린 생산

1. 개요

린 생산은 낭비를 최소화하고 고객 가치를 극대화하는 것을 목표로 하는 생산 방식이다. 1940년대 후반 도요타에서 시작되어, 1980년대에 '린(Lean)'으로 명명되었으며, 2차 세계 대전 이후 미국 경제학자 W. 에드워즈 데밍의 영향으로 일본에서 발전했다. 린 생산은 낭비를 줄이는 데 중점을 두며, 도요타 생산 방식의 7가지 낭비를 정의하고 제거하는 것을 목표로 한다. 린 생산의 핵심 원칙은 가치, 가치 흐름, 흐름, 풀, 완벽이며, 다양한 방법론(가치 흐름 매핑, 5S, 칸반 등)을 통해 구현된다. 1990년대 후반 한국에서도 IMF 외환 위기 이후 생산성 향상과 경쟁력 강화를 위해 린 생산 방식을 적극 도입했다. 그러나 린 생산은 직원의 안전과 복지를 충분히 고려하지 않는다는 비판과, 공급망 불안정, 단기적 성과에 치중한다는 지적도 있다.

2. 역사

프레더릭 테일러와 헨리 포드는 린 생산과 관련된 관찰 결과를 기록했으며, 시고 신고와 오노 다이이치는 제2차 세계 대전 이후인 1940년대 후반 도요타에서 이 주제에 대한 향상된 아이디어를 적용했다. 그 결과로 나온 방법들은 20세기 중반에 연구되었고, 1988년 존 크라프칙에 의해 린(Lean)이라고 명명되었으며, 이후 세상을 바꾼 기계에서 정의되었고, 제임스 P. 워맥과 대니얼 T. 존스에 의해 린 씽킹(Lean Thinking) (1996)에서 더욱 상세하게 설명되었다.

1980년대에 워맥 등이 실시한 일본 자동차 산업 연구에서 특히 주목받은 것은 적시 생산 시스템으로 대표되는 낭비를 철저히 배제한 도요타 생산 방식이었다. 도요타 생산 방식에서는 7가지 낭비를 정의하고, 그것들을 줄이고 없애는 데 주력하고 있다. 이 방식에서는 이 낭비를 "“회사라는 이름의 거인”에게 붙은 군살"로 비유하여, "군살이 빠진 슬림한 상태"로 생산 활동을 하는 것을 목표로 하는 생산 방식으로 구축되었다. 그리고 "군살이 빠진"의 의미인 영어 단어 lean(린)을 사용하여 린 생산 방식으로 명명되었다. 즉 낭비가 없는 생산 방식이라는 뜻이다.

린 생산 방식은 제2차 세계 대전 이후 일본 점령기에 미국이 일본에 지원을 하면서 직접적인 관련이 있다. 이 시기에 미국의 경제학자 W. 에드워즈 데밍과 통계학자 월터 A. 슈하트는 최초의 현대적 제조 방법과 경영 철학을 개발했다. 이들은 제2차 세계 대전 중 미국의 대규모 군수 제조업체의 효율성을 개선하기 위해 개발된 통계 모델을 적용했지만, 다른 미국 제조업체들을 설득하는 데는 실패했다. 전쟁 후 데밍은 더글러스 맥아더 장군에 의해 일본 재건에 참여하게 되었고, 도요타와 미쓰비시를 포함한 일본 중공업 분야의 제조 컨설턴트로 참여했다. 데밍은 일본인들이 슈하트와 자신의 새로운 효율성 방법론을 매우 잘 받아들인다는 것을 알게 되었고, 데밍이 일본에 처음 도입하고 이후 일본 기업들이 혁신한 많은 제조 방법들은 오늘날 린 생산이라고 불리는 것들이다. 일본 제조업체들은 오늘날에도 데밍상을 수여하며 데밍의 기여를 인정하고 있다.

일본 기업들은 제2차 세계 대전 이후의 극심한 상황에 대한 즉각적인 해결책이 필요했다. 미국의 공급망 전문가 게르하르트 플레너트는 다음과 같은 이유를 제시했다.
# 일본의 현금 부족으로 인해 산업계가 대량 생산 방식, 대량 재고 생산 방식에 자금을 지원하기 어려웠다.
# 일본은 재고가 가득한 대규모 공장을 건설할 공간이 부족했다.
# 일본 열도는 제품을 만들 천연 자원이 부족하다.
# 일본의 높은 실업률은 노동 효율성 방법이 산업 성공의 명확한 길이 아님을 의미했다.

