이론, X이론과 Y이론 등 다양한 이론이 존재한다.[55]
  • 반생산적 과업행동: 조직의 효과성을 저해하는 의도적인 행동을 의미한다.
  • 조직 의사결정: 조직 목표 달성을 위해 개인 또는 집단 간 의견과 정보를 교환하고 상호 작용하는 과정을 연구한다.
  • 직원 학대 행위: 성희롱, 비인격적 감독 행위, 조직 내 따돌림, 조직 내 무례함 등 조직 내에서 발생하는 부당 대우를 연구한다.
  • 팀: 공동의 목적을 달성하기 위해 상호보완적인 기능과 능력을 가진 소수의 사람들이 모여 문제 해결을 위해 노력하는 단위를 연구한다.
  • 직무 관련 태도와 감정: 직무 만족, 조직 몰입, 직무 몰입, 감정 노동 등 직원들의 태도와 감정을 다룬다.
  • 리더십: 조직 목표 달성을 위해 구성원들에게 영향력을 행사하는 과정을 연구한다. 상황이론, 배려와 구조 주도 모델, 리더-구성원 교환 이론, 경로-목표 이론, 행동 수정, 변혁적 리더십 이론 등 다양한 이론이 있다.
  • 경영자의 역할: 헨리 민츠버그는 경영자의 역할을 대인 관계 역할, 정보 전달 역할, 의사 결정 역할의 세 가지 범주로 구분했다.
  • 도움행동: 조직 내에서 구성원들이 자발적으로 서로를 돕는 행위를 연구한다.
  • 조직문화: 조직 구성원들이 공유하는 가치, 신념, 규범 등을 연구한다. 에드거 쉐인은 조직 문화를 인공물과 행동, 표방된 가치, 공유된 기본 가정의 세 가지 수준으로 구분했다.[59]
  • 성격: 개인의 일관된 행동, 인지, 감정 패턴을 연구한다.
  • 직무 스트레스: 직무 요구와 자원 간의 불균형으로 인해 발생하는 스트레스를 연구한다.
  • 일-가정 갈등: 직장과 가정 역할 간의 요구가 양립할 수 없을 때 발생하는 갈등을 연구한다. 체스터 바너드는 개인이 직무 역할과 직무 외 역할에서 다르게 행동한다는 점을 인식했다.[9]

6. 1. 반생산적 과업행동

반생산적 과업행동(Counterproductive Work Behavior, CWB)은 개개인의 직무성과에 부정적인 영향을 미치며, 나아가 조직 전체의 효과성을 잠식시키는 의도적이고 자발적인 행동이다.[119]

이는 내재적 동기와 외재적 동기로 설명할 수 있다. 내재적 동기 부여는 개인의 순수한 필요에 의해 발생하며, 자신의 가치를 증명하려는 욕구에서 비롯된다. 반면 외재적 동기 부여는 급여 인상, 보너스, 상품권 등 외부 보상에 의해 촉발된다.

6. 2. 조직 의사결정

조직의 목표를 달성하기 위하여 개인 간 또는 집단 간에 의견이나 정보를 의사전달 통로를 통해 서로 교환하고 공통된 이해에 도달하며 의사를 전달함으로써 서로를 이해할 수 있도록 상호 작용하는 과정이라고 할 수 있다. 즉, 의사결정이란 유기체들이 서로 공통된 의미를 수립하고 서로의 행동에 영향을 미치는 과정 및 행동이라고 할 수 있다.[120]

6. 3. 직원 학대 행위

조직 내에서 직원들은 다양한 형태의 부당 대우를 경험할 수 있다. 여기에는 비인격적 감독행위, 조직 내 따돌림, 조직 내 무례함, 성희롱 등이 포함된다.[32] 이러한 부당 대우는 직원들의 직무 회피로 이어질 수 있으며, 이는 지각, 업무 불참, 이직 등의 형태로 나타날 수 있다. 직원들은 조직의 절차, 정책, 인간 관계 등에서 겪는 부당 대우에 대해 불만을 제기할 수 있다.[32]

6. 3. 1. 비인격적 감독행위

비인격적 감독 행위는 공격적인 조직행위의 한 유형으로서 적대적인 공격행동으로 나타난다. 감독자의 공격적 행동은 부하에게 고의적으로 육체적 및 심리적인 위해를 가하고자 하는 감독자의 행동을 의미하며, 이와 관련하여 Tepper는 비인격적 감독이란 육체적인 접촉을 제외한 적대적인 언어 및 비언어적 행동을 지속적으로 표현하는 감독자에 대한 부하의 인식이라고 정의하였다.[121]

조직 내에서 직원들이 겪는 여러 유형의 부당 대우에는 가혹한 감독, 괴롭힘, 무례함, 성희롱 등이 있다.[32] 학대적 감독은 감독자가 부하 직원을 해치는 일련의 행동에 관여하는 정도를 의미한다.[33]

