조직 내 공격적 행동
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1. 개요
조직 내 공격적 행동은 조직 내 구성원, 고객, 또는 조직 자체에 해를 끼치려는 의도를 가진 행동을 의미한다. 이는 적대감 표현, 업무 방해, 폭력적인 공격 등 다양한 형태로 나타나며, 가해자와 피해자의 관계, 행동의 은밀성 여부에 따라 분류된다. 조직 내 공격적 행동은 개인적, 조직적 요인에 의해 발생하며, 귀인 편향과 같은 심리적 요인도 영향을 미친다. 온라인, 오프라인 환경 모두에서 발생하며 피해자의 웰빙 저하, 직무 만족도 감소, 조직 평판 저하 등 부정적인 영향을 미친다. 예방을 위해 채용 과정에서의 선별, 정책 수립, 훈련, 조직적 지원 등이 필요하다.
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2. 정의
조직 내 공격적 행동은 조직 구성원, 고객, 서비스 담당자 등 조직과 관련된 사람이나 조직 자체에 해를 끼치려는 의도를 가진 행동을 의미한다.[47] 이러한 공격적 행동의 핵심적인 특징은 해를 입히려는 의도 또는 동기이다. 행위자가 해를 가할 의도를 가지고 수행할 때 그 행위는 공격적 행동으로 간주되며, 특정한 의도 없이 타인에게 해를 끼치는 경우는 공격적 행동으로 보지 않는다.[48][15] 공격자는 자신의 행동이 대상에게 해로울 수 있음을 인지해야 하며, 공격받는 대상은 그 행동을 피하려는 동기를 가질 수 있음을 알아야 한다.[48][15]
연구자들은 조직 내 공격적 행동으로 간주될 수 있는 행동의 범위를 정확히 서술하고 이해하기 위해 다양한 분류 체계를 개발했다.[51][53][52][17][18] 주요 분류 기준으로는 행동의 표현 방식과 의도에 따른 분류(Neuman & Baron, 1998), 행동의 특성을 세분화한 이분법적 분류(Baron & Neuman, 1996), 그리고 공격자와 피해자의 관계에 따른 분류(관계 기반 분류) 등이 있다. 이러한 분류는 조직 내에서 발생하는 다양한 공격적 행동의 양상을 파악하고 대응책을 마련하는 데 도움을 준다. 각 분류 기준에 대한 자세한 내용은 하위 섹션에서 확인할 수 있다.
조직 환경 내에서 발생하는 공격적 행동은 비생산적 업무 행동(CWB, counterproductive work behavior)의 한 유형으로 간주된다. 이는 조직 내에서 신체적 또는 정서적 해를 유발하는 모든 공격 행위, 신체적 폭력, 위협, 강압적 행동 등을 포함한다.[49][16] 국제 노동 기구(ILO)는 직장 폭력을 "업무 과정에서 또는 업무의 직접적인 결과로 인해 발생하는, 합리적인 행동에서 벗어나 한 사람이 위협받거나, 피해를 입거나, 부상을 당하는 모든 행동, 사건 또는 행위"로 정의한다.[14]
미국 종업원을 대상으로 한 최근 조사 결과는 직장 내 공격 행동의 심각성을 보여준다. 해당 조사에 따르면, 약 4700만 명의 종업원이 지난 1년간 한 번 이상 심리적 공격을 경험했으며, 700만 명 이상은 직장 내 신체적 폭력을 경험한 것으로 추정된다. 또한, 응답자의 약 45%가 자신을 학대하는 상사와 일한 경험이 있다고 답했다.[50]
조직 내 공격적 행동의 정의 범위에 대해서는 연구자 간에 다소 차이가 있다. 일부 연구자들은 현재나 과거의 동료 또는 고용주에게 해를 끼치는 경우만을 조직 내 공격적 행동으로 한정하는 반면,[51][45] 다른 연구자들은 조직 내 누구에게든 해를 끼칠 의도를 가진 모든 행동을 조직 내 공격적 행동으로 분류할 수 있다고 본다.[52][17]
3. 분류
3. 1. Neuman과 Baron의 분류
연구자들은 조직 내 공격적 행동으로 간주될 수 있는 행동의 범위를 정확히 서술하기 위해 조직 내 공격적 행동에 대한 분류 체계를 개발했다. Neuman과 Baron(1998)은 조직 내 공격적 행동을 포함하는 다음 3가지 차원을 제시한다.[51]
Baron과 Neuman(1996)은 광범위한 범위의 조직 내 공격적 행동을 더욱 세분화하기 위해 다음 3가지 이분법에 근거해 조직 내 공격적 행동을 분류한다.[53]
조직 내 공격적 행동은 이 세 가지 이분법의 조합으로 나타날 수 있다. 예를 들어, 동료에 대한 유언비어를 듣고도 이를 부인하지 않는 것은 언어적-수동적-간접적 공격 행동으로 분류될 수 있다. 또한, 도움이 필요한 동료를 알면서도 의도적으로 피하는 것은 물리적-수동적-직접적 공격 행동으로 볼 수 있다.
