협상
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1. 개요
협상은 둘 이상의 당사자가 상호 합의에 도달하기 위해 진행하는 과정이다. 협상의 유형은 분배적 협상과 통합적 협상으로 나뉘며, 협상 상황과 당사자의 사고방식에 따라 달라진다. 협상 과정은 예비 협상, 본 협상, 계약 협상 세 단계로 진행되며, 어서티브니스, 상대방 의도 파악, 공동 문제 해결, 다양한 대안 제시 등의 기술과 전략이 사용된다. 또한, 비언어적 의사소통, 감정, 협상의 장애 요인, 집단 구성, 협상 전술 등 다양한 요소가 협상에 영향을 미치며, 국제 협상에서는 문화적 차이를 고려해야 한다.
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| 협상 | |
|---|---|
| 개요 | |
| 정의 | 합의에 도달하기 위한 대화 |
| 목적 | 갈등 해결 또는 협정 도달 |
| 관련 분야 | 비폭력 직장 폭력 국제 관계 핵 |
| 협상의 종류 | |
| 자율 협상 | 에이전트 기반 자율 협상 |
| 자율 클라우드 서비스 협상 | 자율 클라우드 서비스 협상 |
| 이중 경매 기반 협상 | 이중 경매 기반 협상 |
| 협상 전략 및 기법 | |
| 협상의 기술 | 경매 중재 조정 법 분쟁 해결 법치주의 협력적 중재 당사자 주도 비폭력 대화 평화주의 협상 진실을 말하기 |
| 협상 과정 | 갈등 관리 |
| 기타 기법 | 대안적 분쟁 해결 반전 운동 갈등 회피 갈등 연속체 갈등 스타일 재고 민주주의 가족 치료 포럼 (대체적 분쟁 해결) 게임 이론 죄수의 딜레마 관용의 역설 연락 장교 비침략 원칙 평화 및 갈등 연구 평화 과정 평화 조약 평화 구축 평화 만들기 인치주의 제2 트랙 외교 |
| 폭력 관련 협상 | |
| 폭력 상황 | 공동체 폭력 갈등 고조 완화 |
| 전쟁 관련 | 정의로운 전쟁론 전쟁 연구 |
| 국제 관계 관련 | 유화 정책 휴전 벼랑끝 전술 정전 외교 억지 다자주의 |
| 핵 관련 협상 | |
| 핵 전쟁 | 핵전쟁 핵 협박 상호 확증 파괴 핵 군축 핵 확산 |
| 기타 | |
| 50% 해결책 | 50% 해결책 |
2. 협상의 유형
협상은 상황과 목표에 따라 다양한 유형으로 나눌 수 있으며, 크게 분배적 협상과 통합적 협상으로 구분된다.[10] 어떤 유형의 협상이 이루어지는지는 협상자의 사고방식과 협상 상황에 따라 달라진다. 예를 들어, 지속적인 관계가 형성되지 않는 일회성 만남에서는 분배적 협상이 이루어질 가능성이 더 높은 반면, 지속적인 관계는 통합적 협상을 필요로 할 가능성이 더 높다.[11]
게임 이론에 따르면, 양측의 이익 총합이 제한된 경우를 제로섬 게임 협상, 양측의 이익 총합이 제한되지 않은 경우를 비제로섬 게임 협상으로 분류할 수 있다.
텍스트 기반 협상은 모든 당사자가 수용하고 서명할 의향이 있는 합의문을 작성하는 과정이다. 이러한 협상은 종종 "모든 것이 합의될 때까지 아무것도 합의되지 않는다"는 원칙에 기초한다.
통합 협상(Integrated negotiation)은 운영 활동과 관련된 다른 협상 및 의사결정을 연결하고 순차적으로 진행함으로써 단일 협상에서 가치를 극대화하려는 전략적 시도이다.
2. 1. 분배적 협상 (Distributive Negotiation)
분배 협상은 고정된 이익을 분배하려는 시도이다. 분배 협상은 제로섬 게임 조건하에서 이루어지며, 한 당사자가 얻는 이익은 다른 당사자의 손실을 의미한다고 가정한다. 자동차나 주택 구매와 같이 개방 시장에서 가격을 흥정하는 것이 분배 협상의 예이다.분배 협상에서 각 당사자는 종종 받아들여지지 않을 것이라는 것을 알면서도 극단적이거나 고정된 입장을 취하고, 합의에 이르기 전까지 최소한으로 양보하려고 한다. 분배 협상자들은 협상을 고정된 가치를 분배하는 과정으로 생각한다. 분배 협상에는 이전에 상호 작용 관계가 없었고, 단기간 내에 다시 관계를 맺을 가능성이 없는 사람들이 종종 관련되어 있지만, 모든 협상에는 일반적으로 분배 요소가 어느 정도 포함된다.[12] 전망 이론에 따르면 사람들은 이익 극대화보다 손실 최소화를 우선시하는 경향이 있으므로, 이러한 형태의 협상은 더욱더 신랄해지고 합의에 이르는 생산성이 낮을 가능성이 크다.[13]
2. 2. 통합적 협상 (Integrative Negotiation)
통합적 협상(Integrative negotiation)은 이해관계 기반, 공로 기반, 윈-윈 또는 원칙적 협상이라고도 불린다. 이는 상대 당사자들이 다양한 결과에 대해 서로 다른 가치를 부여한다는 사실을 이용하여 협상 합의의 질과 가능성을 개선하려는 일련의 기법이다.[14] 분배적 협상(distributive negotiation)이 당사자들 간에 분배될 고정된 가치("고정된 파이")가 있다고 가정하는 반면, 통합적 협상은 "보상"을 통해 한 항목의 손실을 다른 항목의 이득으로 보상하거나("상호 양보" 또는 로그롤링(Logrolling)), 갈등의 문제를 양측 모두가 이익을 얻는 방식으로 구성하거나 재구성함으로써 협상 과정에서 가치를 창출하려고 시도한다("윈-윈" 협상).[15]그러나 통합적 협상에도 특히 상대 당사자가 특정 항목에 대해 동일한 정도로 가치를 부여하거나 협상이 끝난 후 세부 사항이 할당되도록 남겨둘 때 분배적 요소가 포함될 가능성이 높다. 최소한 한 당사자의 양보는 협상에 항상 필요하지만,[66] 연구에 따르면 더 빨리 양보하는 사람들은 모든 통합적이고 상호 이익이 되는 해결책을 탐구할 가능성이 적다. 따라서 조기 양보는 통합적 협상의 가능성을 낮춘다.[16]
통합적 협상에는 종종 높은 수준의 신뢰와 관계 형성이 포함되지만, INSEAD의 Horacio Falcao 교수는 반직관적으로 신뢰는 성공적인 윈-윈 협상에 도움이 되는 요소이지만 필수 요건은 아니라고 말했다. 그는 상호 의존성을 증진하는 것이 신뢰를 개발하는 것보다 더 효과적인 전략이라고 주장한다.[17] 통합적 협상에는 상호 이익 추구를 위한 창의적인 문제 해결이 포함될 수도 있다. 이는 좋은 합의를 각 당사자의 최대 개별 이익이 아니라 양 당사자 모두에게 최적의 이익을 제공하는 것으로 본다. 각 당사자는 다른 당사자에게 충분한 이익을 제공하여 양측 모두가 합의를 지킬 수 있도록 노력한다.