6. 3. 2. 조직 내 따돌림

집단 따돌림을 의미하는 표현으로 가장 보편적으로 통용되는 용어는 "Mobbing"이다. "Mobbing"은 라틴어 "mobile vulgus"에서 유래하였고, 이는 '파괴적 행위를 불사하는 무질서한 군중 또는 익명의 다수'를 의미하는 "mob"이라는 단어에서 유래하였다. "Mobbing"의 개념은 동물 생태학에서 작은 동물 무리가 자신들보다 더 큰 동물 한 마리를 위협하며 공격하는 현상을 관찰한 Lorenz에 의해 처음 사용되었으며, 이후 "Mobbing"은 원래 집단에 의한 공격을 뜻하지만, 때로는 한 개인이 다른 사람을 괴롭히는 상황도 포함하는 용어로도 자주 사용되고 있다.[122] 성인 조직에서 발생하는 집단 따돌림을 최초로 연구한 Leymann은 직장 내 집단 따돌림과 스트레스와의 관계를 자극-반응의 관점에서 "한 개인이 한 명 이상의 개인들에 의해 거의 매일 수개월의 기간 동안 잠재적으로 높은 배제 위험을 가지고 거의 도움을 받지 못하는 상황에서 공격받는 사회적 상호작용"이라고 정의하였다. Zapf는 직장 내 스트레스 요인(stressors) 중 하나이면서, 일반적인 사회적 스트레스 요인과 달리 장기간 지속되면서 확산되는 갈등의 극단적인 형태라고 설명하고 있다.[122]

조직 내에서 직원들이 겪는 여러 유형의 부당 대우에는 가혹한 감독, 괴롭힘, 무례함, 성희롱 등이 포함된다. 부당한 대우를 받는 직원들은 직무 회피를 겪을 수도 있다. 조직에서 회피하는 행위는 지각, 업무 수행에 불완전하게 참여, 또는 새로운 직장을 찾는 형태로 나타날 수 있다. 직원들은 절차나 정책 또는 인간 관계에서의 부당 대우와 관련하여 조직에 불만을 제기할 수 있다.[32]

직장 내 괴롭힘에 대한 정의는 다양하지만, 이는 한 개인을 향한 반복적인 유해 행동 패턴을 포함한다.[34]

6. 3. 3. 조직 내 무례함

조직 내 무례함은 강도가 낮은 무례하고 불쾌한 행동을 의미한다.[123] 이러한 행동은 해를 끼치려는 의도가 불명확하고, 사회 규범을 위반하는 특징을 지닌다.[35]

예를 들어, 다른 조직원을 불쾌하게 쳐다보거나, 의견을 무시하고 침묵하거나, 가벼운 농담의 소재로 삼는 등의 언어적, 비언어적 행위가 이에 해당한다.[123]

조직 내 무례함은 대상에게 심리적으로 해를 끼치지만, 육체적인 해를 가하지는 않는다.[123] 또한, 직접적, 간접적 방법으로 피해를 줄 수 있으며, 주로 상사에 의해 발생하지만 동료, 부하, 고객 등 다양한 관계에서 발생할 수 있다.[123]

이는 직장 내 괴롭힘(workplace bullying)과 같이 명백한 의도를 가지고 피해를 주려는 행동과는 다르다.[123] 비인격적 감독은 상사가 부하에게 행하는 괴롭힘의 일종이지만, 조직 내 무례함은 상사뿐 아니라 동료나 부하에게서도 경험할 수 있다는 점에서 차이가 있다.[123]

6. 3. 4. 조직 내 성희롱

성희롱은 성차별의 일종으로, 1970년대 중반 미국에서 처음 논의되기 시작하였다.[124] 1975년 미국 코넬대학 여성분과에서 처음 규정되었으며, 1976년 미국 법원의 판결을 통해 성차별에 관한 법률 문제가 부각되었다.[124] UN 여성 차별 철폐 위원회는 1992년 1월 채택한 [여성에 대한 성폭력에 관한 일반 권고 제19호]에서 성희롱을 "상대방이 원하지 않는 행위로서 신체적 접촉 및 접근, 성적 성질을 가지는 언급, 외설적 출판물을 보여주는 행위, 언어나 행동에 의한 성적 요구를 포함하는 행위"로 정의하였다.[124]

국내에서는 남녀고용평등법 제2조 제2항에 따라 직장 내 성희롱은 '사업주, 상급자 또는 근로자가 직장 내 지위를 이용하거나 업무와 관련하여 다른 근로자에게 성적인 언동 등으로 성적 굴욕감 또는 혐오감을 느끼게 하거나 성적 언동 그 밖의 요구 등에 대한 불응을 이유로 고용상 불이익을 주는 것'을 의미한다.[124]

성희롱은 개인의 성별을 이유로 그 사람을 비하하거나 부당하게 대우하는 행위로, 종종 직무 수행을 방해하는 불쾌한 직장 환경을 조성한다.[36] 조직 내에서 직원들이 겪는 부당 대우에는 가혹한 감독, 괴롭힘, 무례함 등이 포함되며, 이러한 부당 대우를 받는 직원들은 직무 회피를 겪을 수 있다.[32]

