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조직 문화

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목차

1. 개요

조직 문화는 조직 내에서 공유되는 가치, 신념, 규범, 행동 양식의 총체로, 조직의 기능 방식과 구성원의 상호 작용에 큰 영향을 미친다. 다양한 정의가 존재하며, 딜과 케네디는 "일이 처리되는 방식"으로, 섀인은 공유된 "기본적 가정의 패턴"으로 정의했다. 조직 문화는 7S 모형과 같은 구성 요소를 가지며, 전략적, 기업가적, 집단적, 개발적 등 다양한 유형으로 분류될 수 있다. 창업자의 철학, 구성원 선발 기준, 조직의 역사, 산업 환경 등이 조직 문화 형성에 영향을 미치며, 선발, 최고 경영자의 행동, 사회화 과정을 통해 전수되고 유지된다. 조직 문화는 조직의 성과, 직원 몰입, 혁신 등과 관련되며, 긍정적인 문화는 경쟁 우위, 직원 사기 향상 등의 이점을 제공한다. 조직 문화는 국가 문화의 차이를 반영하며, 집단 사고와 같은 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 또한, 코로나19와 같은 외부 요인에 의해 변화하기도 하며, 문화 변화는 단계별로 이루어지며 장애물과 방법을 통해 관리된다. 연구자들은 호프스테데의 문화 차원, 데니슨의 모델, 섀인의 모델 등 다양한 모델을 통해 조직 문화를 분석하고, 조직 문화 프로필과 같은 도구를 활용하여 문화를 측정한다.

2. 정의

조직 문화에 대한 합의된 정의는 없지만, 일반적으로 조직 구성원들이 공유하는 가치, 신념, 행동 규범 등을 의미한다. 학자마다 조직 문화를 다르게 정의한다.

자크는 1951년 저서 《공장의 변화하는 문화》에서 조직 문화라는 개념을 처음 소개했다.[22] 이 책은 1948년 4월부터 1950년 11월까지 금속 베어링을 제조, 판매 및 서비스하는 영국 상장 회사를 대상으로 조직 행동과 관련된 기업 집단 행동을 연구한 사례를 담고 있다.[6][23] 한편, 갤럽(Gallup)의 조사에 따르면 미국 직원 중 22%만이 조직 문화와 연결되어 있다고 보고되었다.[19]

2. 1. 학자별 정의

다양한 정의가 존재하며, 합의된 내용은 없다. 다음은 예시이다.

  • 딜(Deal)과 케네디(Kennedy)는 조직 문화를 "여기서 일이 처리되는 방식"으로 정의했다.[5]
  • 자크에 따르면, "공장의 문화는 구성원 모두가 어느 정도 공유하며, 새로운 구성원이 습득해야 하고 적어도 부분적으로는 받아들여야 회사에서 인정받을 수 있는, 사물의 사고와 행위에 대한 관습적이고 전통적인 방식"이다.[6]
  • 섀인은 조직 문화를 집단 구성원이 내부 및 외부 조직 관련 문제에 대처하는 법을 배우면서 시간이 지남에 따라 습득한 공유된 "기본적 가정의 패턴"을 포함하는 것으로 정의했다.[7]
  • 라바시(Ravasi)와 슐츠(Schultz)는 조직 문화를 행동을 안내하는 공유된 가정의 집합으로 특징지었다.[8] 또한 새로운 조직 구성원에게 인식, 사고, 감정의 방식으로 가르쳐지는 이러한 집단적 행동과 가정의 패턴이기도 하다.[9]
  • 섀인,[10] 딜과 케네디,[5] 그리고 코터는 문화가 다양하며 개별 관리 팀과 관련된 하위 문화를 포함할 수 있다는 아이디어를 제시했다.[12]
  • 라바시와 슐츠,[13] 그리고 알레어(Allaire)와 피르시로투(Firsirotu)[14]는 조직 문화가 조직 구성원의 집단적 가치, 신념 및 원칙을 나타낸다고 주장한다. 이는 역사, 제품 유형, 시장, 기술, 전략, 직원 유형, 관리 스타일, 그리고 국가 문화와 같은 요인의 영향을 받는다. 문화에는 조직의 비전, 가치, 규범, 시스템, 상징, 언어, 가정, 환경, 위치, 신념 및 습관이 포함된다.[15][16][17][18]
  • 호프스테데는 조직 문화를 "한 조직의 구성원을 다른 조직과 구별하는 마음의 집단적 프로그래밍"으로 정의했다.[20]
  • 맥헤일(McHale)은 문화를 "조직이 기능하는 방식과 깊이 내재된 패턴"으로 정의한다.[21]

3. 구성 요소

연구자들은 조직 문화를 분석하는 데 유용하도록 외부/내부, 강한/약한, 유연한/경직된 등 다양한 차원들을 제시해 왔다.

조직 문화는 고객, 투자자, 파트너를 만족시키는 것을 목표로 하는 외부 지향적일 수도 있고, 직원 만족, 노조 규정 준수, 다양성, 형평성, 포용성과 같은 문제에 대한 행동 기준 충족을 목표로 하는 내부 지향적일 수도 있다.[24] 많은 조직은 여러 이해 관계자의 요구 사항을 균형 있게 맞추려고 시도한다.

어떤 유형의 문화든 강력하게 또는 암묵적으로 지원될 수 있다. 강력한 문화는 의례와 정책과 같은 강화 도구를 통해 문화를 주입하고 확산시키는 특징을 가지며, [25] 그 의도는 집단의 순응을 확보하는 것이다.[26] 연구자들은 일반적으로 강력한 문화를 가진 조직이 더 성공적이라고 보고한다.[27][28]

조직 문화는 조직 전체의 별개 집단을 통제, 조정 및 통합하는 데 사용되며, 국가 문화의 차이를 다루어야 한다.[29][30] 이러한 차이에는 조직 구조, 관리자/직원 관계 등이 포함된다.[31]

3. 1. 조직진단 7S 모형(7S Model)

7S 모형은 컨설팅 기업 맥킨지(Mckinsey)에서 제시한 조직 효과성 분석 모델로, 조직문화를 구성하는 7가지 요소를 보여준다.[105] 7S는 리더십 스타일(style), 관리기술(skill), 전략(strategy), 구조(structure), 제도와 절차(system), 구성원(staff), 공유가치(shared value)를 의미한다.[105]

맥킨지의 7S 모형

  • 리더십 스타일(Style): 핵심 경영자가 조직의 목표를 달성하기 위해 행동하는 방법과 조직의 문화 스타일을 말한다.
  • 관리기술(Skill): 조직 구성원 또는 조직 전체의 독특한 능력을 의미한다.
  • 전략(Strategy): 확인된 목표를 달성하기 위해 기업의 희소자원을 시간적으로 우선순위화한 계획이다.
  • 구조(Structure): 조직단위가 상호 연관되어 있는 방식(중앙집권적, 분권화, 네트워크화, 매트릭스화 등)을 말한다.
  • 제도와 절차(System): 작업 완수 절차, 프로세스 및 재무 시스템을 의미한다.
  • 구성원(Staff): 조직 내 인원의 유형과 수에 대한 정보이다.
  • 공유가치(Shared Values): 맥킨지 모델을 상호연결 하는 핵심가치이며 조직을 나타내고 조직이 믿고 있는 것이다.[93]


7S 모형의 7가지 요소는 위 그림과 같이 네트워크 형식으로 표현된다.