3. 2. Baron과 Neuman의 이분법
Baron과 Neuman(1996)은 다양한 형태의 조직 내 공격적 행동을 보다 구체적으로 나누기 위해 다음 세 가지 이분법에 근거하여 분류한다.
조직 내 공격적 행동은 이 세 가지 이분법의 조합으로 설명될 수 있다. 예를 들어, 동료에 대한 유언비어를 듣고도 이를 부인하지 않는 행동은 언어적-수동적-간접적 공격 행동으로 분류될 수 있다. 또한, 도움이 필요한 동료가 있다는 것을 알면서도 의도적으로 피하는 행동은 물리적-수동적-직접적 공격 행동으로 간주될 수 있다.
3. 3. 가해자와 피해자의 관계에 따른 분류
연구자들은 공격자와 대상(피해자)과의 관계를 기반으로 조직 내 공격적 행동을 분류하는 방법을 제시하기도 했다.[52][17] 이 분류는 다음과 같은 네 가지 유형으로 나뉜다.
4. 내재적 본성 (Covert Nature)
조직 내 공격적 행동은 상당수가 은밀한(covert) 성격을 띠는 것으로 간주된다.[19] 비요르크비스트(Bjorkqvist), 오스터만(Osterman), 히엘트-백(Hjelt-Back)에 따르면, 은밀한 행동은 공격적인 의도나 행동 자체를 대상으로부터 숨기기 위해 고안된 것이다. 반면, 명백한(overt) 공격은 공격 의도를 숨기지 않고 분명히 드러내는 행동을 포함한다. 일반적으로 은밀한 공격은 언어적, 간접적, 수동적 성격을 띠는 반면, 명백한 공격은 신체적, 직접적, 능동적 성격을 갖는다.[19]
직장 내 공격이 종종 은밀한 형태로 나타나는 이유는 비요르크비스트, 오스터만, 라게르스페츠(Lagerspetz)가 제시한 효과/위험 비율(effect/danger ratio) 개념으로 설명될 수 있다.[20] 이는 공격자가 특정 행동을 했을 때 얻을 수 있는 효과와 감수해야 할 위험을 주관적으로 평가하는 것을 의미한다. 공격자는 자신에게 돌아올 위험은 비교적 낮으면서 상대에게 미치는 효과는 큰 행동, 즉 효과/위험 비율이 높은 행동을 선호하는 경향이 있다.[20]
조직 환경의 특성은 이러한 효과/위험 비율에 영향을 미친다. 첫째, 직장 내 구성원들은 서로에게 장기간 노출되는 경우가 많다. 이러한 관계의 지속성은 공격 대상이 된 피해자가 시간을 두고 보복할 가능성을 높여 공격자 입장에서의 위험을 증가시킨다.[18] 둘째, 직장은 본질적으로 공동체적 성격을 지니며, 구성원들은 집단으로 일하고 다른 동료들에게 둘러싸여 있는 경우가 많다. 주변 동료들의 존재는 공격 행위를 목격하고 피해자에게 해를 입힌 공격자를 비난하거나 처벌하는 데 영향을 미칠 수 있는 잠재적 감시자 역할을 한다.[18]
이러한 조직 환경의 특성, 즉 보복 가능성과 주변의 시선이라는 위험 요소 때문에, 개인은 자신의 공격 의도를 숨기고 발각될 위험을 낮추는 은밀한 형태의 공격을 선택하는 경향이 있다.[18]
5. 원인
직장 내 공격적 행동의 원인은 조직적 차원과 개인적 차원 모두에서 찾을 수 있다. 조직적 요인으로는 조직 공정성, 감독 및 감시 방식, 작업 환경의 변화, 특정 직무의 특성 등이 있다. 개인적 요인으로는 성별, 연령, 음주 습관 등이 관련될 수 있다. 여기에 언급된 요인들이 모든 원인을 설명하는 것은 아니지만, 여러 연구에서 중요하게 다루는 주요 예측 변수들이다.