6. 4. 팀

팀은 1960년대부터 코헨(Cohen)을 비롯한 학자들에 의해 꾸준히 정의되어 왔다. 학자마다 약간씩 다르게 표현하고 있지만, 몇 가지 공통점을 도출해 볼 수 있다. 팀은 소수의 사람들이 상호보완적인 기능과 능력을 가지고, 공동의 목적을 공유하며 업무 수행 목표에 몰입하여 문제 해결을 위해 공통의 접근 방법을 사용해야 한다. 또한 팀 구성원들은 팀의 업무 수행 결과에 대해 상호 책임감을 공유해야 한다.[125]


6. 5. 직무 관련 태도와 감정

조직 행동은 직무 만족, 조직 몰입, 직무 몰입, 감정 노동 등 직원들의 태도와 감정을 다룬다. 직무 만족은 급여, 감독 등 직무와 관련된 측면에 대해 직원이 느끼는 감정을 반영한다.[37] 조직 몰입은 직원이 조직에 얼마나 애착을 느끼는지 나타낸다.[38] 직무 몰입은 개인이 자신의 직무를 얼마나 중요하게 생각하고 자존감의 구성 요소로 여기는지를 나타낸다.[39] 감정 노동은 직원이 실제로 느끼지 않더라도 고객에게 미소를 짓는 것처럼 특정 감정을 표현해야 하는 직무상의 요구와 관련된다.[40]

체스터 바너드는 개인이 직무 역할과 직무 외 역할에서 다르게 행동한다는 점을 인식했다.[9] 일-가족 갈등은 가족과 직무 역할의 요구가 양립할 수 없을 때 발생하며, 한 역할의 요구가 다른 역할 수행을 방해하는 상황을 초래한다.[64]

6. 5. 1. 직무만족

직무만족은 직무 경험에 따른 평가로 나타나는 구성원들의 긍정적이거나 부정적인 감정, 존재의 가치 및 사회적 유대관계, 개인의 태도와 가치, 신념 및 욕구 등에 따라 조직 구성원이 직무와 관련하여 갖게 되는 감정적 태도이다.[126] 이는 급여나 감독과 같은 직무 또는 직무 측면에 대해 직원이 느끼는 감정을 반영한다.[37]

허즈버그(Herzberg)는 2요인 이론(two factor theory)에서 직무만족과 불만족을 주는 요인이 서로 다른 별개의 차원이라고 보았다. 그는 직무수행에서 불만족을 주는 환경 관련 요인을 위생요인(hygiene factor)이라고 하였으며, 여기에는 회사의 정책, 관리감독, 작업조건, 감독자나 동료간의 관계, 임금 및 보수, 안정 등이 있다. 만족을 주는 직무내용 관련 요인을 동기요인(motivation factor)이라고 하였는데, 여기에는 성취, 성취에 대한 인정, 직무 자체, 책임, 성장과 발전, 자아실현 등이 해당되며, 직무만족은 동기요인에 의해 유발된다고 하였다.[126]

포터와 스티어스(Porter and Steers)는 직무만족의 중요한 요인으로 조직 전체(급여, 승진기회, 정책과 절차), 작업 환경(감독유형, 참여적 의사결정, 작업집단규모, 동료관계), 직무내용(범위, 역할모호성, 역할갈등), 그리고 개인적 특성을 설명하였다.[126] 살란식과 페퍼(Salancik and Pfeffer)는 개인의 직무 만족도를 측정할 때 직무 관련 모든 정보에 의해서 결정하는 것보다 유사한 직무에 종사하는 다른 사람을 관찰하여 만족도를 추정하고 결정해야 한다는 사회적 측면에서 직무만족을 강조하였다.[126]

국내 연구에서 강신규는 직무만족을 조직적 요인, 직무환경 요인, 직무내용 요인, 개인적 요인 등으로 구별하여 구성요인을 살펴보았다. 염영희, 권성복, 이윤영, 권은경, 고종욱은 노동보상 변수를 중심으로 과업보상(업무량, 자율성, 의미성, 직무참여성), 조직보상(승진기회, 직업안정성, 보수), 사회적 보상(동료지원, 가족지원)으로 직무만족을 설명하였다. 직무만족의 구성요인과 관련된 지금까지의 연구들을 종합해 보면 개인 특성, 직무 특성(직무내용, 직무환경), 조직 특성으로 분류하고 있다.[126]

다양성과 포용에 중점을 둔 기업은 더 나은 직원 유지율 및 퇴사 의향 감소, 직무 만족도 증가, 스트레스 및 직무 이탈 수준 감소, 창의성과 혁신 수준 향상, 그리고 직무 갈등 감소와 같은 이점을 누릴 수 있다.[31]

6. 5. 2. 조직몰입

조직몰입은 직무에 대한 반응을 넘어 조직에 대한 애착을 나타내는 광범위한 개념이다. 이는 개인이 특정 대상에 대한 가치관을 일치시켜 심리적인 애착이나 소속 욕구를 유발하고, 특정 대상에 대한 정체성을 소유하거나 공헌하는 것을 의미한다.[127] 1960년대부터 많은 학자들이 조직몰입을 연구해 왔지만, 학자마다 개념을 다르게 정의하는 경향이 있어 보편화된 정의를 내리기는 쉽지 않다. 이는 조직몰입을 연구하는 학자들의 학문 영역이 다양하고, 연구 목적에 따라 정의를 다르게 하기 때문이다.