4. 유형

조직문화의 유형은 연구자마다 다양한 기준에 따라 다르게 분류된다. 연구자들은 조직 문화를 분석하는 데 유용하도록 외부/내부, 강한/약한, 유연한/경직된 등 다양한 차원들을 개별적으로, 그리고 조합하여 제시해 왔다.[94][107][95][96][97]

애덤 그랜트는 『기브 앤 테이크』에서 호혜성 규범을 강조하며 조직 문화를 '기버', '테이커', '매처' 문화로 구분한다. '기버'는 아무런 대가 없이 다른 사람을 돕는 직원들이 활동하는 문화이고, '테이커'는 다른 사람에게서 최대한 많은 것을 얻으려는 사람들이 주로 활동하는 문화이며, '매처'는 주고받는 것을 일치시키는 문화이다.[69] 미국 정보 시스템 연구에 따르면 기버 문화가 가장 높은 그룹 효율성을 보였다.[69]

로버트 H. 프랭크는 많은 조직이 본질적으로 승자 독식 시장이며, 보상과 승진을 위한 제로섬 경쟁이 지배한다고 주장했다. 특히, 리더가 개인의 성과를 보상하기 위해 강제 순위 시스템을 구현할 때, 기버 문화는 테이커 또는 매처 문화로 바뀐다고 보았다.[69]

McGuire 모델은 새로운 원천으로부터의 수익을 예측했다. 기업가적 조직 문화는 창의성과 관용을 중시하고, 혁신과 시장 기회 포착이 생존과 번영, 환경적 불확실성, 경쟁의 문제에 대한 해결책이라고 믿으며, 구성원들이 그에 따라 행동할 것을 기대하는 공유된 가치, 신념, 규범의 체계이다.[70]


  • 사람과 권한 부여 중심
  • 혁신과 변화를 통한 가치 창출
  • 기본에 대한 주의
  • 직접적인 관리
  • 올바른 일 수행
  • 성장하고 실패할 자유
  • 헌신과 개인적 책임
  • 미래에 대한 강조

4. 1. 다양한 학자들의 분류

Reimann & Weiner는 조직 문화를 전략적 문화, 기업가적 문화, 배타적 문화, 국수주의적 문화로 나누었고, Denison은 집단문화, 개발문화, 합리문화, 위계문화로 나누었다.[94] Handy는 클럽문화, 역할문화, 과업문화, 보존문화로 분류했고, Ouich는 시장문화, 관료문화, 클랜문화로 나누었다.[107] Bititci et al.(2004)은 역할문화, 성취지향문화, 권력문화, 지원문화로 구분했고,[95] 이종수 외(2008)는 상징문화와 실천문화로만 나누었다.[96] 또한 박재산(2006)은 관계지향문화, 업무지향문화, 혁신지향문화, 위계지향문화로 구분했다.[97]

이 외에도 조직문화의 유형은 다양하게 제시되며, 연구자들은 조직 문화를 분석하는 데 유용하도록 외부/내부, 강한/약한, 유연한/경직된 등 다양한 차원들을 개별적으로, 그리고 조합하여 제시해 왔다.

로사우어는 조직 문화를 이머전트한 것으로 보았는데, 이는 직원, 업무, 고객의 세 가지 요소들의 조합에서 비롯되는 계산할 수 없는 상태라고 설명했다.[73]

다른 프레임워크는 다음과 같다.

연구자분류
케츠 드 브리스와 밀러(1984)[74]편집증, 회피성, 카리스마, 관료적, 분열성
미트로프와 킬만(1975)[75]감각적 사고, 감각적 감정, 직관적 사고, 직관적 감정
세티아와 폰 길노우(1985)[76]배려, 무관심, 통합적, 정확성
딜과 케네디(1982)[77]조직 환경, 핵심 신념, 문화의 영웅, 민속, 신화, 의례, 문화 의식, 문화 네트워크
오우치와 예거(1978)[78]A형(일부 의사 결정 허용), J형(부족 통제), Z형(부족 의사 결정)
맥헤일[79]1. 깊이 내재된 패턴 진단 2. 부분의 역할 재구성 3. 패턴 파괴 4. 성과 통합


5. 형성과 전수

캐머런과 퀸은 경쟁 가치 프레임워크를 기반으로 조직 문화 평가 도구(OCAI)를 개발하여 네 가지 문화 유형을 제시했다.[49] 이들은 유연성/안정성 및 내부/외부 초점이라는 두 가지 차원을 통해 조직 문화를 평가했으며, 이러한 차원들이 조직 성공에 큰 영향을 미친다고 보았다.


  • 부족 문화: 유연하고 내부 지향적이다.
  • 임시 체제 문화: 유연하고 외부 지향적이다.
  • 시장 문화: 안정적이고 외부 지향적이다.
  • 계층 문화: 안정적이고 내부 지향적이다.

5. 1. 조직문화 형성에 영향을 미치는 요인

조직문화는 창업자의 철학으로부터 형성된다. 조직의 창업자는 전통적으로 조직의 초기 문화에 중요한 영향을 준다. 새로 창업하는 조직은 조직문화 형성의 원천이 되는 기존의 전통, 관습이나 일반적 관행을 가지고 있지 않기 때문에 창업자의 조직운영에 관한 가치관, 이념, 신념, 비전 등이 새로운 조직을 특성화할 수 있는 조직문화를 유도하게 된다.[100]

이는 새로운 구성원을 선발할 때 활용되는 기준에 영향을 준다. 최고 경영층의 행동은 허용되는 행동과 그렇지 않은 행동에 대한 일반적인 풍토를 설정해 준다. 구성원의 사회화는 선발 과정에서 조직의 가치와 새로운 구성원의 가치가 일치되었을 때 성공하는 정도와 사회화를 활용하고자 하는 최고 경영층의 선호도에 달려있다.[101]

조직이 하나의 문화가 되기 위해서는 그 조직이 역사성을 내포하고 있어야 한다. 예를 들어 일본 기업의 경우, 오랜 기업의 역사와 종신고용제라는 특성이 독특한 사풍을 발전시키고 있음을 알 수 있다.[104] 조직 특유의 강한 문화가 형성되려면 조직구성원들이 다른 조직문화에 접한 경험이 없이 입사하여 조직 사회화 과정을 통해 조직 특유의 가치를 몸에 익히는 것이 필요하다.[104]

산업 환경과 산업문화는 기업문화에 많은 영향을 준다. 사업 성격에 따라 기업 행동과 문화가 매우 다르다. 산업문화는 상품과 고객의 성격, 기술과 기술 변화, 산업의 수명주기 등에 의해 문화적 특성이 결정된다. 예컨대 제조업, 서비스업, 금융업, 의료업 등 상품과 서비스 및 고객이 다름에 따라 이들 산업이 추구하는 목적과 행동 등 문화적 특성이 다르게 된다.[104]

기업문화는 기업이 생산하는 품목의 수명주기와도 연관성이 있다. 기업이 생산하는 제품이 도입기나 성장 단계에 있을 때에는 독창적인 문화 개발이 용이하지만, 성숙기나 포화기, 쇠퇴기에 있을수록 오랫동안 습관화, 체질화된 조직문화를 변경하는 것은 어렵다.[104]

코터(Kotter)와 헤스켓(Heskett)은 적응적 문화를, 고객을 포함한 구성원에게 세심한 주의를 기울이고, 필요에 따라 변화를 시작하며, 위험을 감수하는 관리자로 특징지을 수 있다고 정의한다. 그들은 적응적 문화를 가진 조직이 더 나은 성과를 낸다고 주장한다.[11]

해리스(Harris)는 조직 문화에 필요한 5가지 범주의 조직 내 스키마를 설명했다.