5. 1. 귀인 편향
공격적 행동을 설명하는 데 사용되는 주요 귀인 편향은 다음과 같다.- '''적대적 귀인 편향''' (Hostile attribution bias)
: 사람들은 기본적으로 타인을 해치려는 동기를 가지고 있다고 가정하는 경향이다. 이 편향을 가진 사람은 다른 사람의 중립적이거나 우호적인 행동조차 자신을 해치려는 숨겨진 의도나 적대적인 동기에서 비롯된 것으로 해석할 수 있다. 이러한 해석은 자신이 먼저 공격적인 행동을 한 것을 상대방의 잠재적 위협으로부터 자신을 보호하기 위한 정당한 방어였다고 합리화하는 데 사용될 수 있다.
- '''지배력 귀인 편향''' (Potency bias)
: 타인과의 상호작용을 지배와 복종을 둘러싼 경쟁 관계로 인식하는 경향이다. 이 편향을 가진 사람은 공격성을 통해 자신이 강하고, 용감하며, 상황을 통제하고 있다는 것을 증명하려 한다. 공격적으로 행동하지 않는 것을 나약함, 두려움, 비겁함의 표시로 간주한다. 따라서 이들은 자신의 공격적인 행동이 타인으로부터 존경을 얻기 위한 수단이며, 약한 모습을 보이는 것은 타인에게 이용당할 빌미를 제공하는 것이라고 생각한다.
- '''보복 귀인 편향''' (Retribution bias)
: 관계를 유지하는 것보다 보복하는 것을 더 중요하고 합리적이라고 여기는 경향이다. 이 편향을 가진 사람은 화해나 용서보다는 보복이 더 정당한 대응이라고 생각한다. 특히 자존심이 상했거나, 자신이 받은 피해만큼 되갚아주는 것이 필요하다고 느낄 때 공격적인 행동을 정당화한다. 이들에게는 용서보다 보복이, 화해보다 변명이, 관계 유지보다 앙갚음이 더 이성적인 선택으로 여겨진다. 이는 주로 상처받은 자존심이나 경멸감 때문에 발생하는 공격성을 정당화하는 근거가 된다.
- '''비난 귀인 편향''' (Derogation of target bias)
: 공격의 대상을 의도적으로 사악하거나 부도덕하며 부정직한 존재로 여기거나 그렇게 만드는 경향이다. 이러한 편견은 공격 대상이 공격받아 마땅하다고 느끼게 만들어 공격 행위를 정당화하는 데 기여한다.
5. 2. 조직적 요인
조직 내 공격적 행동을 예측하는 요인은 조직적 수준과 개인적 수준 모두에서 찾을 수 있다. 이 섹션에서는 조직 환경에서 비롯되는 조직적 요인들을 다룬다. 주요 조직적 요인으로는 조직 공정성, 감독 및 감시 방식, 작업 환경의 변화, 특정 직무의 특성 등이 있으며, 이는 조직 내 공격적 행동에 관한 여러 연구에서 중요하게 다루어졌다.[56][57][58][53][63][64][21][22][23][24][25][26][27][18][28][29]조직 공정성구성원들이 조직 내에서 공정하고 존중받는다고 느끼는 정도, 즉 인식된 대인관계 공정성은 상사에 대한 심리적, 신체적 공격성과 반비례 관계를 보인다.[56][21] 다시 말해, 불공정하고 존중받지 못한다고 느낄수록 상사를 향한 공격성이 높아질 수 있다. 연구에 따르면, 인식된 대인관계의 불공정함은 직무 수행 중 나타나는 직장 내 폭력과 관련이 있는 것으로 나타났다.[57][22]
또한, 공식적인 조직 절차가 공정하다고 인식하는 정도, 즉 절차 공정성 역시 감독자에 대한 직장 내 공격적 행동과 관련이 있다. 절차 공정성에 대한 인식이 높을수록 직장 내 공격적 행동이 줄어드는 경향을 보인다.[58]