따라서 일본은 프로세스를 "린하게" 만들었다. "그들은 더 작은 공장을 지었고, 그 공장에는 현재 작업이 진행 중인 재료만 보관했다. 이러한 방식으로, 재고 수준을 낮게 유지하고, 공정 중 재고에 대한 투자를 최소화했으며, 구매한 천연 자원에 대한 투자를 빠르게 전환하여 추가 자재를 구매했다." 플레너트는 도요타가 이러한 린 또는 적시 생산 방법론을 개발하는 데 핵심적인 역할을 했다고 설명한다.

1910년대에 미국의 산업가들은 미국 노동자들에게 저렴한 해외 노동의 위협을 인식하고 린 생산이라고 불리는 것의 목표를 명시적으로 언급했다. 미국 기계 기술자 협회의 전 회장인 헨리 타운은 프레데릭 윈슬로 테일러의 작업 관리(1911) 서문에서 "우리는 생산 공정의 효율성을 높이는 모든 영향을 환영하고 장려해야 한다"고 썼다. 지속적인 생산 개선과 그에 대한 인센티브는 테일러의 과학적 관리의 원리(1911)에 기록되었다. 시게오 신고는 1931년에 과학적 관리의 원리를 읽고 "과학적 관리를 연구하고 실천하는 것을 평생의 업으로 삼는 데 큰 감명을 받았다"고 언급했다.

시게오 신고와 오노 다이이치는 도요타의 제조 공정 설계의 핵심 인물이었다. 이전에는 섬유 회사였던 도요타는 1934년에 자동차 제조를 시작했다. 도요타 자동차의 창업자인 도요다 기이치로는 엔진 주조 작업을 지시했고, 많은 문제점을 발견했다. 도요타는 공정의 각 단계에 대한 집중적인 연구를 시작했다. 1936년, 도요타가 일본 정부와의 첫 트럭 계약을 따냈을 때, 이 공정에서 새로운 문제들이 발생했고, 도요타는 카이젠 개선 팀을 개발함으로써 대응했는데, 이것이 도요타 생산 방식(TPS)과 이후 도요타 웨이가 되었다.

전후 일본 경제의 수요 수준은 낮았다. 미국에서 슈퍼마켓을 방문하고 본 오노는 작업 일정이 판매 또는 생산 목표가 아닌 실제 판매에 의해 추진되어야 한다는 것을 인식했다. 이 기간의 재정 상황을 고려할 때, 과잉 생산은 피해야 했고, 따라서 "풀" (또는 목표 중심적인 "푸시"가 아닌 "주문형 생산") 개념이 생산 일정의 기초가 되었다.

존 크라프칙은 1988년 논문 "린 생산 시스템의 승리"에서 "린"이라는 용어를 만들었다. 모토로라(Motorola)는 단기 사이클 생산(SCM)을 선택했고, IBM(IBM)은 연속 흐름 생산(CFM)을 사용했으며, 수요 흐름 생산(DFM)이라는 용어는 콜로라도 기술 연구소의 컨설턴트 존 콘스탄자가 사용했다.

1980년대에 널리 사용되던 JIT 생산 방식이라는 용어는 1990년대에 급격히 쇠퇴했으며, 새로운 용어인 린 생산이 "JIT의 더 최근 이름"으로 자리 잡았다. 도요타 생산 방식(TPS)은 JIT와 린 생산의 동의어로 널리 사용되어 왔다.

린 생산 방식은 1950년대에 영국 자동차 회사(British Motor Corporation, BMC)가 시드니의 빅토리아 파크 공장에서 도입했으며, 이후 이 아이디어가 도요타로 전파되었다. 1977년 일본에서 두 편의 영어 기사를 통해 다른 서방 국가에 린 생산/도요타 생산 방식에 대한 소식이 전해졌다. 그 중 하나는 이 방법론을 개발하는 데 중요한 역할을 한 오노 다이이치의 이름을 따서 "오노 시스템"이라고 불렀다. 다른 기사는 국제 학술지에 실린 도요타의 저자들이 추가적인 세부 사항을 제공했다. 이러한 홍보와 기타 자료들은 1980년부터 실행으로 옮겨지기 시작했고, 이후 미국 및 기타 선진국 산업 전반으로 빠르게 확산되었다. 1980년, 포드 월드 헤드쿼터(Ford World Headquarters)에서 열린 컨퍼런스에서 초 후지오(나중에 도요타 자동차 사장)가 도요타 시스템을 설명하면서, 참석자들이 린 생산/도요타 생산 시스템으로 전환하는 계기가 되었다.