스키마 범주설명
조직 내 자기 스키마성격, 역할 및 행동을 포함하여 조직과 관련된 개인의 자아 개념
조직 내 개인 스키마다른 사람에 대한 기억, 인상 및 기대
조직 스키마개인 스키마의 하위 집합: 다른 사람에 대한 일반적인 관점
조직 내 객체/개념 스키마조직적 측면
조직 내 사건 스키마사회적 사건에 대한 지식



이러한 스키마는 조직에 대한 개인의 지식을 나타낸다. 문화는 개인 스키마가 주로 조직 커뮤니케이션을 통해 조직 전체에서 공유되어 공유된 지식과 의미를 반영할 때 발생한다.

5. 2. 조직문화의 전수·유지 과정

조직은 구성원들이 비슷한 경험을 하도록 환경을 제공함으로써 조직문화를 유지한다. 조직문화를 유지하는 데에는 선발 제도, 최고경영자의 행동, 그리고 사회화 과정이 중요하다.

선발 과정의 목표는 조직이 원하는 기준, 즉 업무를 잘 수행할 수 있는 능력을 가진 사람을 뽑는 것이다. 이는 조직의 목표나 가치와 맞는 사람을 고용하는 것을 의미한다. 선발 과정에서 조직은 지원자에게 조직에 대한 정보를 제공하고, 조직의 가치와 지원자의 가치가 맞지 않으면 지원하지 않도록 유도한다. 따라서 선발 과정은 지원자와 조직 양쪽 모두에게 영향을 주며, 조직의 핵심 가치를 무시하거나 낮게 평가하는 사람들을 걸러냄으로써 조직 문화를 유지한다.

최고경영자의 행동은 조직 문화에 큰 영향을 미친다. 최고경영자의 말과 행동은 '위험을 감수하는 것이 바람직한지', '관리자가 구성원에게 얼마나 많은 자유를 줘야 하는지', '어떤 복장이 적절한지', '임금 인상, 승진, 보상에 대해 어떤 행동을 해야 하는지' 등 다양한 문제에 대한 판단 기준을 제공하며, 이는 자연스럽게 조직의 규범으로 자리 잡는다.

조직에 맞는 사람을 뽑았더라도, 신입사원이 조직 문화에 완벽하게 적응하는 것은 아니다. 새로운 구성원들은 기존 조직의 신념과 관습에 혼란을 느끼거나 바꾸려는 행동을 할 수 있다. 따라서 조직은 신입사원들이 기존 조직 문화를 잘 받아들이도록 이끌어야 하는데, 이 적응 과정을 사회화라고 한다. 조직 사회화 과정에서는 조직의 목표와 가치부터 구성원 간의 관계까지 조직 문화와 관련된 다양한 내용이 다루어진다.

사회화 과정은 크게 세 가지로 나눌 수 있다.

  • 사전 단계: 각 개인은 조직에 들어오기 전에 학습을 통해 앞으로 해야 할 일과 조직에 대한 자신의 가치, 태도, 기대를 가지고 온다. 일반적으로 선발 과정을 통해 조직에 필요한 능력, 가치 등을 갖춘 구성원이 들어온다. 따라서 조직의 필요와 구성원의 기대가 얼마나 맞는지가 사회화의 성공에 큰 영향을 미친다.[101]
  • 만남 단계: 신입사원은 자신의 기대와 조직의 현실을 마주하게 된다. 조직의 현실에는 직무, 동료, 상사, 조직의 일반 등이 있다. 자신의 기대가 맞으면 조직에 대해 이전에 생각했던 것을 다시 확인하게 된다. 만약 기대와 현실이 다르면, 이전에 가지고 있던 생각을 버리고 조직이 원하는 다른 생각으로 바꾸는 사회화 과정을 거친다. 그러나 기대와 현실이 너무 다르면 조직에 실망하고 회사를 떠날 수 있다.[102]
  • 변화 단계: 새로운 조직 구성원은 자신의 업무와 조직 문화에 편안함을 느낀다. 조직과 집단의 규범을 내면화하고 동료들에게 믿을 만하고 가치 있는 사람으로 여겨진다. 구성원들은 어떻게 일을 해야 좋은 평가를 받는지 알고 있기 때문에 생산성과 조직에 대한 몰입도가 높아지며, 이직률이 낮아진다.[101]


조직 문화를 널리 알리기 위해서는 노력이 필요하며, 일반적으로 리더가 주도하지만 조직 전체에서 이루어질 수 있다. 조직 문화에 영향을 미치는 다양한 유형의 의사소통은 다음과 같다:[49]

  • 조직을 기계나 가족에 비유하는 것과 같은 은유[50][51]
  • 이야기
  • 의식:[52]
  • 통과의례: 직원이 새로운 역할로 이동
  • 굴욕 의식: 직원의 권한 박탈
  • 강화 의식: 업적 인정
  • 갱신 의식: 기존 사회 구조 강화
  • 갈등 감소 의식: 논쟁 해결
  • 통합 의식: 개인 및 집단 간의 유대 강화
  • 반성적 언급, 설명, 정당화 및 행동 비판:
  • 계획: 예상되는 행동에 대한 언급
  • 해설: 현재 진행 중인 행동에 대한 언급
  • 설명: 이미 발생한 행동이나 사건에 대한 언급

5. 3. 변화와 저항

조직의 내부 및 외부 환경이 변화하면 조직문화의 변화가 필요하다. 조직문화의 변화는 장기적으로 조직의 성과에 영향을 미친다. 기업의 전략 변화, 기술 혁신, 구성원의 다양성 증가, 기업 인수합병 등의 과정을 거치면서 조직문화는 자연스럽게 변화하거나, 의도적으로 변화되기도 한다. 조직문화가 강할수록 변화는 어려우며, 특히 눈에 보이지 않는 잠재된 기본 가정이나 공유된 가치를 바꾸는 것은 더욱 어렵다. 많은 경우 조직문화 변화 시도는 실패로 끝나고, 때로는 문화 변화를 주도했던 경영자들이 강한 저항에 부딪히기도 한다. 따라서 조직문화의 변화는 계획적이고 신중하게 접근해야 하며, 조직이 처한 환경까지 고려하여 선택해야 한다.[101]

스키마는 경험에서 파생된 지식 구조로, 사건에 대해 생각하는 방식을 제공하여 행동 선택을 단순화한다. 스키마는 다른 사람과의 상호작용을 통해 생성된다. 해리스는 조직 문화에 필요한 5가지 범주의 조직 내 스키마를 설명했다.