인사 결정 및 고용 불안개인 해고나 대규모 해고와 같은 인사 결정은 때때로 조직 내 공격적 행동의 극단적인 형태로 이어질 수 있다.[59][23] 예를 들어, 2009년 미국에서는 실적 부진으로 해고된 지 2년 만에 전 직장을 찾아가 동료 1명을 살해하고 5명에게 부상을 입힌 사건이 있었다.[60][24] 2012년에는 해고 통보를 받은 당일 직원 4명을 총으로 살해하고 스스로 목숨을 끊은 사건도 발생했다.[61][25]
대한민국에서도 유사한 사례가 있었다. 2012년 여의도에서 한 회사원이 팀 내 경쟁에서 밀려나 동료들의 비난을 받고 스트레스를 견디지 못해 퇴사했는데, 2년 뒤 전 직장 동료 2명과 무관한 시민 2명에게 흉기를 휘둘러 중상을 입힌 사건이 발생했다.[62]
기업들이 수익성 유지를 위해 사용하는 다운사이징 전술은 2008년 금융 위기와 같은 경제적 어려움 시기에 자주 나타난다. 이러한 상황에서 발생하는 고용 불안, 즉 해고될지도 모른다는 불안감 역시 직장 내 공격적 행동을 예측하는 요인으로 밝혀졌다.[26]
감독 및 감시직장 내 감시는 감독자에 대한 공격적 행동과 긍정적인 관련이 있는 것으로 나타났다. 즉, 직원 감시 수단이 많을수록 공격적 행동이 증가하는 경향을 보인다.[58] 또한, 업무 수행에 대한 감독자의 통제가 강할수록 감독자에 대한 공격적 행동이 늘어나는 경향이 있으며,[21] 이는 성인과 청소년 모두에게서 관찰되었다.[27]
작업 환경의 변화작업 환경의 특정 변화는 불안감과 스트레스를 증가시켜 공격성을 높일 수 있다.[53][18] 구체적으로 임금 삭감이나 동결, 경영진의 교체, 컴퓨터 감시 강화와 같은 감시 시스템의 증가, 조직 내 다양성 증가, 파트타임 직원의 증가 등이 직장 내 공격성 증가와 관련이 있는 것으로 나타났다.[53][18]
직무 특성특정 직무의 성격 자체도 조직 내 공격적 행동과 관련될 수 있다. 예를 들어, 총기를 다루거나 고가의 물품을 취급하는 직무는 다른 직무에 비해 공격적 행동과 더 밀접한 관련이 있을 수 있다.[63][28]
근무 시간근무 시간의 길이도 공격성 예측 요인이 될 수 있다. 연구에 따르면, 근무 시간이 길수록 공격성을 보고할 가능성이 높아지는 경향이 있다.[64][29] 이에 대한 설명으로는 두 가지가 제시된다. 첫째, 근무 시간이 길수록 직장 내에서 부정적인 경험(피해)을 겪을 확률 자체가 높아진다. 둘째, 장시간 근무는 피로와 좌절감을 유발할 수 있으며, 이는 동료에 대한 공격적인 행동으로 이어질 가능성을 높인다.[64][29]
5. 3. 개인적 요인
개인적 수준에서는 성별, 연령, 음주 등이 조직 내 공격적 행동에 영향을 미치는 요인으로 검토된다. 이는 예측 요인에 대한 포괄적인 목록은 아니지만, 실증 문헌에서 다루는 직장 내 공격적 행동 예측 요인의 상당수를 포함한다.일부 연구에서 성별은 직장 내 공격성의 유의미한 예측 변수로 나타났다. 예를 들어, 남성은 상사에 대한 공격성을 보고하는 것과 유의미한 관련이 있다.[21] 또한, 남성은 다른 남성이 있는 곳에서 공격적인 행동을 할 가능성이 더 높다.[30] 이는 "명예의 코드"를 규정하는 사회 문화적 배경과 관련될 수 있다. 반면, 여성은 다른 사람이 있는 상황에서 공격적으로 행동할 가능성이 상대적으로 높지 않다.