생산적인 협상은 출발점이 아니라 양 당사자의 근본적인 이해관계에 초점을 맞추고 개별적인 싸움이 아니라 공유된 문제 해결 활동으로 협상에 접근한다. 객관적이고 원칙적인 기준에 대한 준수는 생산적인 협상과 합의의 기반이다.[18]
게임 이론에 따라 이해관계의 형태에 따라, 양측의 이익 총합이 제한되지 않은 문제 해결 협상을 비제로섬 게임 협상으로 분류할 수 있다. 비제로섬 게임 협상은 협상 당사자의 한쪽이 이익을 극대화하더라도 상대방에게 손해를 준다는 보장이 없으므로, 합의에 이르기 더 쉽다. 다만 쟁점에 따라 비제로섬 게임 협상이 어려운 경우도 있으며, 서로 강한 동기 부여가 필요하다.
2. 3. 텍스트 기반 협상 (Text-based Negotiation)
텍스트 기반 협상은 모든 당사자가 수용하고 서명할 의향이 있는 합의문을 작성하는 과정이다. 협상 당사자들은 초안 텍스트로 시작하여 새로운 텍스트 제안을 고려하고 다양한 상반된 입장 사이에서 중간 지점을 찾기 위해 노력할 수 있다.[19]텍스트 기반 협상의 일반적인 예로는 헌법 기관, 입법부 또는 법원이 헌법, 법률 또는 판결을 수정하는 것을 들 수 있다. 다른 더 구체적인 예로는 국제 연합의 유엔 안전 보장 이사회 개혁에 관한 협상[20]과 아시아 태평양 지역에서 포괄적·점진적 환태평양경제동반자협정(RCEP)을 뒷받침하는 국제 협정의 체결[21]이 있는데, 여기서 관련 당사자들은 2019년에 인도에 적합한 텍스트에 합의하는 데 실패했다.[22]
이러한 협상은 종종 "모든 것이 합의될 때까지 아무것도 합의되지 않는다"는 원칙에 기초한다. '''단일 약정 접근 방식'''으로도 알려진 이 원칙은 세계 무역 기구 협상에서 자주 사용되지만,[23] 일부 협상에서는 이러한 요구 사항을 완화한다.[24] 이 원칙은 영국의 유럽 연합 탈퇴 이후 브렉시트 협상에 대한 영국의 협상 접근 방식의 일부를 형성했다.[25]
2. 4. 통합 협상 (Integrated Negotiation)
통합 협상(Integrated negotiation)은 운영 활동과 관련된 다른 협상 및 의사결정을 명민하게 연결하고 순차적으로 진행함으로써 단일 협상에서 가치를 극대화하려는 전략적 시도이다. 복잡한 환경에서 이러한 접근 방식은 잠재적으로 관련된 모든 협상, 갈등 및 운영상의 결정을 계획하여 유익한 연결을 통합하는 동시에 잠재적으로 해로운 연결을 최소화함으로써 실행된다.통합 협상은 협상에서 가치를 창출하는 비제로섬 접근 방식과 관련된 다른 개념인 통합적 협상(Integrative negotiation)과 혼동해서는 안 된다.[26]
통합 협상의 예는 다음과 같다.
- 스포츠에서 계약의 마지막 해에 있는 선수들은 이상적으로 최고의 성과를 내어 유리한 조건으로 탄탄한 장기 계약을 협상할 수 있다.[28]
- 노동조합은 경영진과 새로운 계약을 협상하기 전에 내부의 중요한 갈등을 해결하여 집단적 영향력을 극대화해야 한다.
- 서로 다른 정부 부처에서 유사한 상품이나 서비스에 대한 구매가 독립적으로 이루어지는 경우, 이를 인식하고 주문을 하나의 대량 구매로 통합하면 공급업체와의 협상에서 구매 레버리지와 비용 절감을 창출하는 데 도움이 될 수 있다.
- 향후 더 큰 업계 업체에 인수될 것을 협상하려는 기술 스타트업은 가능한 한 시스템, 기술, 역량 및 문화가 가장 가능성이 높은 인수업체와 호환되도록 하여 인수 가능성을 높일 수 있다.[29]
- 대통령 선거 운동을 위한 지지를 협상하는 정치인은 다른 중요한 잠재적 지지자들을 소외시킬 위험이 있는 유명한 지지자를 영입하는 것을 피하고, 성장하는 연합의 규모를 제한할 수 있는 예상치 못한 새로운 정책을 피해야 할 것이다.[30]
3. 협상 과정
협상은 일반적으로 '''예비협상''', '''본협상''', '''계약 협상'''의 세 단계를 거친다. 예비협상 단계에서는 협상 범위와 쟁점을 명확히 하고, 상대방과의 신뢰를 구축하며, 협상 전략을 수립한다. 본협상 단계에서는 의견 교환, 대안 제시 및 검토, 조건 흥정 등이 이루어진다. 마지막 계약 협상 단계에서는 합의 내용을 문서화하고 서명하여 협상을 종료한다.
3. 1. 예비 협상
예비협상은 정식 외교사절단에 의한 본격적인 교섭에 들어가기 전에 상대방의 태도 등을 탐지하려는 의도도 있는, 정식 교섭의 세목, 기술적인 문제에 대해서 타협하는 예비적인 외교 교섭을 말한다.[106] 이 단계에서는 협상 범위와 쟁점을 명확히 한다. 또한 협상 상대방과의 연락 및 협상 준비를 통해 신뢰 관계를 구축하고, 사전에 협상 상대방의 협상력과 상황을 조사하여 내부적으로 협상 목표와 대안을 준비하고 협상 전략을 수립한다.3. 2. 본 협상
협상 사항에 대한 의견 차이를 명확히 하기 위한 의견 교환, 그리고 그 대립에 대한 대안 제시 및 검토, 합의에 도달할 수 있을 것으로 예상되는 여러 조건의 열거 및 검토, 계약 조건 확인이 이루어진다. 조건에 대한 흥정과 거래는 주로 이 단계에서 이루어진다.3. 3. 계약 협상
피셔 등은 『예스! (Getting to Yes)』에서 관점 수용을 효과적으로 개선하는 몇 가지 기법을 제시하며, 협상자는 사람과 문제 자체를 분리할 수 있다고 하였다.[44] 마지막 '계약 협상' 단계에서는 합의 가능한 여러 조건을 문서로 정리하고, 그 문구에 대해 상호 검토한다. 합의 내용이 구체화되고, 세부 조정 및 표현 등이 여기서 이루어진다. 최종적으로 합의는 문서화되고, 서명함으로써 협상이 종료된다.4. 협상의 기술 및 전략
성공적인 협상을 위해서는 다양한 기술과 전략이 필요하다. 협상은 크게 분배적 협상과 통합적 협상으로 나눌 수 있다.