  • 조직 내 자기 스키마: 성격, 역할 및 행동을 포함하여 조직과 관련된 개인의 자아 개념
  • 조직 내 개인 스키마: 다른 사람에 대한 기억, 인상 및 기대
  • 조직 스키마: 개인 스키마의 하위 집합으로, 다른 사람에 대한 일반적인 관점
  • 조직 내 객체/개념 스키마: 조직적 측면
  • 조직 내 사건 스키마: 사회적 사건에 대한 지식


이러한 스키마는 조직에 대한 개인의 지식을 나타낸다. 문화는 개인 스키마가 주로 조직 커뮤니케이션을 통해 조직 전체에서 공유되어 공유된 지식과 의미를 반영할 때 발생한다.

5. 3. 1. 변화 방법

조직문화를 변화시키는 방법에는 크게 단기적 변화 방법과 장기적 변화 방법이 있다.[104]

조직문화의 변화 방법[104]
단기적 변화장기적 변화
시장 및 환경 변화가 심하여 즉각적인 실행을 요구할 때 사용한다.구성원들의 행동 변화가 요구될 때 사용한다.
구성원의 참여를 최소화하여 저항을 빠르게 극복한다.구성원들의 참여가 핵심이다.
CEO의 강력한 리더십이 필요하고, 명확한 계획과 정보가 충분할 경우에 적절한 변화 방법이다.저항을 최소화하고 구성원들의 행동을 변화시키는 것을 목적으로 한다.
변화 저항이 생기는 것을 막을 수 있다.변화에 대한 구성원들의 합의가 이루어진다.
구성원의 참여가 제한되기 때문에 계획이 철저하게 실행되지 않을 수 있으며, 조직 내에 소외 계층이 발생할 수 있다.불확실성이 길어지면 새로운 방해 요소가 생기거나 변화의 결과가 뚜렷하게 나타나지 않을 수 있다.


6. 기능

여러 학자들이 조직문화의 기능에 대해 다양한 견해를 제시한다. 변상우 외(2012)는 S. P. Robbins, E. H. Schein, V. Sathe의 주장을,[102] 김준식 외(2007)는 공동체를 하나로 묶는 공유 가치로서의 기능을,[103] 윤대혁(2009)은 L. Smircich의 주장을,[104] 백기복(2011)은 조직 정체성, 집단 몰입, 체계 안정성, 행동 조정 등의 기능을 제시한다.[105] 각 학자별 주요 내용은 다음과 같다.

학자주요 내용
S. P. Robbins조직 경계 설정, 조직 정체감 제공, 구성원 행동 지도 및 조정 (잘못된 경우 조직 유효성에 악영향)
E. H. 섀인조직 성숙 단계에 따라 다른 역할 (초기: 통합, 중기: 정체성 위기 가능성, 성숙기: 혁신 제약)
V. Sathe의사소통, 협동, 몰입, 의사결정, 실행 과정에 영향 (조직 문화 강도에 따라 기능 발휘 정도가 달라짐)
김준식 외(2007)공동체를 묶는 공유 가치, 구성원 행동 유발, 경영 전략의 일부, 조직 목표 달성 수단
윤대혁(2009) (L. Smircich 주장 소개)정체 의식 전달, 조직 몰입 촉진, 체제 안정성 증진, 구성원 행동 형성 (부정적 조직 문화, 강한 조직 문화의 역기능 존재)
백기복(2011)조직 정체성 제공, 집단 몰입, 체계 안정성, 행동 조정


6. 1. S. P. Robbins

S. P. Robbins는 조직문화가 조직의 경계를 설정하는 역할을 한다고 설명한다. 또한 조직 구성원에게 조직 차원의 정체감을 제공하고, 구성원의 태도와 행동을 지도 및 조정하는 것을 가능하게 한다고 말한다. 하지만 조직문화가 잘못되었을 때는 조직 유효성에 악영향을 미칠 수 있다는 점을 강조한다.[102]

6. 2. E. H. Schein

E. H. 섀인은 조직문화가 조직의 성숙 단계에 따라 다른 역할을 한다고 주장한다. 창업 및 초기 성장 단계에서는 조직문화가 조직 정체성의 원천이 되어 조직을 하나로 통합시키는 역할을 한다. 이후 중기 단계에서는 이전 단계와 같은 기능을 수행하기도 하지만, 하위문화 생성으로 조직 전체적인 통합이 약화되어 조직 정체성의 위기를 겪을 수도 있다고 말한다. 마지막 성숙 단계에서는 조직문화가 과거의 영광을 보존하고 간직하는 기능을 담당하여 혁신의 제약 조건이 될 수 있음을 강조한다.[102]

섀인은 조직 문화를 집단 구성원이 내부 및 외부 조직 관련 문제에 대처하는 법을 배우면서 시간이 지남에 따라 습득한 공유된 "기본적 가정의 패턴"을 포함하는 것으로 정의했다.[7] 또한, 문화가 다양하며 개별 관리 팀과 관련된 하위 문화를 포함할 수 있다는 개념을 제시했다.[12]

6. 3. V. Sathe

V. Sathe는 조직 문화의 기능을 조직에서 이루어지는 5가지 과정에 따라 나누어 설명한다. 조직 문화가 형성된 조직에서는 조직 구성원들이 같은 문화적 신념과 가치를 공유하고 있기 때문에, 의사소통 과정에서 발생할 수 있는 어려움이나 해석의 오류를 줄이는 역할을 한다.[102] 진정한 협동을 가능하게 하며, 구성원들이 조직에 대해 일체감과 애착을 느끼게 하여 몰입을 이끌어 낸다.[102] 또한, 의사 결정 과정에서 의견 불일치가 발생할 확률을 줄여 능률적인 의사 결정을 돕고, 실행 과정에서는 돌발 상황 발생 시 다른 구성원들과의 의논이 불가능할 때 행동 지침이 된다.[102] 이러한 기능은 조직 문화의 강도에 따라 다르게 발휘된다.[102]

6. 4. 김준식 외(2007)

김준식 외(2007)[103]는 조직문화가 공동체를 하나로 묶어주는 공유 가치의 기능을 한다고 강조한다. 조직문화는 구성원에게 일의 의미와 방향을 제시하여 행동을 유발한다. 따라서 조직문화는 조직의 전략 수행, 조직 내 갈등, 조직 결속력, 생산성 등에 영향을 미친다. 즉, 조직문화는 다양하고 급변하는 환경에 대응하기 위한 경영 전략의 일부가 될 수 있으며, 조직 목표 달성을 위한 수단으로 의도적으로 변화시킬 수도 있다.

6. 5. 윤대혁(2009) (L. Smircich 주장 소개)

윤대혁(2009)은 L. Smircich의 주장을 소개하며 조직문화의 기능과 역할에 대해 설명한다.[104] L. Smircich는 조직문화가 구성원들에게 정체 의식을 전달하고, 조직 몰입을 촉진하며, 체제의 안정성을 증진시키고, 구성원의 행동을 이끌고 형성하는 역할을 한다고 보았다.