조직몰입은 조직 구성원의 태도와 행동 사이의 관계를 잘 보여주기 때문에 중요하게 다뤄진다. 조직몰입 수준은 조직 관리의 효율성을 나타내는 보편적인 개념일 뿐만 아니라, 구성원들의 행동을 예측할 수 있는 지표로 활용될 수 있다.

Porter, Steers, Mowday & Boulian은 개인과 조직의 목표 일치 관점에서 개인이 조직의 목표와 가치에 대해 동일시할 때 몰입이 발생한다고 보았다. 또한 조직의 목표와 가치에 대한 강한 신뢰와 수용, 조직을 위해 열심히 노력하고자 하는 의지, 조직 구성원으로 남고자 하는 강한 욕구 등의 세 가지 요소를 가지는 개념으로 정의했다.[127]

  • Becker는 개인이 조직에 근속하는 동안 발생하는 투자 요소와 상관관계에 의해 구속되는 상태로 보았다.
  • Salancik은 귀인 이론적 접근 방법을 통해 “자의적이고 명확하게 밖으로 표출되어 취소할 수 없는 자신의 행동에 의해 구속되는 상태"로 정의했다.
  • Kanter는 “조직을 위해 노력하는 의지 또는 조직에 대한 충성심 및 애착”으로 정의했다.
  • Sheldon은 “개인과 조직의 일체감에 애착을 갖거나 개인을 조직에 연결시키는 조직에 대한 태도"로 정의했다.[127]

6. 5. 3. 감정노동

조직의 감정표현규범에 따라 자신의 감정을 조절하는 행위를 감정노동이라고 한다. 감정노동은 종사원이 고객과의 접점에서 자신의 실제 감정을 통제하고, 조직의 목표 달성을 위해 조직이 요구하는 표현규범을 준수하는 과정에서 발생하는 개인의 노력을 말한다.[128] 조직 행동은 직무 만족, 조직 몰입, 직무 몰입 및 감정 노동을 포함하여 직원의 태도와 감정을 다룬다. 감정 노동은 직원이 실제로 느끼지 않더라도 고객에게 미소를 짓는 것과 같이 특정 감정을 표현해야 하는 직원의 요구와 관련이 있다.[40]

초기에는 감정이 노동의 요소로 인식되지 않고, 인간의 본능적인 측면이나 사회문화적인 구성물이라는 관점으로만 인식되었다. 그러나 종사원의 감정표출이 서비스 제공 수준과 직결된다는 관점이 대두되면서 감정노동 연구의 중요성이 부각되었다. 특히 호텔기업과 같이 인적 서비스 비중이 높은 서비스기업에서는 종사원의 감정표현관리가 중요하며, 이는 기업에 대한 고객평가 및 이미지 구축에 직결되기 때문이다. 서비스 접점에서 접점종사원이 고객에게 어떠한 표정 및 감정을 보여주는가에 따라 고객이 지각하는 서비스 질이나 고객만족이 달라진다.[128]

많은 서비스기업들은 바람직한 표현 감정을 설정하여 종사원들에게 규범화된 감정을 연출할 것을 요구하고 있으며, 종사원이 직접 경험하는 감정과 별개로 조직의 감정표현규범에 부합되도록 감정을 표현하도록 통제한다. 종사원들은 조직이 요구하는 감정표현을 수행해야 할 직무의 중요한 구성요소로 여기게 된다.[128]

감정노동에 대한 여러 학자들의 정의는 다음과 같다.

  • 김민수•강원경: 우수한 고객 서비스를 위해 자신이 보여야만 하는 특정 감정을 진심으로 느끼거나 혹은 외형적으로 표현해야 할 때 일어난다. (고객=관객, 종사원=연기자, 고객과 종사원의 상호작용=무대로 설정)[128]
  • Ashforth and Humphrey: 감정표현의 행위 자체. 종사원이 서비스를 수행하는 과정에서 사회규범, 조직규범, 그리고 업무규범 등에 의해 수행해야 할 규칙으로서의 행위.[128]
  • MorrisandFeldman: 종사원이 고객과의 업무수행 과정 중에 조직으로부터 요구되는 감정의 표현을 위한 노력, 계획, 그리고 통제. 사회적 요소로서의 감정 표현을 위한 상호교환관계의 모델을 사용.[128]
  • 이복임: 종사원과 고객 간의 상호 관계 속에서 조직의 목표 달성을 위하여 종사원이 자신의 감정과 표현을 규제하는 행위.[128]
  • 최향석•임효창•정무관: 조직 내에서 자신이 경험하는 실제 감정표현과 조직의 감정표현 규범에 의해 요구되는 감정표현에 차이가 존재할 때, 개인의 효과적인 직무수행 또는 조직 내 적응을 위하여 자신이 경험하는 감정을 조직의 표현규범에 맞게 조절하려는 개인적인 노력.[128]