나이는 공격성과 유의미한 관계가 있는 것으로 나타났다. 직무 성과와 나이의 관계를 연구한 Ng과 Feldman의 연구에 따르면, 나이가 많은 근로자(40세 이상)가 젊은 근로자보다 직장 내 공격적인 행동을 덜 하는 경향이 있다.[31]
술 소비의 빈도와 양은 일반적으로 개인의 공격적인 행동을 예측하는 데 관련이 있다. 술을 더 많이 소비하고 더 자주 마시는 사람은 동료에게 공격적인 성향을 보일 가능성이 더 높다.[32] 허베이 트랙터 난동 사건은 음주 후 직장 내 공격 행동이 나타난 사례 중 하나이다.[33]
6. 유형
조직 내 공격적 행동은 다양한 방식으로 나타난다. 전통적인 오프라인 방식의 공격뿐만 아니라, 정보통신 기술의 발달로 온라인 공간에서의 공격, 즉 사이버 괴롭힘[34] 역시 조직 내 갈등의 주요 유형으로 부상하고 있다.
6. 1. 온라인
조직 내 공격적 행동은 물리적 공간을 넘어 온라인 공간으로 확대되기도 한다. 사이버 불링(Cyberbullying)은 전자기기를 통해 의도적이고 반복적으로 해를 가하는 행위[68], 또는 조직이나 개인이 자신을 방어하기 어려운 상황에서 전자기기를 이용해 지속적으로 가해지는 공격적이고 의도적인 행위로 정의된다.[68] 사이버 불링이 성립하기 위해서는 반복성, 의도성, 힘의 불균형이라는 세 가지 전제가 충족되어야 하며, 이는 플레이밍(Flaming), 괴롭힘, 명예훼손, 위장, 폭로, 기만, 배제, 사이버 스토킹 등 다양한 형태로 나타난다.[68]온라인상의 공격적 행동은 성 차별적이거나 인종 차별적인 자료처럼 불쾌감을 주는 내용이 담긴 이메일, 또는 대상을 위협하거나 외설적인 내용의 문자 메시지 등의 형태를 띤다. 이는 기존의 조직 내 공격적 행동과 달리, 조직원이 아닌 외부인도 스팸 메일 등을 통해 가해자나 피해자가 될 수 있다는 특징이 있다.[70] Whitty & Carr는 웹상에서의 공격적 행동이 십대 문화와 관련된 다양한 방식을 통해 조직으로 확산되었으며, 이러한 추세는 눈에 잘 띄지 않고 천천히 진행되지만 다른 유형의 공격적 행동만큼 해로운 영향을 미친다고 지적했다.[70] 또한, 조직 내 개인이 조직 문제로 인해 불쾌감이나 위협을 느낄 때 보복의 형태로 웹상에 부정적인 감정을 표출하는 경우가 있는데, 이를 '악성 댓글' 또는 '플레밍'이라고 하며, 특정 개인이나 집단에 대한 적대감을 온라인에 기록하는 행위를 의미한다.[70][34]
Whitty & Carr는 사이버 괴롭힘에 대해 다음과 같이 설명했다.[34]
> "위협하거나 겁을 주는 외설적이거나 혐오적인 전자 메일/문자 메시지, 또는 성 차별적이거나 인종 차별적인 내용을 담은 전자 메일/문자 메시지의 형태로 나타납니다. 기존의 괴롭힘과 비교하여 이러한 유형의 직장 괴롭힘의 독특한 점은 직장 동료 외에 직장 밖의 다른 개인(알거나 모르는 사람) 또는 심지어 스팸의 형태로도 이 자료를 보낼 수 있다는 것입니다."
십대 문화에서 시작된 사이버 괴롭힘은 다양한 방식으로 직장 환경에 스며들었으며, 그 영향력은 다른 형태의 괴롭힘만큼 심각하게 여겨진다. 사이버 공격은 종종 개인이 조직 내 문제로 인해 불쾌감, 분노, 위협을 느낀 결과로 나타나며, 보복 심리로 가상 공간에서의 소통을 이용하는 경향이 있다.
온라인 공격에는 다양한 도구가 사용된다.