새로운 린 생산 체제와 제조 자원 계획(MRP II) 간의 충돌이 감지되면서, 린 생산 vs. MRP II에 대한 논쟁이 벌어지기도 했다. 그러나, 이후 린 생산을 옹호하는 입장과 의문을 제기하는 입장 모두 시간이 지나면서 린 생산이 시대가 요구하는 개념이라는 점을 인정하게 되었다.

1980년대 이후, 오마크 인더스트리를 비롯한 여러 기업들이 린 생산/TPS(도요타 생산 시스템)을 도입하였다. 오마크는 ZIPS(제로 재고 생산 시스템)라는 자체적인 린 생산 시스템을 개발하여, 작업자 교육, 리드 타임 단축, 재고 감소, 생산성 향상, 스크랩 및 재작업 감소 등의 성과를 거두었다. Inc. 잡지에서는 린 생산을 광범위하게 사용하는 회사로 "빅 4, 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), 모토로라(Motorola), 웨스팅하우스 일렉트릭(Westinghouse Electric), 제너럴 일렉트릭(General Electric), 존 디어(Deere & Company), 블랙앤데커(Black and Decker)"를 꼽았다. 1986년에는 미국의 린 생산 사례 연구 책에서 오마크의 ZIPS, 휴렛팩커드 공장, 할리 데이비슨(Harley-Davidson), 존 디어, 노스캐롤라이나 주 롤리의 IBM, 캘리포니아 주에 있는 애플(Apple Inc.)과 도요타 트럭 침대 공장, 그리고 도요타와 제너럴 모터스(General Motors)의 합작 회사인 뉴 유나이티드 모터 매뉴팩처링에 대한 사례가 소개되었다. 영국에서 나온 책들에서는 일본(예: 도요타, 마쓰다, 토가와 전기), 유럽(jmg 보스트롬, 루카스 일렉트릭, 커민스 엔진, IBM, 3M, 데이터솔브, 르노, 매시 퍼거슨), 미국 및 호주(Repco Manufacturing-Australia, 제록스 컴퓨터, 휴렛팩커드) 등 린 생산 방식의 사례를 다루었다.

1990년대에 들어서면서 미국의 자동차 업계도 일본차의 품질의 높이를 인정하게 되었고, 도요타를 목표로 연구하고 방식을 채택해 나갔다. 린 생산 방식은 제조업뿐만 아니라 서비스, IT, 의료 등 다양한 분야로 적용 범위를 넓혀가고 있다. 특히, 린 헬스케어는 치열한 경쟁 환경에서 최적화된 자원 관리 및 성과 개선을 위한 대안으로 부상하고 있다. 2000년대에 들어서면서 린 생산 방식은 일본에도 소개되었다.

2.1. 일본: 린 생산 방식의 기원

린 생산 방식은 제2차 세계 대전 이후 일본 점령기에 미국이 일본에 지원을 하면서 직접적인 관련이 있다. 이 시기에 미국의 경제학자 W. 에드워즈 데밍과 통계학자 월터 A. 슈하트는 최초의 현대적 제조 방법과 경영 철학을 개발했다. 이들은 제2차 세계 대전 중 미국의 대규모 군수 제조업체의 효율성을 개선하기 위해 개발된 통계 모델을 적용했지만, 다른 미국 제조업체들을 설득하는 데는 실패했다. 전쟁 후 데밍은 더글러스 맥아더 장군에 의해 일본 재건에 참여하게 되었고, 도요타와 미쓰비시를 포함한 일본 중공업 분야의 제조 컨설턴트로 참여했다. 데밍은 일본인들이 슈하트와 자신의 새로운 효율성 방법론을 매우 잘 받아들인다는 것을 알게 되었고, 데밍이 일본에 처음 도입하고 이후 일본 기업들이 혁신한 많은 제조 방법들은 오늘날 린 생산이라고 불리는 것들이다. 일본 제조업체들은 오늘날에도 데밍상을 수여하며 데밍의 기여를 인정하고 있다.

일본 기업들은 제2차 세계 대전 이후의 극심한 상황에 대한 즉각적인 해결책이 필요했다. 미국의 공급망 전문가 게르하르트 플레너트는 다음과 같은 이유를 제시했다.
# 일본의 현금 부족으로 인해 산업계가 대량 생산 방식, 대량 재고 생산 방식에 자금을 지원하기 어려웠다.
# 일본은 재고가 가득한 대규모 공장을 건설할 공간이 부족했다.
# 일본 열도는 제품을 만들 천연 자원이 부족하다.
# 일본의 높은 실업률은 노동 효율성 방법이 산업 성공의 명확한 길이 아님을 의미했다.