서비스 조직에서 감정노동에 대한 연구는 조직 구성원들의 직무수행에 필수적인 요소로서 개인과 조직의 성과에 직접적으로 영향을 미치기 때문에 중요하다. Thayer는 사람들은 활동적이고 기분이 좋을 때 가장 긍정적이고 창의적인 생각을 한다고 주장하면서, 구성원의 감정이 개개인의 인지적 요소에 영향을 미치며 이를 통해 조직의 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다고 하였다. 따라서 조직 구성원의 감정은 조직 차원에서 관리함으로써 조직의 성과에 영향을 끼칠 수 있는 중요한 요소이다.[128]

특히 호텔기업과 같이 서비스기업에서 감정노동에 대한 연구가 가지는 중요성은 호텔 상품이 가지고 있는 특성 중 하나인 소비와 생산이 동시에 발생한다는 점이다. 즉, 서비스를 제공한 후에 사후적인 관리가 실질적으로 불가능하기 때문에 고객에게 서비스를 제공하는 순간의 감정 또한 고객의 서비스 품질 지각에 중요한 요소로 작용한다. 또한 호텔기업의 종사원들은 고객 접점에서 일하는 업무 특성 때문에 고객과의 접촉 시 감정이 여과 없이 표출될 가능성이 높고, 표출된 감정이 고객의 구매 의사 결정에 많은 영향을 미치기 때문에 호텔기업과 같은 대면 서비스가 많은 기업에서는 종사원의 감정노동에 대한 기업 차원에서의 관리가 중요하다.[128]

6. 6. 리더십

리더십은 조직 목표 달성을 위해 구성원들에게 영향력을 행사하는 과정이다. 이는 단순히 학자나 기업 경영진뿐만 아니라 모든 사회 조직과 가정에서도 중요하게 작용한다. 현대 사회에서는 물질적 자원, 정보, 사람을 얼마나 효율적으로 활용하는지가 조직의 성패를 좌우하며, 리더의 리더십은 조직의 운명을 결정짓는다. 리더십은 조직 구성원들이 자발적으로 조직 목표에 협조하도록 하는 기술과 영향력을 의미한다. 또한 조직의 공식적 구조와 설계의 미비점을 보완하고, 변화하는 환경에 효율적으로 적응하며, 조직 내부의 조화를 유지하고, 구성원의 동기를 유발하는 기능을 수행한다.[129]

리더십에 대한 다양한 정의와 이론이 존재하며, 학자들마다 다양한 표현을 사용하지만, 그 내용은 대체로 비슷하다. 허시와 블랜차드(P. Hersey & K. Blanchard)는 특정 상황에서 목표 달성을 위해 개인 또는 집단의 활동에 영향을 주는 과정을 리더십이라고 정의했다. 프랜취(W. French)는 일정한 목표 달성을 위해 다른 사람들에게 영향을 주는 행위라고 정의했다. 탄넨바움과 매세릭(R. Tannenbaum & F. Massarik)은 특정한 목표를 달성하기 위해 의사소통 과정을 거쳐 형성되는 인적 영향력의 행사 과정을 리더십이라고 정의했다. 테리(George R. Terry)는 집단 목표를 위해 스스로 노력하도록 인간에게 영향력을 행사하는 활동이라고 정의했다. 쿤츠(Harold Koontz)와 오도넬(Cyril O'Donnel)은 공동 목표 달성에 추종하도록 인간에게 영향을 미치는 것을 리더십이라고 정의했다. 로빈스(S.P. Robins)는 리더가 일정한 상황에서 구성원들이 공통 목표를 달성하는 데 필요한 행위를 하도록 영향을 미치는 과정과 그러한 능력이라고 정의했다.[129]

이러한 정의들을 종합하면, 리더십은 조직 목적을 달성하기 위해 구성원들에게 영향력을 행사하는 과정이며, 사람들을 변화시키고, 새롭게 하며, 힘을 주고, 영감을 주는 행위를 포함한다. 여러 학자들의 리더십에 대한 견해는 아래 표와 같다.[129]



리더십과 관련된 많은 이론들이 존재해 왔다. 초기 이론들은 리더의 특성에 초점을 맞춘 반면, 후기 이론들은 리더의 행동과 리더가 효과적일 수 있는 조건에 초점을 맞췄다. 이러한 접근 방식에는 상황이론, 배려와 구조 주도 모델, 리더-구성원 교환 또는 LMX 이론, 경로-목표 이론, 행동 수정 및 변혁적 리더십 이론이 있다.