- 인스턴트 메시징: 실시간 소통이 가능하고[35] 전화 통화 없이 문제를 쉽게 해결하거나 이메일 응답을 기다릴 필요가 없다는 장점이 있다. 하지만 AIM이나 MSN 메신저와 같은 프로그램은 관리 감독이 어려워 직원들이 공개된 플랫폼에서 사적인 대화를 나누기 쉽고, 이 과정에서 공격적인 언행이 오가거나 조직에 해로운 정보가 퍼질 수 있다.[35]
- 이메일: 직장 내에서 널리 사용되기 때문에 사이버 공격에 가장 흔하게 사용되는 도구 중 하나이다.[36][37] 불만을 가진 직원이 문제와 관련 없는 동료들에게까지 이메일을 보내 문제에 대한 관심을 끌려는 경우가 있다. 이메일에서의 공격적인 행동을 피하기 위한 몇 가지 지침은 다음과 같다.
- 항상 명확한 제목을 사용한다.
- 간결하게 필요한 내용을 정확히 명시한다.
- `ASAP`(가능한 한 빨리)와 같은 용어를 사용하지 않는다.
- 전체 그룹과 관련된 경우에만 '전체 회신' 기능을 사용한다.
- 모든 글자를 대문자로 쓰는 것은 온라인상에서 소리치는 것과 같다.
- 문자 메시지에서 사용하는 축약어나 은어를 사용하지 않는다.
- 화가 났을 때는 절대로 이메일을 보내지 않는다.
- 소셜 네트워킹: 직장 동료 간 공격적인 행동을 표출하는 방식으로 빠르게 증가하고 있다. 매우 공개적이고 개방된 공간이라는 특성 때문에 공격적인 행동이 이루어질 기회가 많으며, 많은 사람들이 동료나 상사에 대한 불만을 직접 대면하지 않고 표출하는 수단으로 사용한다.
6. 2. 오프라인
종업원이 조직 내에서 불공정한 대우를 받는다고 느낄 경우, 정당한 이유가 있든 자기 합리화든 조직에 대해 공격적인 행동을 보일 가능성이 있다. 이러한 공격적 행동은 개인의 상사나 더 높은 지위의 경영진을 향할 수 있다. 하지만 경영진을 직접 공격하는 것은 해고나 징계와 같은 불이익으로 이어질 수 있다. 따라서 종업원들은 고객의 요구를 무시하거나 거칠게 대하는 방식으로 불만을 표출하기도 한다. 다만, 고위 경영진에게 직접 불만을 제기할 가능성이 있는 고객에게는 조심하는 경향이 있다. 또는 고객이 겪는 문제를 경영진의 책임으로 돌리며 부정적인 의견을 퍼뜨릴 수도 있다. 이 외에도 조직을 향한 공격적 행동으로는 비품, 자재, 돈 등을 훔치는 행위, 장비나 시설을 파괴하거나 손상시키는 행위, 조직 개선에 도움이 될 아이디어를 일부러 늦추거나 공개하지 않는 행위 등이 있다.[47]7. 영향
조직 내 공격적 행동은 그 유형만큼이나 결과 역시 광범위하다. Ng와 Feldman은 조직 내 공격적 행동이 직원에게 신체적 위험을 초래하고, 고객에게 물리적 위험을 제기하며, 공적인 관계의 위기를 만들고, 조직 전체의 사업적 평판에 해를 끼칠 수 있다고 지적했다.[66][31] 이러한 부정적 영향의 심각성은 공격자의 위치에 따라 달라질 수 있다. Hershcovis와 Barling의 연구에 따르면, 상사의 공격적 행동이 태도 및 행동 결과 전반에 걸쳐 가장 강력한 부정적 영향을 미치며, 그 다음으로 동료 간 공격, 외부인의 공격 순으로 영향을 미친다.[85][38]
조직 내 공격적 행동은 직원 개인에게 심각한 영향을 미친다.[53][18] 공격의 대상이 된 직원은 웰빙 수준이 낮아지는 것으로 나타났으며,[53][18] 다양한 건강 문제를 겪을 수 있다.[86][39] 심한 경우, 피해자는 외상 후 스트레스 장애(PTSD)와 유사한 증상(불안, 우울, 분노, 절망 등)을 보이기도 하며,[54][19] 요통이나 수면 부족과 같은 신체적 증상을 경험할 수도 있다.[87][40] 일부 연구에서는 피해자가 길거리의 낯선 사람에게 공격성을 표출하는 '전위된 공격성'을 보일 수도 있다고 지적한다.[39]