분배적 협상제로섬 게임 상황에서 벌어지는 협상으로, 개방 시장에서 자동차나 주택 가격을 흥정하는 것이 대표적인 예시이다.[12] 분배 협상에서는 각 당사자가 극단적인 입장을 취하고 최소한으로 양보하며, 협상을 통해 고정된 가치를 분배하는 것을 목표로 한다. 전망 이론에 따르면 사람들은 이익보다 손실을 더 중요하게 생각하기 때문에, 분배 협상은 합의에 이르기 어려울 수 있다.[13]
통합적 협상비제로섬 게임, 윈-윈 게임 상황에서 벌어지는 협상으로, 당사자들이 서로 다른 가치를 부여하는 점을 이용하여 협상 합의의 질을 높이는 기법이다.[14] 로그롤링(Logrolling)과 같이 상호 양보를 통해 가치를 창출하거나, 양측 모두에게 이익이 되는 방식으로 문제를 재구성한다.[15]
통합적 협상에는 높은 수준의 신뢰와 관계 형성이 필요하지만, INSEAD의 Horacio Falcao 교수는 상호 의존성을 증진하는 것이 신뢰를 개발하는 것보다 더 효과적인 전략이라고 주장한다.[17] 통합적 협상은 상호 이익 추구를 위한 창의적인 문제 해결을 포함하며, 좋은 합의는 각 당사자의 최대 개별 이익이 아니라 양 당사자 모두에게 최적의 이익을 제공하는 것이다.[15]
텍스트 기반 협상모든 당사자가 수용하고 서명할 의향이 있는 합의문을 작성하는 과정을 말한다. 헌법, 법률, 판결을 수정하는 것이 대표적인 예시이다.[19] 유엔 안전 보장 이사회 개혁 협상[20], 포괄적·점진적 환태평양경제동반자협정(RCEP) 체결[21] 등이 텍스트 기반 협상의 예시이다. 이러한 협상은 "모든 것이 합의될 때까지 아무것도 합의되지 않는다"는 원칙에 기초하는 경우가 많다.[23]
통합 협상 (Integrated Negotiation)운영 활동과 관련된 다른 협상 및 의사결정을 연결하여 단일 협상에서 가치를 극대화하려는 전략적 시도이다. 복잡한 환경에서 유익한 연결을 통합하고 잠재적으로 해로운 연결을 최소화한다. J. D. 록펠러의 정유소 위치 결정 사례[27], 스포츠 선수 계약[28], 기업 인수[29] 등이 통합 협상의 예시이다.
협상의 필수 요소협상의 필수 요소는 과정, 행동, 실체의 세 가지 요소, 또는 전략, 과정, 도구, 전술의 네 가지 요소로 분류할 수 있다.[42]
양보 전략양보의 최적 시점을 고려하고, 일시불이 아닌 할부로 양보하며, 상대방이 양보가 이루어졌음을 인지하도록 하는 것을 포함한다.[43]
긍정적 관계 형성을 위한 의사소통 기법
- '''상대방의 입장이 되어 생각하기''': 상대방의 관점에 공감하고 다른 관점에 개방적이어야 한다.[44]
- '''서로의 인식 논의하기''': 비난이나 비판 없이 자신의 인식을 솔직하게 공유한다.[44]
- '''상대방의 견해와 모순되는 행동을 할 기회 찾기''': 상대방의 선입견과 모순되는 행동을 하여 통합적 협상에 관심이 있음을 전달한다.[44]
- '''체면 유지''': 자신의 원칙과 가치에 근거하여 입장을 정당화한다.[44]
- '''능동적 경청''': 말과 비언어적으로 전달되는 내용에 주의를 기울이고, 정기적으로 상대방에게 설명을 구한다.[45]
- '''목적을 가지고 말하기''': 중요한 점을 논의하기 전에 무엇을 전달할지 결정하고, 공유된 정보가 제공할 목적을 명확히 한다.[44]
대리인협상 당사자 중 한쪽을 대변하는 역할을 할 수 있다. 대리인은 그 당사자에게 최대한 유리한 결과를 얻으려고 노력하며, 상대방이 받아들일 의향이 있는 최소한의 결과를 파악한 다음, 자신의 요구를 그에 맞춰 조정한다.
협상 유형하버드 협상 프로젝트는 온건 협상가, 강경 협상가, 원칙적 협상가의 세 가지 기본적인 협상 유형을 제시했다.
- 온건 협상가: 온화한 협상 방식을 선택하며, 상대방의 요구에 쉽게 굴복하고 대립을 피한다.
- 강경 협상가: 논쟁적인 전략을 사용하며, 위협을 가하고 자신의 입장을 고집한다.
- 원칙적 협상가: 통합적인 해결책을 모색하며, 문제에 집중하고 객관적인 기준에 따라 결과를 도출한다.
기타 고려 사항
- 쉽게 양보하면 협상은 쉽게 타결되지만, 자신의 불만이 축적될 수 있다.[6]
- 협상과 관련하여 공격을 받으면 되갚아주려는 본능, 싸움이 되면 전력을 다해 이기려는 본능, 상대의 의도를 정확하게 파악하는 능력 부족 등의 인간의 본능을 고려해야 한다.[2][3][4]
4. 1. 어서티브니스 (Assertiveness)
자신의 주장을 상대에게 정확하게 전달하는 것이 협상의 출발점이다. 자신에게는 당연한 내용이라도, 말로 상대에게 전달하지 않으면 상대는 알 수 없다.[1] 다만, 최저 판매 가격 등, 일반적으로 상대에게 말하지 않는 경우도 있다.[1]4. 2. 상대방 의도 파악
협상에서 상대방의 주장을 정확하게 이해하고 파악하는 것은 매우 중요하다. 유명한 오렌지 예시를 보면, 자매 두 명이 오렌지 하나를 두고 다투지만, 사실 언니는 오렌지 껍질만 필요했다. 이처럼 상대방의 숨은 의도를 파악하면 문제는 쉽게 해결될 수 있다.[51][52]사회심리학의 귀인 이론에 따르면, 인간은 상대방의 행동 의도를 정확하게 파악하는 능력이 부족하다. 자신에 대해서는 불가피한 사정과 고통을 공감하지만, 상대방에 대해서는 그렇지 않다. 상대방이 최악의 의도를 가지고 있다고 쉽게 단정 짓는 경향이 있는데, 이는 오랜 자연 상태에서는 당연한 추정이었다.