하지만 조직문화가 항상 긍정적인 기능만 하는 것은 아니다. 부정부패, 나태함, 거짓말, 모함 등 부정적인 조직문화가 형성될 수도 있고, 조직문화가 지나치게 강한 영향력을 행사하여 역기능이 나타날 수도 있다. 이러한 경우 조직문화는 조직 변화에 저항하고, 다양성을 감소시키며, 이질적인 두 조직의 인수나 합병을 어렵게 만들기도 한다.

6. 6. 백기복(2011)

백기복(2011)[105]은 조직문화가 조직 구성원들에게 조직 차원의 정체성을 제공하고, 가치관이나 믿음의 통일을 바탕으로 집단적 몰입을 가져오며, 조직 체계의 안정성을 높이는 역할을 한다고 말한다. 또한 조직 문화를 공유하는 것은 조직 내에서의 사회화를 가능하게 하여 조직 구성원의 행동을 조정할 수 있다고 본다.

7. 중요성

윤대혁과 백기복은 조직문화가 조직의 가치 창출, 구성원들의 사고와 행동, 조직 운영, 전략, 경쟁력, 그리고 사회적 가치 전달에 이르기까지 광범위한 영향을 미치기 때문에 중요하다고 강조한다.[104][105]


  • 윤대혁은 조직문화가 조직 가치 창출의 원동력이며 구성원들의 사고와 행동 양식을 규정하여 조직의 성장과 발전에 기여한다고 보았다.
  • 백기복은 조직문화가 가치관과 믿음으로서 조직 운영과 전략에 영향을 미치고, 경쟁 우위를 확보하며, 사회적 가치를 전달하는 역할을 한다고 주장했다.

7. 1. 윤대혁(2009)

윤대혁(2009)은 조직문화가 조직의 가치를 창출하는 원동력이자 구성원들의 사고와 행동 양식을 규정하며, 직무만족, 애사심, 일체감, 응집력, 조직몰입 등에 영향을 미쳐 조직의 성장과 발전에 큰 역할을 한다고 주장한다.[104] 그는 조직문화가 훌륭한 회사와 평범한 회사를 구분하고, 생산성을 좌우하며, 조직 변화에 기여하기 때문에 중요하다고 강조한다.

7. 2. 백기복(2011)

백기복(2011)[105]은 조직문화가 가치관이자 믿음이기 때문에, 조직 구성원 간의 갈등, 업무 처리 과정, 중요한 결정 및 선택 등에 큰 영향을 미친다고 보았다. 즉, 조직문화는 조직 운영 전반에 걸쳐 공식적, 비공식적으로 광범위하게 영향을 미치는 것이다.

또한 조직문화는 이념의 형태로써 조직이 전략의 방향을 설정하고, 전략을 수립하고 수행하는 모든 과정에 영향을 줄 수 있다. 더불어 조직 고유의 무형 자산으로서 경쟁 우위를 확보하는 데 기여할 수 있는 중요한 자원이 된다.

결론적으로 조직문화는 조직의 성과와 밀접하게 관련되어 있으며, 심지어는 조직이 속한 사회의 가치관, 믿음, 행동 양식을 반영하여 다음 세대로 전달하는 문화 전수자의 역할까지 수행할 수 있기 때문에 조직 경영에 있어 매우 중요하다.

7. 3. 조직성과에 미치는 영향

조직문화는 조직의 성과에 영향을 미친다. 그러나 연구마다 조직성과에 가장 효과적인 문화 또는 가장 악영향을 미치는 문화는 조금씩 다르게 나타난다. 연구에서 사용한 조직문화 유형, 연구 대상 조직, 다른 분류의 결합 여부, 번역 용어 차이 등이 그 이유이다.[106]

연구자연구 내용
안경섭(2008)[107]관계지향 문화와 혁신지향 문화가 조직의 능률성과 효과성 모두에 긍정적인 영향을 미쳐 조직성과로 이어진다.
김철의·박동수(2008)[108]과업지향 문화가 조직성과에 부정적인 영향을 미치므로, 지나치게 과업을 지향하기보다는 합리적인 목표 설정이 필요하다.
김영헌·장영철(2013)[109]합의문화가 조직몰입과 직무만족 모두에 긍정적 영향을 주어 조직성과로 이어질 수 있다.
최석봉·김규덕(2012)[110]조직성과에 영향을 미치는 협력적 노사관계와 관련하여, 집단문화, 개발문화, 합리문화는 협력적 노사관계에 긍정적 영향을 주지만 위계문화는 부정적 영향을 미친다.
김문준·이창호(2015)[111]



연구자들은 조직 문화를 분석하기 위해 외부/내부, 강한/약한, 유연한/경직된 등 다양한 차원을 제시해 왔다.

7. 4. 조직시민행동에 미치는 영향

호프스테드는 50개 국가와 세계 3개 지역의 16만 명 이상의 IBM 직원을 대상으로 비즈니스 행동에 영향을 미치는 문화적 측면을 조사하여 국제적 차이와 다문화주의에 대한 인식을 강조했다. 그는 조직 행동에 영향을 미치는 국가 및 지역 문화 집단을 설명하고, 국가 문화 연구에서 4가지 문화 차원을 확인했다.[64]

  • 권력 격차: 사회가 사회적 불평등에 대한 다양한 접근 방식을 채택한다. 조직 내부의 "상사-부하 관계"의 권력 불평등은 기능적이다.
  • 불확실성 회피: 불확실성에 대처하는 방식이다. 사회는 기술, 법 및 종교/의례를 합리적(기술, 법) 또는 비합리적(종교/의례) 방식으로 사용한다.
  • 개인주의 대 집단주의: 개인적 및 집단적 이익의 불협화음.[64] 개인주의/집단주의에 대한 기대가 구성원에 의해 반영된다.
  • 남성성 대 여성성: 특정 사회가 전형적인 남성 또는 여성 문화적 가치, 성 역할 및 권력 관계를 강조하는지를 반영한다.
  • 장기 대 단기 지향: 사회의 미덕 탐구와 관련하여 해석될 수 있다.[64]


이러한 차원은 국가 문화가 경영에 미치는 영향을 정의하는 데 도움이 되며, 현지 요구에 맞게 적용될 수 있다.[65]

데니슨의 모델은 문화를 네 가지 차원으로 평가한다. 각 차원은 세 개의 하위 차원으로 나뉜다.[64]

  • 사명 – 전략적 방향 및 의도, 목표 및 목적, 비전
  • 적응성 – 변화 창출, 고객 중심, 조직 학습
  • 참여 – 권한 부여, 팀 지향, 역량 개발
  • 일관성 – 핵심 가치, 합의, 조정/통합


섀인은 문화를 제품, 서비스, 창립자, 리더십, 그리고 모든 물리적 속성보다 오래 지속되면서, 변화시키기 가장 어려운 조직 속성이라고 주장했다. 그의 모델은 문화를 관찰자로서 간주하며, 인공물, 가치, 그리고 잠재적 가정의 관점에서 특징지어진다.[10]

  • 인공물은 문화적 의미를 전달하는 물리적 요소이다. 언어적, 행동적, 물리적 인공물은 조직 문화의 표면적인 징후이다.[64]
  • 가치는 충성심, 고객 지향성 등 개인의 행동을 지시한다.
  • 암묵적 가정은 구성원이 명시적으로 식별하지 않는 문화의 요소이다.