상황이론은 좋은 리더십이 리더의 특성과 상황에 달려 있음을 나타낸다.[41] 오하이오 주립 대학교 리더십 연구에서는 배려(부하직원에 대한 관심과 존중을 보여주는 것)와 구조 주도(과제 할당 및 성과 목표 설정)로 알려진 리더십의 차원을 식별했다.[42][43] LMX 이론은 개별 상사-부하 간의 교환 관계에 초점을 맞춘다.[44] 경로-목표 이론은 적절한 리더 스타일을 조직 조건 및 부하 성격과 연결하는 상황 이론이다.[45] 변혁적 리더십 이론은 리더가 추종자에게 높은 수준의 동기 부여와 성과를 불어넣는 행동에 관한 것이다. 카리스마적 리더십의 아이디어는 변혁적 리더십 이론의 일부이다.[46] 행동 수정에서 리더의 보상 권력(보상과 처벌을 주거나 보류하는 능력)이 초점이 되며, 조건적(vs. 비조건적) 보상의 중요성이 강조된다.

6. 7. 경영자의 역할

헨리 민츠버그는 1960년대 후반 매사추세츠 공과대학교(MIT) 대학원생 시절, 다섯 명의 임원들의 활동을 면밀히 연구하여 경영자의 역할을 대인 관계 역할, 정보 전달 역할, 의사 결정 역할의 세 가지 범주로 구분했다.[130]

6. 7. 1. 대인 업무

경영자의 업무는 지위와 관련된 여러 가지 역할이나 행동으로 설명할 수 있다. 공식적 권한 및 지위를 통해 세 가지 대인 관련 업무가 발생한다.[130]

  • '''조직의 얼굴 역할''': 조직 단위의 수장으로서 모든 경영자는 의전상의 업무를 수행해야 한다. 예를 들어, 사장은 방문 고관을 만나고, 현장 책임자는 선반공의 결혼식에 참여하며, 영업 관리자는 중요한 고객과 점심을 먹는다. 헨리 민츠버그의 연구에 따르면 최고경영자들은 이러한 의전 업무에 총 접촉 시간의 12%를 사용했다.[130]
  • '''리더 역할''': 경영자는 자기 사업 단위에 소속된 구성원들의 업무에 책임을 지며, 리더 역할을 수행한다. 경영자는 종업원을 고용하고 훈련시키는 등의 직접적인 형태나 종업원을 격려하고 동기부여하는 등의 간접적인 형태로 리더의 역할을 수행한다.[130]
  • '''연결 역할''': 경영자들은 부하직원과 보내는 시간만큼이나 많은 시간을 동료들이나 사업 단위 밖의 외부인들과 함께한다. 로즈메리 스튜워트의 연구에 따르면, 160만 명의 영국 최고경영자 및 중간관리자들은 자기 시간의 47%를 동료, 41%를 조직 내 부하직원들과 함께 보내는 데 사용했지만, 상사에게는 단지 12%만을 썼다.[130]

6. 7. 2. 정보 업무

경영자는 조직 내외부의 다양한 정보를 수집하고 전달하는 역할을 수행한다. 이러한 정보 역할은 크게 세 가지로 나눌 수 있다.[130]

  • 정보 수집자 역할: 경영자는 주변 환경에서 끊임없이 정보를 수집한다. 부하직원이나 외부 접촉인에게 질문하고, 필요하지 않은 정보까지 수집하기도 한다. 이러한 정보 수집은 주로 네트워크화된 접촉을 통해 이루어지며, 가십, 소문, 추측과 같은 구두 형태의 정보가 많다.[130]

  • 보급자 역할: 경영자는 부하직원이 얻기 어려운 중요한 정보를 직접 전달한다. 부하직원 간 정보 공유가 어려울 때는 다른 부하직원에게 정보를 전달하는 역할도 수행한다.[130]

  • 대변인 역할: 경영자는 조직 내부 정보를 조직 외부 사람에게 전달한다. 또한, 사업 단위를 관리하는 영향력 있는 구성원들에게 내부 정보를 알리고 만족시켜야 한다. 대기업 사장은 사외 이사, 주주, 소비자 단체, 정부 관리 등 다수의 외부 관계자에게 대변인 역할을 수행해야 한다.[130]

6. 7. 3. 의사결정 업무

경영자의 업무는 10가지 역할로 구성될 수 있다. 공식적 권한 및 지위를 통하여 3가지의 대인 관련 업무가 발생하는데, 이 업무를 수행하는 중에 3가지 정보 관련 업무가 발생한다. 그리고 대인 관련 업무와 정보 관련 업무를 통하여 4가지 의사결정 업무가 발생한다.[130]