4. 3. 공동 문제 해결
협력적 문제 해결은 대립보다는 협력을 통해 양측 모두 만족할 수 있는 해결책을 모색하는 방식이다.[15] 이는 윈-윈 게임과 같이, 양측 모두에게 이익이 되는 결과를 만들어내는 것을 목표로 한다.[14]생산적인 협상은 양측의 근본적인 이해관계에 초점을 맞추고, 개별적인 싸움이 아닌 공유된 문제 해결 활동으로 접근한다.[18] 객관적이고 원칙적인 기준을 따르는 것이 생산적인 협상과 합의의 기반이 된다.[18]
케네스 W. 토마스(Kenneth W. Thomas)는 협상에 대한 다섯 가지 유형을 제시했다.[51][52] 이 유형들은 갈등 해결의 이중관심모형(dual-concern model)에 기반한다.[53][54] 이 모델에 따르면, 개인은 자신의 필요와 이익, 그리고 타인의 필요와 이익 사이에서 균형을 맞추려 한다.
협력적인 문제 해결을 위한 구체적인 방법은 다음과 같다.
'''(1) 서로 진심을 정확하게 주장하는 것(어서티브니스)'''
'''(2) 상대의 의도를 정확하게 파악하는 것'''
'''(3) 싸우는 것이 아니라, 공동으로 문제 해결을 목표로 하는 것'''
'''(4) 타결을 위한 아이디어를 가능한 한 많이 내는 것'''
'''(5) 주장 내용의 차이를 생각하는 것'''
'''(6) 쉽게 양보하지 않는 것'''
'''(7) 원칙과 객관적인 기준에 따라 공정하게 판단하는 것'''
'''(8) 중재인을 이용하는 경우가 있다'''
'''(9) 협상에 참여하는 인원을 줄이는 것'''
'''(10) 합의 내용을 명확히 하는 것'''
4. 4. 다양한 대안 제시
타협안을 가능한 한 많이 고안한다. "○○를 양보하면, △△는 양보한다"와 같은 안을 많이 제시한다. 이 과정에서 상대의 주장을 더 정확하게 파악할 수 있다.[1]4. 5. 주장 내용 차이 고려
야구 선수의 연봉 협상이 결렬될 경우, 다음 시즌 성과급 제도를 도입하면 타결되는 경우가 종종 있다. 이는 다음 시즌 활약에 대한 구단과 선수의 전망에 차이가 있기 때문이다. 이처럼 양측의 전망이나 가치관의 차이를 반영한 대안을 제시하면 협상이 쉽게 타결될 수 있다.[1]4. 6. 원칙과 객관적 기준 준수
어떤 문제에 대해 이미 많은 연구가 이루어져 있고, 국제 기구나 국내외 정부 기관이 채택하는 원칙과 기준이 작성되어 있는 경우가 있다. 그러한 원칙과 기준을 준수한다. 협상에서 정의는 힘이다.[7]4. 7. 중재인 활용
협상은 교착 상태에 빠졌을 때, 원칙과 객관적인 기준을 도입하기 위해 중재인(협상가, 네고시에이터)을 이용하는 경우가 있다.[8] 다만, 중재인에게도 이해관계가 있기 때문에, 오히려 적대감이 커져서 협상이 길어지고 분쟁이 반복되는 경우도 있다.[8]4. 8. 협상 참여 인원 최소화
권한을 가진 대표 2명 사이의 협상으로 진행해야 한다. 협상에 참여하는 사람이 많아지면, 이해관계 조정이 매우 어려워진다.[9]4. 9. 합의 내용 명확화
합의 내용을 문서화해 둔다. 합의 내용이 잘 작동하는지 확인하고 수정한다.[10]4. 10. BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
협상된 합의의 최선의 대안(BATNA, Best Alternative to a Negotiated Agreement)은 협상이 합의에 이르지 못하고 종료될 경우 협상자가 취할 수 있는 가장 유리한 대안적 행동 방침이다. BATNA의 질은 당사자의 협상 결과를 개선할 가능성이 있다. 자신의 BATNA를 이해하는 것은 개인에게 권한을 부여하고 앞으로 나아갈 때 더 높은 목표를 설정할 수 있게 한다.[48] 대안은 실질적이고 실행 가능해야 가치가 있다.[49] 협상자는 협상 중에 상대방의 BATNA와 자신이 제시하는 것과의 비교도 고려할 수 있다.[50]4. 11. 갈등 유형 (Conflict Styles)
사람들은 흔히 협상을 이익 쟁탈전으로 생각한다.[1] 금액 협상의 경우에도 단순한 쟁탈전이 아니라 안정적인 관계 유지나 신뢰 구축 등 다른 가치가 관련되어 있는 경우가 많다. (많은 사람들은 비제로섬 게임도 제로섬 게임이라고 생각한다.)인간은 공격을 받으면 되갚아주려는 본능이 있다.[2] 게임 이론에서 가장 뛰어난 전략 중 하나는 보복 전략(tit for tat)이다. 이는 인간 행동에 영향을 미쳐 본능이 되었다. 이 전략의 단점은 양쪽 모두 이 전략을 택할 경우, 우연한 공격이 발생하면 보복이 영원히 반복된다는 점이다.
인간은 싸움이 벌어지면 전력을 다해 이기려는 본능이 있다.[3] 역사를 통틀어 승자가 모든 이익을 얻는 시스템이었다. 그러나 협상이 싸움이 되면 좋은 관계가 깨지고 평화적인 공존, 공영은 불가능해지며 싸움의 황폐함이 초래된다. 절대 군주는 비효율성 때문에 멸망하고 민주주의 국가로 대체된다.
인간은 상대방의 의도를 정확하게 파악하는 능력이 없다.[4] 사회심리학의 귀인 이론에 따르면, 인간은 상대방의 행동 의도를 정확히 파악할 수 없다. 자신에 대해서는 불가피한 사정을 알고 고통을 느끼며 자신의 고생을 공감적으로 이해하지만, 상대방에 대해서는 그렇지 않다. 근거 없이 상대방이 최악의 의도를 가지고 있다고 단정해 버리는 것이다. 긴 자연 상태에서는 당연한 추정이었다.