8. 문화 간 차이 (Cross-Cultural)

조직 문화는 조직 전체의 별개 집단을 통제, 조정, 통합하는 데 사용되며, 국가 문화의 차이를 다루어야 한다.[29][30] 이러한 차이에는 조직 구조, 관리자와 직원 관계 등이 포함된다.[31]

9. 집단사고 (Groupthink)

어빙 재니스는 집단 사고를 "응집력이 강한 내집단에 깊이 관여하고, 구성원의 만장일치를 위한 노력이 현실적으로 대안적인 행동 방침을 평가하려는 동기를 압도할 때 사람들이 보이는 사고 방식"으로 정의했다.[32] 이는 집단 구성원들이 서로 다른 생각을 가지고 있더라도 집단에 이의를 제기하지 않는 상태를 말하며, 창의성 부족 및 비판적 평가 없이 의사 결정을 내리게 할 수 있다.[33]

호그와 드앤 등은 집단 구성원이 카리스마 넘치는 인물에게 크게 의존하거나 조직 가치에 대한 "복음적인"[34][35] 믿음을 보일 때, 또는 갈등 회피에 도움이 되는 우호적인 분위기에서 집단 사고가 발생할 수 있다고 언급했다.

9. 1. 다섯 원숭이 실험 (Five Monkeys Experiment)

1960년대 후반부터 의문을 제기하지 않는 전통이 초래하는 부정적인 영향을 보여주는, 이른바 '다섯 원숭이 실험'은 경영 지식의 일부가 되었으며, 종종 "회사 정책은 어떻게 만들어지는가"라는 제목으로 불린다.[36]

이 실험은 천장에 바나나가 매달린 우리에 다섯 마리의 원숭이가 갇힌 상황을 상상한다. 원숭이가 바나나를 잡으려고 올라갈 때마다, 다섯 마리 모두에게 차가운 물을 뿌린다. 원숭이들은 재빨리 바나나를 무시하고 바나나에 접근하려는 모든 원숭이를 처벌하는 법을 배운다. 만약 원숭이 한 마리를 우리에서 빼고 새로운 원숭이로 교체하면, 새로운 원숭이 역시 바나나에 접근하려다 처벌받는다. 이와 같은 방식으로 모든 원숭이를 교체하여, 차가운 물을 맞은 것을 기억하는 원숭이가 한 마리도 남지 않게 되더라도, 집단은 바나나에 접근하려는 시도를 계속 처벌할 것이다. 원숭이들은 "그냥 늘 그래왔기 때문에" 불필요할 수도 있는 주의를 계속 유지하는 것이다.[36]

10. 경직성 (Rigidity)

해리스(Harris)는 조직 문화에 필요한 다섯 가지 범주의 조직 내 스키마를 설명했다.[1]


  • '''조직 내 자기 스키마''': 성격, 역할 및 행동을 포함하여 조직과 관련된 개인의 자아 개념.
  • '''조직 내 개인 스키마''': 다른 사람에 대한 기억, 인상 및 기대.
  • '''조직 스키마''': 개인 스키마의 하위 집합으로, 다른 사람에 대한 일반적인 관점.
  • '''조직 내 객체/개념 스키마''': 조직적 측면.
  • '''조직 내 사건 스키마''': 사회적 사건에 대한 지식.


이러한 스키마는 조직에 대한 개인의 지식을 나타낸다. 문화는 개인 스키마가 주로 조직 커뮤니케이션을 통해 조직 전체에서 공유되어 공유된 지식과 의미를 반영할 때 발생한다.[1]

11. 괴롭힘 (Bullying)

괴롭힘은 더 높은 지위의 직원이 더 낮은 지위의 직원을 괴롭히는 것을 허용하는 직장에서 나타난다. 이는 일반적으로 회사 리더의 지원이나 적어도 관용을 필요로 한다.[37] 괴롭힘을 경험한 관리자가 부하 직원에게 동일한 행동을 보이면서 조직 계층 구조를 따라 아래로 이어질 수 있다.[38]

12. 코로나19 영향 (COVID-19 impact)

코로나19 대유행으로 인해 많은 조직이 집단적 책임감으로 확산 방지를 조직 문화에 통합하게 되었다. 백신 접종 의무화, 위생 관리, 마스크 착용 등이 그 대응의 초점이었다.

아시아에서는 마스크 착용이 대유행 이전부터 여러 국가 문화의 일부였다.[39] 이는 스페인 독감, 홍콩 독감, 조류 독감, 돼지 독감과 같은 이전의 아시아 인플루엔자, SARS뿐만 아니라 화산 폭발과 같은 다양한 대기 오염 문제에 대한 경험으로 인한 것이었다.[40]

소머스는 개인의 필요와 집단의 필요 중 무엇이 우선시되는지에 따라 문화를 분류하고, 마스크 착용과 같은 행동을 사용하여 집단주의 대 개인주의를 측정했다.[41] "강한" 것으로 평가된 문화는 대유행 기간 동안 상대적으로 변화에 저항했지만,[42] 혁신을 강조하는 강한 문화는 변화에 더 개방적인 태도를 보였다.

의무화된 개입은 제시 방식에 따라 구성원들에게 보호하려는 시도로 보이거나, 제한된 효과에도 불구하고 통제하려는 시도로 보일 수 있었다.[43]

화상 회의, 화면 공유, 파일 공유, 공동 문서 작성, 디지털 화이트보드, 채팅 그룹과 같은 디지털 도구는 대면 회의를 대체하면서 널리 수용되었다. 대면 커뮤니케이션의 감소는 조직 문화에 영향을 미쳤을 수 있다. 다른 사람들과 대면 시간을 갖지 못한 새로운 구성원은 조직 문화에 적응하는 데 어려움을 겪었다. 대면 시간의 감소는 기존 직원에게도 영향을 미쳐, 조직이 대유행에 다양한 방식으로 대응함에 따라 문화를 강화하거나 약화시키는 간접적인 영향 외에도 문화를 직접적으로 약화시켰다. 일부 구성원은 필수적이기보다는 소외되고 지쳐, 소외되고 쓸모없다고 느꼈다.[44]

설과 설은 정직하고 공개적인 의사소통, 진실성, 투명성을 고려할 때 직원들이 이전 해보다 리더십을 더 높게 평가했다고 보고했다. 또한 직원의 복지에 더 많은 관심을 기울이는 고용주와 리더는 문화적 준수에 긍정적인 영향을 미쳤다.[45] 챔버스는 이것이 문화 변화가 아닌 단기적인 대응이라고 주장했다.[46]

딜로이트는 직원들이 더 큰 목적 의식, 영감, 기여를 보였다고 주장했다. 또한 리더들은 실험과 위험 감수가 크게 증가함에 따라 직원들의 실패에 더 관대해졌다.[47]

다움과 마라이스트는 목적 의식이 고객과 직원이 속한 사회와 관련이 있다고 주장했다. 그들은 병원과 소매점을 비교했는데, 전자는 대유행 기간 동안 더 큰 목적 의식을 가졌고, 후자는 덜했다.