  • '''기업가 역할''': 경영자는 조직을 변화하는 환경에 적응시키며 발전시키고자 한다. 새로운 아이디어를 탐색하고, 연구개발 프로젝트를 시작하고 관리한다. 헨리 민츠버그의 연구에 따르면, 최고경영자들은 동시에 50개나 되는 프로젝트를 관리하며, 이는 서커스의 저글링 묘기에 비유될 수 있다.[130]
  • '''동요처리자 역할''': 경영자는 파업, 고객의 파산, 공급자의 계약 위반 등 예기치 못한 변화에 대처한다. 레오나드 세일리스는 경영자를 심포니 오케스트라의 지휘자에 비유하며, 경영자는 심각한 동요 상황에 세심히 대처해야 한다고 말한다.[130]
  • '''자원배분자 역할''': 경영자는 누구에게 어떤 일을 맡길지 결정하고, 조직 내 자원을 배분한다. 자신의 시간 배분이 가장 중요하며, 조직 구조 설계와 하부 조직의 의사결정 승인 권한도 갖는다. 헨리 민츠버그는 최고경영자의 예산 승인이 대부분 임기응변식으로 이루어진다고 지적했다.[130]
  • '''협상자 역할''': 경영자는 조직의 자원을 사용할 권한과 핵심 정보를 가지고 있기 때문에 협상에 많은 시간을 보낸다.[130]

6. 8. 동기

동기(motive)란 개인의 행동이나 활동과 밀접한 관계가 있으며, 유기체를 내부로부터 움직여 행동을 실행하거나 목표를 추구하는 행동을 취하게 하는 준비 태세나 상태로서 자신이 원하는 과정 전체를 말한다. 또한 동기는 개인의 행동을 발생시키고, 행동의 방향과 수준 및 강도를 결정짓기도 하는 내적 상태로서 행동을 활성화하고 행동의 방향을 부여하는 중요한 기능을 갖는다.[131]

동기 부여는 조직 행동 분야의 중요한 초점이었다. 엘튼 메이요의 호손 효과 연구 이후, 1950년대와 1960년대에 프레데릭 허츠버그, 에이브러햄 매슬로, 데이비드 맥클리랜드, 빅터 브룸, 더글러스 맥그리거와 같은 저명한 조직 행동 연구자들의 이론을 포함하여 다양한 이론이 등장했다. 이러한 이론은 직원 동기 부여, 직무 성과, 직무 만족도를 강조한다.[1]

Baron and Greenberg (2008)는 동기 부여가 "어떤 목표를 달성하기 위해 인간의 행동을 자극하고, 지시하며, 유지하는 일련의 과정"을 포함한다고 썼다.[49] 조직 행동과 관련된 여러 가지 동기 부여 이론에는 공정성 이론,[50] 기대 이론,[51] 매슬로우의 욕구 계층,[52] 유인 이론, 조직 공정성 이론,[53] 프레데릭 허즈버그의 두 요인 이론,[54] 및 X이론과 Y이론이 있다.[55]

동기 부여는 내재적 동기와 외재적 동기로 나눌 수 있다.

  • 내재적 동기 부여: 개인의 순수한 필요성에 대한 생각에서 비롯되는 행동으로, 보상이 아닌 자기 동기 부여의 필요성에서 사용된다. 이는 자신의 가치를 증명하려는 욕구이다.
  • 외재적 동기 부여: 외부 보상에 의해 촉발되는 동기로, 스스로 성취감을 느끼는 것 외의 보상(급여 인상, 보너스, 상품권 등)에 대한 필요성이다.

6. 9. 도움행동

도움행동은 조직 내에서 구성원들이 자발적으로 서로를 돕는 행위를 말한다.

6. 9. 1. 도움행동(helping behavior)의 정의

도움행동은 조직 생활뿐만 아니라 일상 생활에서도 흔히 볼 수 있는 행동으로, 사람뿐만 아니라 동물에게서도 나타난다. 심리학, 사회학, 생물학, 인류학, 조직행동 등 여러 분야에서 다양한 방법으로 도움행동을 연구해 왔으며, 그 중 가장 큰 관심사는 '인간이 어떤 경우에 도움행동을 하고 어떤 경우에는 하지 않는가'였다. 이 때문에 도움행동의 개념은 각 연구 분야의 다양한 이론적 관점과 상황적 제약조건에 따라 다르게 정의되었다.[132][133]

따라서 여러 연구에서 비슷하게 정의된 도움행동 개념들의 차이를 비교 분석하고, 이를 통해 도움행동의 개념을 명확하게 정의하는 것이 우선되어야 한다. 다양하게 분화된 도움행동 개념들의 정의를 구분하고 비교하려면, 먼저 각 분야의 연구들에서 도움행동의 개념이 다루어지는 맥락을 이해해야 한다. 도움행동이 발생하는 맥락은 크게 일상생활과 조직 내 과업 환경 두 가지로 나눌 수 있다. 이러한 구분에 따라 도움행동의 선행 요인과 결과 요인, 그리고 도움행동이 발생하는 메커니즘 등이 달라지기 때문에, 이러한 이해는 도움행동을 이해하는 데 중요하다.[132][133]

조직행동에서는 조직 내 구성원들의 행동이라는 전제조건 하에 도움행동을 연구한다. 특히 경영학에서 주요 연구 대상인 기업 내 조직 구성원들의 행동을 정의하기 위해서는, 조직의 존재 목적인 목표 달성과 이를 위해 전제된 조직의 구성 요소들을 고려해야 한다. 따라서 과업 환경에서의 도움행동은 조직 구성원들에게 주어진 역할 및 과업의 개념과 관련지어 정의된다.