따라서 일본은 프로세스를 "린하게" 만들었다. "그들은 더 작은 공장을 지었고, 그 공장에는 현재 작업이 진행 중인 재료만 보관했다. 이러한 방식으로, 재고 수준을 낮게 유지하고, 공정 중 재고에 대한 투자를 최소화했으며, 구매한 천연 자원에 대한 투자를 빠르게 전환하여 추가 자재를 구매했다." 플레너트는 도요타가 이러한 린 또는 적시 생산 방법론을 개발하는 데 핵심적인 역할을 했다고 설명한다.

1980년대에 워맥 등이 실시한 일본 자동차 산업 연구에서 특히 주목받은 것은 적시 생산 시스템으로 대표되는 낭비를 철저히 배제한 도요타 생산 방식이었다. 도요타 생산 방식에서는 7가지 낭비를 정의하고, 그것들을 줄이고 없애는 데 주력하고 있다. 이 방식에서는 이 낭비를 "“회사라는 이름의 거인”에게 붙은 군살"로 비유하여, "군살이 빠진 슬림한 상태"로 생산 활동을 하는 것을 목표로 하는 생산 방식으로 구축되었다. 그리고 "군살이 빠진"의 의미인 영어 단어 lean(린)을 사용하여 린 생산 방식으로 명명되었다. 즉 낭비가 없는 생산 방식이라는 뜻이다.

1910년대에 미국의 산업가들은 미국 노동자들에게 저렴한 해외 노동의 위협을 인식하고 린 생산이라고 불리는 것의 목표를 명시적으로 언급했다. 미국 기계 기술자 협회의 전 회장인 헨리 타운은 프레데릭 윈슬로 테일러의 작업 관리(1911) 서문에서 "우리는 생산 공정의 효율성을 높이는 모든 영향을 환영하고 장려해야 한다"고 썼다. 지속적인 생산 개선과 그에 대한 인센티브는 테일러의 과학적 관리의 원리(1911)에 기록되었다. 시게오 신고는 1931년에 과학적 관리의 원리를 읽고 "과학적 관리를 연구하고 실천하는 것을 평생의 업으로 삼는 데 큰 감명을 받았다"고 언급했다.

시게오 신고와 오노 다이이치는 도요타의 제조 공정 설계의 핵심 인물이었다. 이전에는 섬유 회사였던 도요타는 1934년에 자동차 제조를 시작했다. 도요타 자동차의 창업자인 도요다 기이치로는 엔진 주조 작업을 지시했고, 많은 문제점을 발견했다. 도요타는 공정의 각 단계에 대한 집중적인 연구를 시작했다. 1936년, 도요타가 일본 정부와의 첫 트럭 계약을 따냈을 때, 이 공정에서 새로운 문제들이 발생했고, 도요타는 카이젠 개선 팀을 개발함으로써 대응했는데, 이것이 도요타 생산 방식(TPS)과 이후 도요타 웨이가 되었다.

전후 일본 경제의 수요 수준은 낮았다. 미국에서 슈퍼마켓을 방문하고 본 오노는 작업 일정이 판매 또는 생산 목표가 아닌 실제 판매에 의해 추진되어야 한다는 것을 인식했다. 이 기간의 재정 상황을 고려할 때, 과잉 생산은 피해야 했고, 따라서 "풀" (또는 목표 중심적인 "푸시"가 아닌 "주문형 생산") 개념이 생산 일정의 기초가 되었다.

존 크라프칙은 1988년 논문 "린 생산 시스템의 승리"에서 "린"이라는 용어를 만들었다. 모토로라(Motorola)는 단기 사이클 생산(SCM)을 선택했고, IBM(IBM)은 연속 흐름 생산(CFM)을 사용했으며, 수요 흐름 생산(DFM)이라는 용어는 콜로라도 기술 연구소의 컨설턴트 존 콘스탄자가 사용했다.

1980년대에 널리 사용되던 JIT 생산 방식이라는 용어는 1990년대에 급격히 쇠퇴했으며, 새로운 용어인 린 생산이 "JIT의 더 최근 이름"으로 자리 잡았다. 도요타 생산 방식(TPS)은 JIT와 린 생산의 동의어로 널리 사용되어 왔다.