4. 12. 협상 전술 (Negotiation Tactics)
협상은 다양한 전술을 활용하여 목표를 달성하는 과정이다. 협상 이론에서는 크게 분배적 협상과 통합적 협상으로 구분한다.[10] 분배적 협상은 주로 개방 시장에서 가격 흥정과 같이 한정된 자원을 나누는 상황에서 사용되며, 한쪽의 이익이 다른 쪽의 손실로 이어진다.[12] 반면, 통합적 협상은 장기적인 관계 유지가 필요한 상황에서 서로에게 이익이 되는 해결책을 찾는 방식이다.[11]협상 과정에서 사용되는 주요 전술은 다음과 같다:
- '''경매''': 경쟁을 유도하여 가격을 올리는 방법이다.[57]
- '''벼랑 끝 전술''': 상대방을 극한 상황으로 몰아붙여 양보를 얻어내는 방식이다.[58]
- '''허수 카드''': 중요하지 않은 문제를 중요한 것처럼 가장하여 양보를 얻어내는 전술이다.[59]
- '''상위 권한자 소환''': 의사 결정 권한이 없는 것처럼 행동하여 협상을 지연시키거나 유리한 조건을 얻어내는 방법이다.[60]
- '''치킨 게임''': 극단적인 제안으로 상대방을 압박하는 전술이다.
- '''양보''': 합의를 위해 먼저 제안하는 행위이다.[61]
- '''심층 방어''': 여러 단계의 의사 결정 과정을 거치게 하여 추가적인 양보를 얻어내는 방식이다.[62]
- '''마감일''': 시간 압박을 통해 상대방의 결정을 유도하는 방법이다.
- '''움찔하기''': 제안에 대해 강한 부정적 반응을 보여 상대방을 당황하게 만드는 전술이다.[63]
- '''착한 경찰/나쁜 경찰''': 두 명의 협상자가 상반된 역할을 수행하여 상대방을 혼란스럽게 하고 양보를 유도하는 방식이다.[65]
- '''양보를 기다리기''': 상대방의 양보를 유도하기 위해 먼저 양보하지 않고 기다리는 전략이다.[66]
- '''높은 가격/낮은 가격 제시''': 극단적으로 높거나 낮은 제안을 하여 상대방의 기대치를 조정하는 방법이다.[67]
- '''마지막 협상 카드''': 협상 막바지에 작은 양보를 추가로 요구하여 이익을 극대화하는 전술이다.[59]
- '''눈속임''': 많은 정보를 제공하여 혼란을 야기하거나, 전문 용어를 사용하여 상대방을 압도하는 방식이다.[68]
- '''거울 반사''': 상대방의 행동이나 말을 따라 하여 친밀감을 형성하고 협상을 유리하게 이끄는 전략이다.[69]
- '''앵커링''': 초기 제안으로 기준점을 설정하여 협상 범위를 조정하는 기법이다.[70]
성공적인 협상을 위해서는 다음과 같은 사항들을 고려해야 한다.
(1) '''자신의 주장 명확히 전달 (어서티브니스)''': 자신의 의사를 정확하게 표현해야 한다.
(2) '''상대방의 의도 파악''': 상대방의 주장을 주의 깊게 듣고 이해해야 한다.
(3) '''공동 문제 해결''': 단순히 이기는 것을 넘어, 양측 모두 만족할 수 있는 해결책을 찾도록 노력해야 한다.
(4) '''다양한 대안 제시''': 가능한 많은 타협안을 제시하여 최적의 해결책을 찾는다.
(5) '''주장 내용의 차이점 고려''': 입장 차이를 고려하여, 차이를 반영한 합의안을 도출한다.
(6) '''쉽게 양보하지 않기''': 쉽게 양보하면 불만이 쌓일 수 있다.
(7) '''객관적 기준과 원칙 준수''': 국제기구나 정부 기관에서 채택한 원칙과 기준을 따르는 것이 공정하다.
(8) '''중재인 활용''': 협상이 교착 상태일 때, 중재인의 도움을 받는 것을 고려한다.
(9) '''협상 참여 인원 최소화''': 권한을 가진 대표 2인 간의 협상이 효율적이다.
(10) '''합의 내용 명확화''': 합의 내용은 문서화하여 기록하고, 필요에 따라 수정한다.
5. 비언어적 의사소통 (Nonverbal Communication)
의사소통은 협상의 핵심 요소이다. 효과적인 협상에는 참가자들이 정보를 효과적으로 전달하고 해석하는 것이 필요하다. 협상 참가자들은 말뿐만 아니라 신체 언어와 몸짓을 통해 비언어적으로도 정보를 전달한다. 비언어적 의사소통의 작동 방식을 이해하면, 협상가는 다른 참가자들이 비언어적으로 유출하는 정보를 해석하는 동시에 자신의 협상 능력을 저해할 수 있는 정보를 비밀로 유지하는 데 더욱 효과적일 수 있다.[71]
협상에서 상대방에 대한 신뢰는 상대방의 감정이 영향을 미치는 데 필요한 조건이며,[80] 가시성은 그 효과를 높인다.[84]
감정은 자신이 느끼고 생각하는 것을 알리는 신호를 보냄으로써 협상 과정에 기여하며, 상대방이 파괴적인 행동을 하는 것을 막고 다음에 어떤 단계를 취해야 하는지 알려줄 수 있다. 긍정적 감정은 동일한 방식으로 유지하라는 신호를 보내는 반면, 부정적 감정은 정신적 또는 행동적 조정이 필요함을 나타낸다.[85]
상대방의 감정은 협상자의 감정과 행동에 모방/상호적 또는 보완적, 두 가지 기본적인 영향을 미칠 수 있다.[81] 예를 들어, 실망이나 슬픔은 연민과 더 많은 협력으로 이어질 수 있다.[85] 특정 감정은 상대방의 감정에 다른 영향을 미치고 선택된 전략이 달라진다.
- '''분노'''는 상대방이 더 낮은 요구를 하고 제로섬 협상에서 더 많은 양보를 하게 했지만, 협상에 대한 평가는 덜 호의적으로 만들었다.[90] 상대방의 지배적이고 유순한 행동을 모두 유발했다.[81]
- '''자존심'''은 상대방이 더 통합적이고 타협적인 전략을 사용하게 했다.[81]
- 협상자가 표현한 '''죄책감'''이나 '''후회'''는 상대방에게 더 좋은 인상을 주었지만, 상대방이 더 높은 요구를 하게 만들기도 했다.[80] 반면, 개인적인 죄책감은 자신이 성취한 것에 대한 만족도와 관련이 있었다.[85]
- '''걱정'''이나 '''실망'''은 상대방에게 나쁜 인상을 주었지만, 상대방이 비교적 낮은 요구를 하게 만들었다.[80]
6. 감정 (Emotion)
감정은 협상 과정에서 중요한 역할을 하지만, 그 영향에 대한 연구는 최근 몇 년 동안에야 시작되었다. 감정은 협상에서 긍정적이거나 부정적인 역할을 모두 할 수 있다. 협상 중 합의 여부를 결정하는 데에는 감정적 요인이 부분적으로 작용한다. 부정적인 감정은 격렬하고 비이성적인 행동을 유발하여 갈등을 악화시키고 협상이 결렬되도록 만들 수 있지만, 양보를 얻는 데에도 도움이 될 수 있다.[77] 반면에 긍정적인 감정은 종종 합의에 도달하고 공동 이익을 극대화하는 데 도움이 되지만, 양보를 얻는 데에도 이용될 수 있다. 긍정적이고 부정적인 개별 감정은 과업 및 관계적 결과에 영향을 미치도록 전략적으로 표출될 수 있으며,[77] 문화적 경계를 넘어 다르게 나타날 수 있다.[78]
처분적 정동(Dispositional affect)은 협상의 여러 단계, 즉 어떤 전략을 사용할지, 어떤 전략이 선택되는지,[79] 상대방과 그 의도가 어떻게 인식되는지,[80] 합의에 도달하려는 의지, 그리고 최종 협상 결과[81]에 영향을 미친다. 한쪽 또는 양쪽 협상 당사자의 긍정적 정동(Positive affectivity, PA)과 부정적 정동(Negative affectivity, NA)은 매우 다른 결과를 초래할 수 있다.