조직 차원에서도 부정적인 영향이 나타난다. Aube와 Rousseau의 연구 등은 조직 내 공격적 행동이 팀 성과와 팀 효율성을 저해한다고 밝혔다.[88][41] 또한, 피해자는 직무 만족도 감소를 겪게 된다. Lapierre, Spector, Leck 등의 연구에 따르면, 공격의 대상이라고 인식하는 직원은 전반적인 직무 만족도가 현저히 낮으며,[89][42] 상사로부터 학대를 당한다고 느끼는 경우에도 직무 만족도가 낮게 나타난다.[90][43]
연구에 따르면 남성과 여성은 조직 내 공격적 행동에 다르게 반응하는 경향이 있다. 남성과 여성 모두 공격을 경험한 후 웰빙 수준이 낮아지지만, 그 감소 폭은 남성에게서 더 크게 나타났다. 한 연구에서는 공격을 경험한 남성이 신체적, 정신사회적, 정서적, 인지적 문제를 더 많이 보고하는 경향이 있었으며, 이는 공격의 유형(공개적이든 은밀하든)과는 관계가 없었다.[65][21] 연구자들은 이를 직장에서의 성취와 성공을 강조하는 현대 사회의 남성성에 대한 압박과 연관 짓기도 한다.[65][21] 여성의 경우, 성적인 공격보다 비성적인 공격이 직무 만족도에 더 강한 부정적 영향을 미치는 것으로 나타났다. 또한, 비성적 공격성과 직무 만족도 간의 관련성은 남성보다 여성에게서 더 강하게 나타났다.[91][44]
8. 예방
조직 내 공격적 행동을 예방하기 위해서는 다각적인 접근이 필요하다. 우선 채용 과정에서 신중한 인터뷰와 지원자의 배경에 대한 점검을 통해 공격적인 성향을 가진 인물의 채용을 미연에 방지하는 노력이 선행되어야 한다.[51] 미국 우정청(USPS)에서 개발한 예방 프로그램처럼, 채용 전 테스트를 통해 공격적으로 행동할 가능성이 높은 지원자를 식별하는 것도 효과적인 사전 예방 전략이 될 수 있다.[51][45]
기존 직원들의 경우에는 기초 역량 개발을 통해 직장 내 괴롭힘과 같은 공격적 행동의 촉발 요인을 최소화하는 데 중점을 두어야 한다. 이를 위해 직원 대상 교육 훈련의 중요성이 강조된다.[51] 뉴먼과 배런은 관리자와 직원 모두를 대상으로 공격적 행동에 대처하는 방법을 가르치는 훈련이 필요하다고 제안했다.[51][45] 라이 역시 적절한 훈련을 통해 경영진이 위협을 심각하게 인식하고 있음을 알리고, 직원들이 관련 사건을 적극적으로 보고하도록 장려하며, 보고된 사건을 처리하겠다는 의지를 보여주는 것이 중요하다고 조언했다.[51][16] 다만, 훈련이 의료 전문가의 지식을 향상시키는 효과는 있었지만, 실제 공격적 행동 경험 빈도를 줄이는 데는 한계가 있을 수 있다는 연구 결과도 있다.[14]
조직 차원에서는 공격적 행동에 대한 명확한 정책을 수립하고 이를 적극적으로 알리는 것이 중요하다. 직원들이 자신의 조직이 공격적인 행동을 용납하지 않고 가해자를 처벌할 것이라고 인식할 때, 공격적 행동 발생률이 낮아지는 경향을 보인다.[56] 뉴먼과 배런은 조직 내 공격적 행동을 억제하고 강력한 반(反) 공격성 규범을 형성하기 위해 조직의 제재 정책을 활용할 것을 제안한다.[51][45]
만약 폭력적인 행동이 발생할 징후가 보이거나 실제로 발생했을 경우, 적절한 상담과 직원 지원 프로그램(EAP), 보안 조치 강화 등이 도움이 될 수 있다.[51] 또한, 조직적 차원의 지원은 공격적 행동이 직원에게 미치는 부정적 영향을 완화하는 데 중요한 역할을 한다. 샤트와 켈러웨이는 조직적 지원을 두 가지 유형으로 나누었다. 첫째는 '도구적 지원'으로, 피해를 입은 개인에게 직접적인 도움을 제공하는 것을 의미한다. 둘째는 '정보적 지원'으로, 직원 스스로 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있는 정보나 자료를 제공하는 것을 의미한다.[92][46]
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