2.2. 세계적 확산

린 생산 방식은 1950년대에 영국 자동차 회사(British Motor Corporation, BMC)가 시드니의 빅토리아 파크 공장에서 도입했으며, 이후 이 아이디어가 도요타로 전파되었다. 1977년 일본에서 두 편의 영어 기사를 통해 다른 서방 국가에 린 생산/도요타 생산 방식에 대한 소식이 전해졌다. 그 중 하나는 이 방법론을 개발하는 데 중요한 역할을 한 오노 다이이치의 이름을 따서 "오노 시스템"이라고 불렀다. 다른 기사는 국제 학술지에 실린 도요타의 저자들이 추가적인 세부 사항을 제공했다. 이러한 홍보와 기타 자료들은 1980년부터 실행으로 옮겨지기 시작했고, 이후 미국 및 기타 선진국 산업 전반으로 빠르게 확산되었다. 1980년, 포드 월드 헤드쿼터(Ford World Headquarters)에서 열린 컨퍼런스에서 초 후지오(나중에 도요타 자동차 사장)가 도요타 시스템을 설명하면서, 참석자들이 린 생산/도요타 생산 시스템으로 전환하는 계기가 되었다.

새로운 린 생산 체제와 제조 자원 계획(MRP II) 간의 충돌이 감지되면서, 린 생산 vs. MRP II에 대한 논쟁이 벌어지기도 했다. 그러나, 이후 린 생산을 옹호하는 입장과 의문을 제기하는 입장 모두 시간이 지나면서 린 생산이 시대가 요구하는 개념이라는 점을 인정하게 되었다.

1980년대 이후, 오마크 인더스트리를 비롯한 여러 기업들이 린 생산/TPS(도요타 생산 시스템)을 도입하였다. 오마크는 ZIPS(제로 재고 생산 시스템)라는 자체적인 린 생산 시스템을 개발하여, 작업자 교육, 리드 타임 단축, 재고 감소, 생산성 향상, 스크랩 및 재작업 감소 등의 성과를 거두었다. Inc. 잡지에서는 린 생산을 광범위하게 사용하는 회사로 "빅 4, 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), 모토로라(Motorola), 웨스팅하우스 일렉트릭(Westinghouse Electric), 제너럴 일렉트릭(General Electric), 존 디어(Deere & Company), 블랙앤데커(Black and Decker)"를 꼽았다. 1986년에는 미국의 린 생산 사례 연구 책에서 오마크의 ZIPS, 휴렛팩커드 공장, 할리 데이비슨(Harley-Davidson), 존 디어, 노스캐롤라이나 주 롤리의 IBM, 캘리포니아 주에 있는 애플(Apple Inc.)과 도요타 트럭 침대 공장, 그리고 도요타와 제너럴 모터스(General Motors)의 합작 회사인 뉴 유나이티드 모터 매뉴팩처링에 대한 사례가 소개되었다. 영국에서 나온 책들에서는 일본(예: 도요타, 마쓰다, 토가와 전기), 유럽(jmg 보스트롬, 루카스 일렉트릭, 커민스 엔진, IBM, 3M, 데이터솔브, 르노, 매시 퍼거슨), 미국 및 호주(Repco Manufacturing-Australia, 제록스 컴퓨터, 휴렛팩커드) 등 린 생산 방식의 사례를 다루었다.

1990년대에 들어서면서 미국의 자동차 업계도 일본차의 품질의 높이를 인정하게 되었고, 도요타를 목표로 연구하고 방식을 채택해 나갔다. 린 생산 방식은 제조업뿐만 아니라 서비스, IT, 의료 등 다양한 분야로 적용 범위를 넓혀가고 있다. 특히, 린 헬스케어는 치열한 경쟁 환경에서 최적화된 자원 관리 및 성과 개선을 위한 대안으로 부상하고 있다. 2000년대에 들어서면서 린 생산 방식은 일본에도 소개되었다.

3. 특징

전통적인 제조업의 생산 시스템은 상향식에 기반한 암묵지 기반 시스템이 형성되는 것이 지배적이며, 그 속에서 결과적으로 낭비가 제거되어 간다. 그러나 상향식 방식에서는 부분 최적화에 빠지기 쉽고, 국소적으로 낭비가 제거되어도 전체적으로 봤을 때는 낭비가 완전히 제거되지 않은 상태가 발생하기 쉽다. 다시 말해 "균형 잡히지 않은 살 빼기 = 다이어트에 실패한 상태"가 일어날 수 있다. 이를 바탕으로 워맥(Womack) 등이 수행한 연구는, 이와 같은 것들과 하향식의 형식지 기반 시스템과의 융합 및 그 체계화 등이다. 하향식으로 됨으로써 전체 최적화를 추구하기 쉬워지고, 조직 전체의 균형이 좋아져 낭비를 제거하기 쉬워진다.