협상 과정이 시작되기 전에도 긍정적인 감정을 가진 사람들은 더 큰 자신감을 가지고 있으며, 협력적인 전략을 사용할 계획을 세울 가능성이 더 높다.[82] 협상 중에 긍정적인 감정을 가진 협상자들은 상호 작용을 더 즐기고, 더 적은 논쟁적인 행동을 보이며, 공격적인 전술을 덜 사용하고, 더 협력적인 전략을 사용하는 경향이 있다.[79] 이는 당사자들이 자신의 목표를 달성할 가능성을 높이고 통합적인 이익을 찾는 능력을 향상시킨다.[84] 실제로, 부정적이거나 중립적인 감정을 가진 협상자들과 비교하여 긍정적인 감정을 가진 협상자들은 더 많은 합의에 도달하고 그러한 합의를 더 잘 준수하는 경향이 있다.[79] 이러한 긍정적인 결과는 유연한 사고, 창의적인 문제 해결, 타인의 관점 존중, 위험 감수 의지, 높은 자신감과 같은 더 나은 의사결정 과정 때문이다.[85] 협상 후 긍정적인 영향 또한 유익한 결과를 가져온다. 그것은 달성된 결과에 대한 만족도를 높이고 미래의 상호 작용에 대한 욕구에 영향을 미친다.[85] 합의에 도달함으로써 유발된 긍정적 정서는 쌍방 관계를 촉진하고, 이는 후속 상호 작용의 토대를 마련하는 헌신을 가져온다.[85] 그러나 긍정적 정동(PA)에는 단점도 있다. 자기 수행에 대한 인식을 왜곡하여 실제보다 상대적으로 더 나은 것으로 판단하게 만듭니다.[82] 따라서 달성된 결과에 대한 자기 보고를 포함하는 연구는 편향될 수 있다.
부정적 정서는 협상 과정의 여러 단계에 해로운 영향을 미친다. 다양한 부정적 감정이 협상 결과에 영향을 미치지만, 가장 많이 연구된 것은 분노이다. 분노한 협상자는 협상이 시작되기 전에도 더 경쟁적인 전략을 사용하고 협력을 덜 할 계획이다.[79] 이러한 경쟁적인 전략은 공동 결과 감소와 관련이 있다.
협상 중 분노는 신뢰 수준을 낮추고 당사자의 판단을 흐리게 하며 당사자의 관심 초점을 좁히고 합의에 도달하는 것을 중심 목표에서 상대방에 대한 보복으로 바꿈으로써 과정을 방해한다.[83] 분노한 협상자는 상대방의 이해관계에 덜 주의를 기울이고 자신의 이해관계를 판단하는 데 정확성이 떨어져 공동 이익을 덜 얻는다.[86] 또한, 분노는 협상자를 자신의 선호도에 더 자기중심적으로 만들기 때문에 수익성 있는 제안을 거부할 가능성을 높입니다.[83] 화가 나거나 울거나, 통제력을 잃는 상대방은 실수를 할 가능성이 더 높다.[47]
분노는 협상 목표를 달성하는 데 도움이 되지 않는다. 공동 이익을 감소시키고[79] 분노한 협상자는 성공하지 못하기 때문에 개인적인 이익을 증대시키지 않는다.[86] 또한, 부정적 감정은 긍정적인 효용 함수에 있지 않고 오히려 부정적인 효용을 가지는 합의를 받아들이게 한다.[87] 그러나 협상 중 부정적 감정의 표현은 때때로 유익할 수 있다. 정당하게 표현된 분노는 자신의 헌신, 진심, 그리고 필요를 보여주는 효과적인 방법이 될 수 있다.[83] 또한, 부정적 정서는 통합적 과제에서 이익을 감소시키지만, 분배적 과제(예: 제로섬 게임)에서는 긍정적 정서보다 더 나은 전략이다.[85] 부정적 정서 각성과 백색 소음에 관한 그의 연구에서, Seidner는 다른 민족 출신의 화자들을 평가절하하는 관찰을 통해 부정적 정서 각성 메커니즘의 존재에 대한 지지를 발견했다. 협상은 차례로 특정 민족이나 성별 집단에 대한 억압된 적대감에 의해 부정적으로 영향을 받을 수 있다.[88]
협상자의 감정이 반드시 협상 과정에 영향을 미치는 것은 아니다. Albarracín 외(2003)는 감정적 영향에 대한 두 가지 조건을 제시했는데, 둘 다 능력(환경적 또는 인지적 방해의 존재 여부)과 동기에 관련되어 있다.
# 영향의 식별: 높은 동기, 높은 능력 또는 둘 다 필요하다.
# 영향이 판단에 관련되고 중요하다는 결정: 동기, 능력 또는 둘 중 하나가 낮아야 한다.
이 모델에 따르면, 감정은 능력과 동기 중 하나가 높고 다른 하나가 낮을 때만 협상에 영향을 미친다. 능력과 동기가 모두 낮을 때는 영향이 식별되고, 둘 다 높을 때는 영향이 식별되지만 판단과는 무관한 것으로 간주된다.[89] 이 모델의 가능한 함의는 예를 들어, 앞서 설명된 바와 같이 PA(긍정적 정서)의 긍정적 효과가 협상에 미치는 영향은 동기 또는 능력 중 하나가 낮을 때만 나타난다는 것이다.
- '''감정을 명시하고 인정하기''' – 자신의 감정에 대해 보다 적극적으로 논의하는 접근 방식을 취하면, 표현되지 않은 감정이 아닌 문제 자체에 초점을 맞춘 협상이 가능해질 수 있다. 양측 모두 자신의 감정을 공유할 수 있도록 하는 것이 중요하다.