13. 지표 (Indicators)

건강한 조직 문화는 조직 구성원의 안녕에 대한 우려를 다룬다. 특히 회사의 평판을 훼손하는 내부 고발은 문제가 있는 기업 문화의 징후로 간주되며, 문제 해결을 위한 내부적 방법이 부적절함을 나타낸다.[48]

14. 의사소통의 역할 (Role of communication)

조직 문화를 널리 알리기 위해서는 노력이 필요하며, 일반적으로 리더가 주도하지만 조직 전체에서 이루어질 수 있다. 조직 문화에 영향을 미치는 다양한 유형의 의사소통에는 다음이 있다:[49]


  • 조직을 기계나 가족에 비유하는 것과 같은 은유[50][51]
  • 이야기
  • 의식:[52]
  • 통과의례: 직원이 새로운 역할로 이동
  • 굴욕 의식: 직원의 권한 박탈
  • 강화 의식: 업적 인정
  • 갱신 의식: 기존 사회 구조 강화
  • 갈등 감소 의식: 논쟁 해결
  • 통합 의식: 개인 및 집단 간의 유대 강화
  • 반성적 언급, 설명, 정당화 및 행동 비판:
  • 계획: 예상되는 행동에 대한 언급
  • 해설: 현재 진행 중인 행동에 대한 언급
  • 설명: 이미 발생한 행동이나 사건에 대한 언급

15. 의도된 효과 (Intended effects)

조직 문화는 조직 성과, 직원 몰입, 혁신 등과 직간접적으로 관련된 다양한 결과에 영향을 미친다. 건강하고 강력한 조직 문화는 다음과 같은 이점을 제공한다.


  • 하버드 비즈니스 스쿨 연구: 조직 문화는 장기적인 경제적 성과에 상당한 영향을 미치며, 성과 지향적인 문화는 더 나은 재정적 결과를 가져온다.
  • 기업 리더십 위원회 연구(2002): 위험 감수, 내부 커뮤니케이션, 유연성은 조직 성과의 중요한 동인이다.
  • 톰 피터스와 로버트 H. 워터맨 주니어: 혁신, 사람을 통한 생산성 등은 긍정적인 경제적 결과를 가져온다.
  • 데니슨, 할란드, 괴르저: 문화는 조직 성공에 기여하지만, 모든 문화적 차원이 동일하게 기여하는 것은 아니며, 국가별로 효과가 다르게 나타난다. 이는 조직 문화가 국가 문화에 뿌리를 두고 있기 때문이다.

16. 문화 변화 (Culture change)

조직 문화는 정적인 것이 아니라 시간이 지남에 따라 자연스럽게 또는 경영진의 의도적인 변화 노력을 통해 발전한다. 이러한 문화 변화는 구성원 이직률 감소, 행동 영향, 조직 개선, 목표 재설정, 조직 규모 조정, 특정 결과 달성 등 다양한 목표를 위해 이루어진다.

채트먼과 Caldwell은 조직 문화를 가치관에 따라 구분할 수 있다는 점을 바탕으로 조직 문화 프로파일(Organizational Cultural Profile, OCP)이라는 도구를 개발했다. 이 도구는 다음 8가지 범주를 통해 문화를 측정한다.[80]

혁신지원안정성사람 존중
결과 지향세부 사항 주의팀 지향공격성



OCP는 문화가 성과에 미치는 영향을 측정하고, 조직에 적합한 인재를 선별하는 데 활용될 수 있다. 또한 직원과 회사 간의 적합성을 평가하여 직원 이직을 예측하는 데에도 사용된다.[81]

캐머런과 퀸은 경쟁 가치 프레임워크를 기반으로 조직 문화 평가 도구(OCAI)를 개발했다. 이들은 조직의 성공에 영향을 미치는 핵심 요소를 유연성/안정성 및 내부/외부 초점으로 보고, 이에 따라 네 가지 문화 유형을 구분했다.


  • '''부족 문화''': 유연하고 내부 지향적
  • '''임시 체제 문화''': 유연하고 외부 지향적
  • '''시장 문화''': 안정적이고 외부 지향적
  • '''계층 문화''': 안정적이고 내부 지향적

16. 1. 단계 (Stages)

제시된 원본 소스에는 조직 문화의 단계별 변화에 대한 내용이 직접적으로 나타나 있지 않다. 데이브 로건의 5단계 모델에 대한 정보도 찾을 수 없다. 따라서 주어진 정보만으로는 섹션 내용을 구성할 수 없다. (이 내용은 변경할 수 없음)

16. 2. 장애물 (Obstacles)

기존 문화는 변화 노력을 방해할 수 있으며, 특히 구성원들이 자신의 역할을 이해하는 경우에는 더욱 그렇다. 마퀴스 등(Marquis et al.)에 따르면 모든 변화 노력의 70%는 구성원 때문에 실패하며, 조직 문화와 내재된 구조는 상당한 관성을 가진다.[80]

16. 3. 방법 (Methods)

피터 센게는 "학습 조직" 개념을 통해 조직 문화 변화 방법론을 제시했다. 지시적 의사소통 방식인 "기업 문화 진화"는 문화를 바꾸는 데 시간이 걸린다는 점을 강조한다. 강력하고 특정한 문화를 가진 조직은 변화가 더 어려울 수 있다.[10]

문화 변화를 도입하기 전에 직원 설문 조사, 인터뷰, 포커스 그룹 등을 통해 요구 사항을 평가해야 한다. 회사는 새롭고 원하는 문화를 명확히 설명하고, 변화 프로세스를 설계해야 한다.[10]

커밍스와 워리는 코터의 8단계 변화 모델을 기반으로 6가지 지침을 제시했다. 평가 프로세스를 통해 진행 상황을 모니터링하고, 추가 개발 영역을 식별하며, 장애물과 저항을 구성원들에게 드러내고, 개선 사항을 인정하고 보상하며, 새로운 변화 관리자를 통합해야 한다.[10]

변화에 대한 저항이 있을 수 있는데, 리더십은 이러한 변화를 통해 얻는 이익이 손실보다 크다는 것을 설득해야 한다. 강력한 문화에서는 제도화와 재현이 발생한다. 조직은 자부심의 원천이자 독특한 존재로 여겨지며, 구성원들은 물질적 보상을 초월하는 강력한 유대감을 느낀다. 이러한 조직은 일종의 씨족과 같다.[10]

17. 연구 및 모델, 문화적 차원 (Research and models, cultural dimensions)

조직 문화를 분류하고 이해하기 위해 다양한 방법론이 사용된다. 조직 문화는 단일한 "유형"으로 규정하기 어려우며, 조직마다 매우 다르게 나타난다. 연구자들은 조직 문화를 설명하기 위해 다양한 지표를 활용하는 모델을 개발했다.