3.1. 린 생산 방식의 5가지 원칙 (Womack & Jones)

Womack과 Jones는 린 생산을 "고객이 원하는 것을 정확히 제공하면서 인적 노력, 장비, 시간, 공간을 줄여 더 많은 것을 달성하는 방법"으로 정의하고 다섯 가지 핵심 원칙으로 번역했다:

# 가치: 고객이 원하는 가치를 명확히 정의한다. "각 제품별로 팀을 구성하여 전체 생산 주기 동안 해당 제품을 담당한다", "고객과의 대화에 참여한다" (예: 고객의 소리)
# 가치 흐름: 해당 가치를 제공하는 각 제품에 대한 가치 흐름을 식별하고, 현재 가치를 제공하는 데 필요한 모든 낭비적인 단계(일반적으로 10개 중 9개)에 도전한다.
# 흐름: 제품이 남아있는 가치 부가 단계를 통해 지속적으로 흐르도록 한다.
# 풀: 지속적인 흐름이 가능한 모든 단계 사이에 풀(Pull) 방식을 도입한다.
# 완벽: 고객에게 서비스를 제공하는 데 필요한 단계 수, 시간, 정보의 양이 지속적으로 감소하도록 완벽을 추구한다.

린 생산은 중복된 활동을 제거하면서 제품과 프로세스에 대한 지속적이고 점진적인 개선이라는 개념에 기반을 두고 있다. "가치를 더하는 활동은 고객이 기꺼이 비용을 지불하려는 것뿐이며, 그 외의 모든 것은 낭비이므로 제거, 단순화, 축소 또는 통합해야 한다".

원칙 2와 관련하여, 낭비에 관해서는 도요타 생산 방식의 7가지 기본 낭비 유형을 참조해야 한다. 추가적인 낭비 유형은 다음과 같다.

* 불량품 (고객의 요구 또는 사양을 충족하지 못하는 제품 또는 서비스의 제조, Womack 외, 2003. 린 서비스 참조)
* 기술의 낭비 (식스 시그마)
* 역량의 미활용 (식스 시그마)
* 부적절한 교육으로 작업 위임 (식스 시그마)
* 지표 (잘못된 지표 또는 지표 없이 작업) (Mika Geoffrey, 1999)
* 참여 (작업자가 아이디어와 제안을 기여하고 참여형 관리에 참여하도록 허용하지 않음으로써 작업자를 활용하지 않음) (Mika Geoffrey, 1999)
* 컴퓨터 (컴퓨터의 부적절한 사용: 적절한 소프트웨어가 없거나 사용 교육이 부족하거나, 서핑, 게임 또는 시간 낭비) (Mika Geoffrey, 1999)

3.2. 7가지 낭비 (도요타 생산 방식)

4. 주요 방법론

린 생산 방식은 다양한 방법론을 통해 구현된다.

스피어와 보웬은 1999년, 도요타 DNA를 특징짓는 네 가지 규칙을 확인했다.

# 모든 작업은 내용, 순서, 타이밍 및 결과에 대해 고도로 구체화되어야 한다.
# 모든 고객-공급업체 연결은 직접적이어야 하며, 요청을 보내고 응답을 받을 수 있는 명확한 예 또는 아니오 방식이 있어야 한다.
# 모든 제품 및 서비스의 경로는 단순하고 직접적이어야 한다.
# 모든 개선은 과학적 방법에 따라 교사의 지도하에 조직의 가능한 가장 낮은 수준에서 이루어져야 한다.

이러한 접근 방식은 대부분의 개선 방법론과는 근본적으로 다르며, 도구의 기본적인 적용보다 더 많은 끈기를 필요로 한다. "원활한 흐름"을 구현하면 기존의 품질 문제가 드러나고, 낭비 감소는 시스템 전체 관점에서 자연스러운 결과로 나타난다.

택트 타임은 고객의 요구를 충족하기 위해 제품을 생산해야 하는 속도이다. JIT 시스템은 택트 타임의 속도로 제품을 생산하도록 설계되어, 고객 요구에 맞춰 적시에 제품이 생산되도록 보장한다.