- '''감정을 풀 시간을 허용하기''' – 협상 중 어느 시점에서 한쪽 당사자가 화가 나거나 좌절감을 느낄 수 있다. 그러한 감정에 대한 논의를 피하려고 하기보다는, 그 사람이 속마음을 털어놓도록 허용해야 한다. 내용 자체에 대한 피드백을 너무 많이 제공하지 않고 앉아서 경청하는 것은 그 사람이 더 나아지도록 충분한 지지를 제공할 수 있다. 불만이 해소되면 협상이 더 쉬워질 수 있다.
- '''상징적인 제스처''' – 사과 또는 기타 간단한 행위가 당사자 간의 부정적인 감정을 줄이는 가장 효과적이고 저렴한 수단 중 하나일 수 있다.[44]
- '''공감''' – 모든 협상에서 감정은 무엇이 말해지는지를 결정하는 데 중요한 역할을 한다. 가정을 투영하여 과잉 반응하고 상대방이 말하는 것을 잘못 해석할 수 있다. 오해를 피하고 협력적인 환경을 조성하기 위해서는 상대방에게 초점을 맞추고 그들과 함께 완전히 참여하여 자기 이익을 추구하고 자신의 필요와 두려움에 집중하는 대신 비판 없이 경청하는 것이 중요하다. 양측 모두에게 효과적인 합의에 도달할 가능성을 높이려면 상대방, 그들의 감정, 그들의 이익, 그리고 그들의 걱정에 집중하여 그들이 원하는 것을 제공해야 한다. 상대방이 자신의 말을 듣고 인정받았다고 느끼면 의사소통의 장벽이 무너지고 합의에 도달할 가능성이 훨씬 높아진다.
7. 협상의 장애 요인
불신, 정보 부족, 의사소통 문제, 문화적 차이 등 다양한 요인이 협상을 방해할 수 있다. 이러한 장애 요인을 극복하기 위한 노력이 필요하다.[76]
- 완강한 흥정가들: 협상 당사자가 자신의 입장만을 고집하며 양보하지 않으려는 경우 협상이 어려워진다.
- 불신: 협상 당사자 간의 불신은 서로의 의도와 정보를 의심하게 만들어 협상을 방해한다.[31][32]
- 정보 부족과 협상자의 딜레마: 충분한 정보 없이 협상에 임하는 경우, 상대방의 제안을 제대로 평가하기 어렵고, 불리한 조건에 합의할 위험이 있다.
- 구조적 장애: 협상 환경이나 절차상의 문제점도 협상을 방해하는 요인이 될 수 있다.
- 방해꾼들: 협상 과정에 개입하여 의도적으로 협상을 방해하는 세력이 존재할 수 있다.
- 문화적 및 성별 차이: 문화적 배경이나 성별에 따른 인식 차이는 의사소통의 오해를 낳고 협상을 어렵게 만들 수 있다.
- 의사소통 문제: 효과적인 의사소통의 부재는 협상 당사자 간의 이해를 저해하고 갈등을 유발할 수 있다.[76]
- 대화의 힘: 협상의 복잡한 사회적 상호작용 속에서 감정은 중요한 역할을 하지만, 실험실 연구에서는 이러한 감정의 영향을 제대로 반영하기 어렵다.[91][85]
협상 과정에서 발생하는 감정은 '뜨거운' 감정으로, 실험실 연구에서 조작되는 '차가운' 감정과는 질적으로 다르다. 또한 실제 협상에서는 참여 여부를 선택할 수 있지만, 실험실 연구에서는 그렇지 않다는 차이점이 있다.[85]
게임 이론에 따르면, 협상은 양측의 이익 총합에 따라 제로섬 게임 협상과 비제로섬 게임 협상으로 나눌 수 있다. 제로섬 게임 협상은 한쪽의 이익이 반드시 상대방의 손실로 이어지기 때문에 합의에 이르기 어렵지만, 비제로섬 게임 협상은 양측 모두에게 이익이 될 수 있으므로 합의 가능성이 더 높다.
협상에 영향을 미치는 인간의 본능은 다음과 같다.
- (1) 협상은 이익 쟁탈전이라는 생각: 많은 사람들은 협상을 이익을 쟁탈하는 과정으로 인식하지만, 실제로는 안정적인 관계 유지나 신뢰 구축과 같은 다른 가치도 중요하다.
- (2) 보복 본능: 공격을 받으면 되갚아주려는 본능은 보복 전략(tit for tat)처럼 협상에서 상호 보복의 악순환을 초래할 수 있다.
- (3) 이기려는 본능: 협상을 싸움으로 인식하면 좋은 관계가 깨지고 평화적인 공존이 어려워진다.
- (4) 상대방 의도 파악의 어려움: 귀인 이론에 따르면, 인간은 상대방의 행동 의도를 정확하게 파악하기 어렵고, 상대방이 최악의 의도를 가지고 있다고 단정하는 경향이 있다.
8. 집단 구성 (Group Composition)
집단 구성은 협상 전략과 결과에 큰 영향을 미친다. 구성원의 수와 특성에 따라 협상 방식과 결과가 달라질 수 있으며, 다자간 협상이나 팀 협상 등이 이에 해당한다.
8. 1. 다자간 협상 (Multi-party Negotiation)
다자간 협상은 여러 당사자가 참여하는 협상으로, 복잡하고 다양한 이해관계가 얽혀 있다. 두 당사자 이상이 참여하는 협상에 대한 연구는 상대적으로 적지만, 2자 협상의 일부 결과는 다자 협상에도 적용될 수 있다. 두 당사자 간에 언어적 유사성이 나타나는 것은 일반적인데[92], 3자 협상에서도 언어적 유사성이 나타났으며, 협상에서 얻을 것이 가장 많은 당사자가 다른 당사자들의 언어적 유사성을 채택했을 때 특히 효율적인 결과를 보였다.[92]8. 2. 팀 협상 (Team Negotiation)
세계화와 증가하는 사업 추세로 인해 팀 형태의 협상이 널리 채택되고 있다. 팀은 복잡한 협상을 효과적으로 해결하기 위해 협력할 수 있다. 팀에는 한 사람의 마음보다 더 많은 지식과 지혜가 분산되어 있다. 글쓰기, 듣기, 말하기는 팀 구성원이 만족해야 하는 특정 역할이다. 팀의 역량 기반은 실수의 수를 줄이고 협상에 대한 친숙도를 높인다.[93]
그러나 팀이 잠재력을 충분히 활용하지 못하면 효과가 저하될 수 있다. 팀 협상의 효과에 대한 한 가지 요인은 연대 행동을 통해 발생하는 문제이다. 연대 행동은 한 팀 구성원이 자신의 효용(이익)을 줄여 다른 팀 구성원의 이익을 증가시키는 경우 발생한다. 이러한 행동은 이해 관계 충돌이 발생할 때 발생할 가능성이 높다. 협상 상대방의 효용/필요가 모든 팀 구성원의 이익과 일치하지 않을 때 팀 구성원은 양보를 시작하고 팀에서 얻은 이익을 균형있게 맞춘다.[94]
직관적으로 이것은 협력적인 접근 방식처럼 느껴질 수 있다. 그러나 팀이 협력적이거나 공동의 성격으로 협상을 목표로 할 수 있지만, 특히 통합이 가능할 때 결과는 가능한 것보다 덜 성공적일 수 있다. 통합 잠재력은 서로 다른 협상 문제가 각 팀 구성원에게 중요도가 다를 때 가능하다. 통합 잠재력은 각 구성원의 이해 관계와 선호도에 대한 인식 부족으로 인해 종종 놓친다. 궁극적으로 이는 더 나쁜 협상 결과로 이어진다.