6. 10. 조직문화

조직문화는 한 사회의 구성원들이 공유하는 가치, 관습, 규범, 신념, 이념, 전통, 상징체계, 지식, 기술체계 등을 총칭하는 거시적인 개념이다. 조직문화는 조직 구성원들에게 의미를 부여하고 조직 내에서의 행위에 대한 규칙을 제공해주는 공유된 신념과 가치 또는 조직 속에서 이루어지는 활동 뒤에 따라다니는 눈에 보이지 않는 힘이다.[148]

조직문화는 조직이 만들어낸 것으로서 조직의 하위시스템, 즉 내부변수이며, 조직의 가치와 신념을 나타내며 이를 구성원들에게 전달해주는 상징, 의례 등의 체계이다.[148] 조직문화는 조직구조와 목적, 조직가치, 임무, 분위기, 개인가치와 믿음 같은 잠재변수에 의해 작동되며, 이는 조직이 추구하는 성과의 수준뿐만 아니라 조직구성원의 행태에 영향을 미친다.[148]

에드거 쉐인은 조직 문화를 이해하기 위한 모델을 개발하면서 조직 문화의 세 가지 수준을 (a) 인공물과 행동, (b) 표방된 가치, (c) 공유된 기본 가정으로 구분하였다.[59]

6. 11. 성격

성격은 개인의 일관된 행동, 인지, 감정 패턴과 관련이 있다.[149] 인간은 여러 가지 중요한 측면에서 유사하지만, 사고방식, 자신이 처한 환경을 해석하는 방식, 환경에 반응하는 방식 등에서 서로 다른 개인차를 보인다. 이러한 개인차를 설명할 때 가장 중요한 것이 개인 특유의 특성과 특질의 총체인 '개인의 성격'이다.[149] 김재경(2007)은 ‘개인의 성격’을 시간에 따라 계속성을 갖는 사람들의 심리적 행위(사고, 느낌, 행위)에서 공통성과 차별성을 결정짓는 일련의 안정된 특징과 경향으로, 사회적, 생리적 운동의 압력에 따라 쉽게 변하지 않는 개인이 갖고 있는 특성, 경향, 기질의 집합으로 보았다.[151]

6. 12. 직무스트레스

일상생활에서 스트레스는 생체에 평균 이상의 긴장을 유발하는 것을 의미한다(김대희, 2001). 스트레스(stress)라는 단어는 "stringer(팽팽하게 죄다)"라는 라틴어에서 유래되었으며, 이후 여러 단어를 거쳐 현재의 stress라는 단어로 사용되기 시작했다(Ivancevich & Matteson, 1980).[155]

Ivancevich(1996)는 스트레스를 "어떤 사람에게 특별한 요구를 하는 행위나 상황, 또는 어떠한 사건의 결과로 인해 초래되는 적응반응"으로 정의하며, 개인마다 적응 반응이 다르게 나타난다고 설명한다. 여기서 "특별한 요구"는 중요하거나 이례적인 요구를 의미하며, 이러한 요구에 대해서만 스트레스 반응이 나타난다. 김주엽 외(2012)는 스트레스가 위급한 상황이나 슬픔과 같은 부정적인 상황뿐만 아니라, 기쁘거나 바람직한 긍정적인 상황에서도 발생할 수 있다고 주장한다.[155]

이러한 스트레스 개념은 20세기 의학계에 소개되면서 스트레스 반응과 관련된 연구가 활발해졌다. 스트레스는 특정 사건이나 상황에서 주어지는 과도한 정신적, 신체적 요구에 대한 적응 방식이다. 상황적 요구의 과도함은 개인의 특성에 따라 다를 수 있다. Ivancevich & Matteson(1982)는 스트레스 요인이 개인의 특성에 따라 다르게 지각될 수 있다고 보았으며, 이 때문에 스트레스 요인 자체의 방향성보다는 특성에 따른 영향력에 초점을 둔 연구가 활발히 진행되었다.[155]

직무 스트레스는 직무 요구(정신적 또는 육체적 노력을 요구하는 직무의 측면)와 이러한 요구를 관리하는 데 도움이 되는 자원 간의 불균형이라고 정의할 수 있다.[63]

6. 13. 일-가정

체스터 바너드는 개인이 직무 역할과 직무 외 역할에서 다르게 행동한다는 것을 인식했다.[9] 일-가정 갈등은 직장과 가정 역할 간의 요구가 양립할 수 없을 때 발생한다.[64]

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