세페리는 "중요하지만 완전하지 않은" JIT 생산 방법론 목록을 다음과 같이 제시했다:

* 하우스키핑: 물리적 조직 및 규율.
* 처음부터 제대로 만들기: 결함 제거.
* 셋업 감소: 유연한 전환 접근 방식.
* 1개 단위 로트 크기: 궁극적인 로트 크기 및 유연성.
* 균일한 공장 부하: 제어 메커니즘으로서의 레벨링.
* 균형 잡힌 흐름: 흐름 스케줄링 처리량 구성.
* 기술 다양화: 다기능 작업자.
* 가시성으로 제어: 활동을 위한 커뮤니케이션 매체.
* 예방 유지보수: 완벽한 작동, 결함 없음.
* 사용 적합성: 생산성, 공정 설계.
* 컴팩트한 공장 레이아웃: 제품 중심 설계.
* 움직임 간소화: 재료 취급 원활화.
* 공급업체 네트워크: 공장의 확장.
* 작업자 참여: 소규모 그룹 개선 활동.
* 셀 생산: 흐름을 위한 생산 방법.
* 풀 시스템: 신호 (칸반) 보충/재보급 시스템.

가치 흐름 매핑(VSM) 및 5S는 기업이 린의 첫 단계를 밟을 때 가장 흔하게 사용하는 접근 방식이다. 린은 특정 프로세스에 집중하거나 전체 공급망을 포괄할 수 있다. 최전선 작업자는 VSM 활동에 참여해야 한다. 공급망을 따라 일련의 작은 개선을 점진적으로 구현하면 생산성 향상을 가져올 수 있다.

린을 구현하는 조직은 "린 리더십"이 개발한 자체적인 린 계획이 필요하다. 린 팀은 관리자에게 제안을 제공하고, 관리자는 구현할 사항에 대한 실제 결정을 내린다. 조직이 린을 처음 시작할 때 현장 직원에게 지식과 기술을 전수하기 위해 코칭이 권장된다. 정보에 입각한 의사 결정을 위해서는 개선 지표가 필요하다.

린 철학과 문화는 도구와 방법론만큼 중요하다. 경영진은 현장 직원과 상담하여 진정한 문제를 이해하지 않고 해결책을 결정해서는 안 된다. 특정 회사의 특정 문제에 대한 해결책은 일반적인 적용이 불가능할 수 있다. 해결책은 문제에 맞춰야 한다.

4.1. 가치 흐름 매핑 (Value Stream Mapping, VSM)

가치 흐름 매핑(VSM)은 기업이 린의 첫 단계를 밟을 때 가장 흔하게 사용하는 접근 방식 중 하나이다. 제품 또는 서비스가 고객에게 제공되기까지의 모든 단계를 시각화하여 분석하는 도구로, 이를 통해 낭비 요소를 발견하고 개선 기회를 찾는다. 린은 특정 프로세스에 집중하거나 전체 공급망을 포괄할 수 있으며, 최전선 작업자는 VSM 활동에 참여해야 한다. 공급망을 따라 일련의 작은 개선을 점진적으로 구현하면 생산성 향상을 가져올 수 있다.

린을 구현하는 조직은 "린 리더십"이 개발한 자체적인 린 계획이 필요하다. 이는 린 팀이 관리자에게 제안을 제공하고, 관리자는 구현할 사항에 대한 실제 결정을 내리게 한다. 조직이 린을 처음 시작할 때 현장 직원에게 지식과 기술을 전수하기 위해 코칭이 권장되며, 정보에 입각한 의사 결정을 위해서는 개선 지표가 필요하다.

경영진은 현장 직원과 상담하여 진정한 문제를 이해하지 않고 해결책을 결정해서는 안 되며, 특정 회사의 특정 문제에 대한 해결책은 일반적인 적용이 불가능할 수 있으므로, 해결책은 문제에 맞춰야 한다.

4.2. 5S

5S는 작업 환경을 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화하여 효율성과 안전성을 높이는 방법론이다. 가치 흐름 매핑 (VSM)과 함께 기업이 린의 첫 단계를 밟을 때 가장 흔하게 사용하는 접근 방식이다. 린은 특정 프로세스에 집중하거나 전체 공급망을 포괄할 수 있으며, 최전선 작업자는 VSM 활동에 참여해야 한다. 공급망을 따라 일련의 작은 개선을 점진적으로 구현하면 생산성 향상을 가져올 수 있다.