따라서 각 구성원이 협상 전에 자신의 선호도를 공개하면 팀이 더 효과적으로 수행할 수 있다. 이 단계를 통해 팀은 팀의 공동 우선 순위를 인식하고 구성하여 상대 협상 당사자와 교류할 때 고려할 수 있다. 팀은 공유 정보와 공통 관심사를 논의할 가능성이 더 높기 때문에 다양한 분야의 전문가의 독특한 관점을 육성하고 통합하기 위해 적극적으로 노력해야 한다. 주로 컴퓨터 지원 협업 작업에 중점을 둔 다니엘 티만(Daniel Thiemann)의 연구에 따르면 선호도 인식 방법은 공동 우선 순위에 대한 지식을 육성하는 효과적인 도구이며 팀이 어떤 협상 문제가 가장 중요한지 판단하는 데 도움이 된다.[95]
8. 3. 여성 협상 (Women Negotiation)
여성들은 협력적이고 통합적인 협상에서 뛰어난 의사소통 기술과 공감 능력을 활용하여 상호 이익이 되는 해결책을 찾는 데 탁월한 능력을 보인다. 그러나 보다 단호하고 대립적인 접근 방식이 일반적으로 필요한 경쟁적이거나 분배적인 협상에서는 어려움에 직면할 수 있다. 이러한 연구 결과는 다른 여성을 대변하는 여성, 스스로를 대변하는 남성, 다른 남성을 대변하는 남성과 비교했을 때 협상에서 스스로를 대변하는 여성이 직면하는 사회적 반발 외에도 강력한 재정적 영향을 미친다.[96] 이 분야의 연구는 여성 의사 조수와 같은 더 구체적인 영역 외에도 다양한 플랫폼에서 연구되어 왔다.[96] 이러한 유형의 행동과 관련된 반발은 스스로를 대변하는 것이 남성적인 것으로 간주되는 반면, 수용적인 것은 여성적인 것으로 간주되기 때문이다.[97] 그러나 남성은 스스로를 대변하지 않는 것에 대해 어떤 유형의 반발에도 직면하지 않는 것으로 나타났다.[98]이 연구는 보상에 관한 협상에 참여하는 후보자를 평가한 연구를 포함한 여러 연구에 의해 뒷받침되었다. 이 연구는 협상을 시작한 여성이 협상을 시작한 남성보다 더 나쁘게 평가되었음을 보여주었다. 이 특정 설정의 또 다른 변형에서 남성과 여성은 보상 패키지를 수락하거나 협상을 시작하는 남성과 여성의 비디오를 평가했다. 남성은 협상을 시작한 여성을 더 나쁘게 평가한 반면, 여성은 협상을 시작한 남성과 여성 모두를 더 나쁘게 평가했다. 이 특정 실험에서 여성은 불안감을 이유로 남성과의 협상을 시작할 가능성이 적었지만 다른 여성과의 협상을 시작할 때는 차이가 없었다.[99]
연구는 또한 개인이 협상에서 반응하는 방식이 상대방의 성별에 따라 다르다는 개념을 뒷받침한다. 남성으로만 구성된 그룹에서는 속임수 사용이 협상 당사자 간의 신뢰 수준에 차이를 보이지 않았지만, 남녀 혼성 그룹에서는 상대방이 수용적인 전략을 사용하고 있다고 인식될 때 기만적인 전술이 증가했다. 여성으로만 구성된 그룹에서는 개인이 협상 전술에서 언제 속임수를 사용하고 사용하지 않는지에 대한 많은 변화가 있었다.[97]
9. 학문 분야에서의 협상 (Academic Negotiation)
학계에는 교수진(일부는 종신 재직권을 가짐)이 학과와 같은 학문 단위에 속하고 학과장이나 학과 주임의 감독을 받는 독특한 관리 시스템이 존재한다. 이러한 학과장/주임은 다시 그들의 학문 단위가 속한 단과대학의 학장의 감독을 받는다.[100] 교수진, 학과장/주임, 그리고 학장들은 협상 분야에 대한 준비가 부족한데, 그들의 박사 학위는 일반적으로 그들의 전문 분야에 따라 매우 전문적인 분야이기 때문이다. 그러나 학계 환경에서는 협상이 자주 발생한다. 예를 들어, 많은 교수들은 연구를 수행하고 학술 논문을 발표할 것으로 기대되면서 채용된다. 이러한 교수들의 경우, 연구에 장비, 공간, 자금이 필요하다면, "창업 지원금" 패키지 협상이 그들의 성공과 미래 승진에 매우 중요하다.[100][101] 또한, 학과장은 종종 자원 재분배와 관련된 상황에 처하게 되는데, 이때 그들은 학과를 대표하여 학장과 협상해야 한다. 학장들은 단과대학을 감독하며, 연구 공간이나 운영 자금과 같은 제한된 자원을 최적화하는 동시에 학생 성공, 연구 성과 등을 촉진하는 환경을 조성해야 한다.[100][101][102]
통합적 협상은 학계 협상에서 주로 발견되는 유형으로, 직원 간의 신뢰와 장기적인 관계가 중요시된다. 학계에서 특히 유용한 것으로 밝혀진 기법은 다음과 같다.[100][101]
- 철저한 준비 – 사실에 근거한 요청
- 자신의 가치 인식
- 적극적인 경청과 상대방 말에 대한 인정
- 상대방 입장 이해
- 요청 – 협상은 요청으로 시작
- 즉각적인 약속 지양
- 감정 관리
- "현명한 합의" 원칙[103] 염두, 가능한 한 양측의 이익을 충족시키는 데 중점을 두는 것을 주요 협상 지점으로 삼는 것.
10. 국제 협상 (International Negotiation)
문화적 배경의 차이로 인해 전 세계적으로 협상 스타일이 다르다.[38][39] 이러한 차이점에는 당사자 간 정보 교환 방식, 다양한 전략의 사용, 협상의 본질에 대한 개념, 권력 및 선택권의 사용 등이 포함된다. 서구 국가의 실무자들이 종종 교육받고 사용하는 협상 방식은 아시아 국가와 같은 비서구 국가에서는 효과적이지 않거나 역효과를 낼 수도 있다.[40][41]
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