린 철학과 문화는 도구와 방법론만큼 중요하며, 경영진은 현장 직원과 상담하여 진정한 문제를 이해하지 않고 해결책을 결정해서는 안 된다. 특정 회사의 특정 문제에 대한 해결책은 일반적인 적용이 불가능할 수 있으며, 해결책은 문제에 맞춰야 한다. 조직이 린을 처음 시작할 때 현장 직원에게 지식과 기술을 전수하기 위해 코칭이 권장된다. 정보에 입각한 의사 결정을 위해서는 개선 지표가 필요하다.

4.3. 칸반 (Kanban)

칸반은 시각적 신호를 사용하여 생산 및 자재 흐름을 관리하는 시스템이다. JIT 생산을 지원하고 재고를 최소화하는 데 사용된다.

4.4. 택트 타임 (Takt Time)

5. 한국에서의 린 생산 방식

1990년대 후반, IMF 외환 위기를 겪으면서 한국 기업들은 생존과 경쟁력 강화를 위해 린 생산 방식을 적극 도입하기 시작했다. 특히 제조업 분야에서 린 생산 방식은 생산성 향상, 원가 절감, 품질 개선에 기여하며 한국 경제 회복에 중요한 역할을 수행했다. 대기업뿐만 아니라 중소기업에서도 린 생산 방식을 도입하여 경영 혁신을 이루려는 노력이 활발하게 진행되고 있다.

6. 비판

린 생산 방식은 직원의 안전과 복지를 충분히 고려하지 않는다는 비판을 받는다. 과도한 낭비 제거는 직원들에게 스트레스를 유발할 수 있다. 린 생산 방식은 단기적인 생산성 향상에 초점을 맞추어 장기적인 관점에서 기업의 성장에 필요한 투자를 소홀히 할 수 있다는 지적도 있다. 또한, 자연재해나 코로나19 팬데믹과 같은 외부적인 요인에 의해 공급망이 불안정해질 경우 적시 생산(JIT) 시스템이 큰 영향을 받는다는 문제도 있다.

윌리엄스에 따르면, 근접해 있거나 제한된 사전 통지로 자재를 신속하게 공급할 수 있는 공급업체를 찾아야 할 필요가 있으며, 소량의 자재를 주문할 때 공급업체의 최소 주문 정책이 문제가 될 수 있다. 적업은 적시 생산 및 유연한 생산 기법을 활용하는 공장에서 일하는 경우 위험에 처하게 되는데, 1970년 이후 미국 노동자에 대한 종단 연구에 따르면, 공급과 수요 상황에 대응하여 쉽게 인력을 조정하려는 고용주는 계약 및 임시직과 같은 비표준적인 작업 방식을 더 많이 만드는 방식으로 대응한다.

자연 및 인위적 재해는 에너지, 상품 및 서비스의 흐름을 방해하며, 이러한 상품 및 서비스의 다운스트림 고객은 "적시에" 들어오는 배송에 의존하여 작업할 재고가 거의 또는 전혀 없기 때문에 제품을 생산하거나 서비스를 제공할 수 없게 된다. 재해가 클수록 적시 실패에 미치는 영향이 더 커지는데, 예를들어 심각한 지자기 폭풍은 지역적으로 또는 심지어 전 세계적으로 몇 시간에서 몇 년 동안 전력 공급을 중단시킬 수 있다.

코로나19 팬데믹은 JIT 관행에 혼란을 야기했으며, 국제 무역 및 상업 활동에 대한 다양한 검역 제한으로 인해 공급이 중단되었고, 이로 인해 혼란을 처리할 재고가 부족했다. 개인 보호 장비(PPE) 및 인공호흡기와 같은 의료 용품에 대한 수요가 증가하고, 심지어 사재기가 발생했으며, 여기에는 화장지 사재기와 같이 국내에서 제조된(따라서 덜 취약한) 다양한 제품의 사재기도 포함되어 일반적인 수요를 방해했다.

비판가들은 린 생산과 19세기 과학적 관리를 부정적으로 비교하며, 이는 노동 운동에 의해 싸워졌고 1930년대까지 구식이 된 것으로 간주되었다. 린 생산은 표준 방법론이 부족하다는 비판을 받으며, "린 생산은 방법론이라기보다는 문화이며, 표준 린 생산 모델은 없다."

제임스 우마크는 도요타에 단일 아웃소싱 공급업체와 협력하면 예상치 못한 문제가 발생할 수 있다고 경고했다.