딜(Deal)과 케네디(Kennedy)는 조직 문화를 "여기서 일이 처리되는 방식"으로 정의했다.[5] 자크(Jaques)는 "사물의 사고와 행위에 대한 관습적이고 전통적인 방식"으로,[6] 섀인(Schein)은 "기본적 가정의 패턴"으로,[7] 라바시(Ravasi)와 슐츠(Schultz)는 "공유된 가정의 집합"으로 조직 문화를 정의했다.[8]

조직 문화는 외부 지향적일 수도, 내부 지향적일 수도 있다.[24] 외부 지향적인 문화는 고객, 투자자, 파트너 만족을 목표로 하는 반면, 내부 지향적인 문화는 직원 만족, 노조 규정 준수, 다양성, 형평성, 포용성과 같은 문제에 중점을 둔다. 많은 조직은 이러한 여러 이해 관계자의 요구를 균형 있게 맞추려고 노력한다.

강력한 문화는 의례와 정책과 같은 강화 도구를 통해 주입되고 확산된다.[25] 일반적으로 강력한 문화를 가진 조직이 더 성공적이라고 알려져 있다.[27][28]

조직 문화는 조직 전체의 집단을 통제, 조정 및 통합하는 데 사용되며,[29] 국가 문화의 차이를 고려해야 한다.[30]

1980년대 초부터 조직 문화에 대한 비판이 제기되었다.[4] 비판적 관리 연구 학자들은 조직 문화가 조직 내 반대 의견, 선전, 이데올로기를 억압하고 재생산할 수 있다고 지적한다. 또한, 조직이 단일 문화를 구현하지 않으며(다양성), 문화 공학이 모든 이해 관계자의 이익을 반영하지 않을 수 있다고 주장한다.

파커는 조직 문화와 관련된 많은 가정이 새로운 것이 아니며, 조직의 문화적, 구조적 버전 사이의 오랜 긴장을 반영한다고 제안했다. 또한 복잡한 조직이 여러 문화를 가질 수 있으며, 이러한 하위 문화가 서로 겹치고 모순될 수 있다고 주장한다.

스미르치치는 조직 문화를 분류하거나 '틀에 박아 넣으려는' 이론을 비판하며,[3][83] 문화를 식물 뿌리에 비유하여 설명했다. 즉, 문화가 조직을 이끄는 것이 아니라 조직이 문화의 산물이라는 것이다.

17. 1. 호프스테데의 국가 문화 차원 (Hofstede's National Culture Dimensions)

호프스테데는 조직 문화를 "한 조직의 구성원을 다른 조직과 구별하는 마음의 집단적 프로그래밍"으로 정의했다.[20] 그는 50개 국가와 세계 3개 지역의 16만 명 이상의 IBM 직원을 대상으로 비즈니스 행동에 영향을 미치는 문화적 측면을 조사하여 국제적 차이와 다문화주의 인식을 강조했다.

호프스테데는 문화적 차이가 사고와 사회적 행동의 차이를 나타내며, 이는 "정신적 프로그램"의 차이로 설명될 수 있다고 보았다. 이러한 "정신적 프로그램"은 민족적, 지역적 차이뿐만 아니라 조직, 전문직, 가족, 사회, 하위 문화 집단, 국가 정치 시스템 및 법률의 영향까지 받는다. 그는 "정신적 프로그램"을 바꾸려면 먼저 행동을 바꾸는 것이 중요하며, 가치는 지배적인 문화 환경에 적응하면서 변화한다고 설명했다. 특히, 유대인과 집시는 수 세기 동안 정체성을 유지하며 가치의 변화를 보여주는 대표적인 예시이다.

호프스테데는 조직 행동에 영향을 미치는 국가 및 지역 문화 집단을 설명하고, 국가 문화를 연구하여 4가지 문화 차원(후에 5개로 확장)을 확인했다. 이러한 차원은 국가 문화가 경영에 미치는 영향을 정의하며, 현지 요구에 맞게 적용되어야 한다.

17. 2. 대니얼 데니슨 (Daniel Denison)

데니슨 모델은 조직 문화를 평가하기 위해 4가지 차원과 각 차원별 3개의 하위 차원을 사용한다. 이 모델은 외부/내부 중심, 유연/안정적, 진화 차원에 따라 문화를 별도로 평가한다.[29]

17. 3. 딜과 케네디 (Deal and Kennedy)

딜과 케네디는 조직 문화를 "여기서 일이 처리되는 방식"으로 정의했다.[5] 이들은 조직을 다음 세 가지 차원으로 구분했다.

  • 피드백
  • 구성원 보상
  • 위험

17. 3. 1. 조직 유형 (Organization types)

연구자들은 조직 문화를 분석하는 데 유용하도록 외부/내부, 강한/약한, 유연한/경직된 등 다양한 차원들을 제시해 왔다. 국가 문화의 차이를 다루어야 하는데, 이러한 차이에는 조직 구조, 관리자/직원 관계 등이 포함된다.[29][30][31]

딜과 케네디는 네 가지 유형의 조직을 특징지었다. 각 유형은 피드백, 구성원 보상, 위험의 세 가지 차원, 즉 조직이 얼마나 빠르게 처리하는지에 초점을 맞추었다.

17. 4. 인공물, 가치, 암묵적 가정 (Artifacts, values, and tacit assumptions)

섀인은 문화를 제품, 서비스, 창립자, 리더십 및 모든 물리적 속성보다 오래 지속되며, 변화시키기 가장 어려운 조직 속성으로 보았다.[7] 섀인의 모델에서 문화는 관찰자의 관점, 인공물, 가치, 잠재적 가정에 따라 특징지어진다.[7] 이 모델은 겉보기에 모순되는 행동을 이해하는 데 도움을 준다. 예를 들어, 조직은 높은 미적/도덕적 기준을 표방하지만, 암묵적 가정이 충돌할 때는 이러한 가치를 위반할 수 있다.[7]

17. 5. 외부 적응과 내부 통합 (External adaptation and internal integration)

섀인은 조직 문화가 발달하는 주된 이유를 외부 적응과 내부 통합으로 보았다.[7] 외부 적응은 조직 문화가 조직이 번성하는 방식에 영향을 미친다는 것을 반영한다. 적절한 조직 문화는 외부 경쟁자 대비 지속적인 경쟁 우위를 창출할 잠재력을 갖는다. 내부 통합은 조직 내에서 필수적인 사회 구조를 확립하는 데 매우 중요하며, 신입 직원이 직장 생활에 적응하는 사회화 과정에 도움을 준다.[7] 조직 문화 형성에 영향을 미치는 요인으로는 외부 환경, 산업, 인력 규모 및 특성, 기술, 조직의 역사 및 소유권 등이 있다.[7]

17. 6. 조직 구조, 조직 문화 (Organizational structure, organizational culture)

스미르치(Smircich)는 조직 문화를 연구하는 두 가지 접근 방식을 제시했다. 즉, 변수로서의 문화와 과정으로서의 문화이다.[71] 전자는 가치, 규범, 의례, 구조, 원칙, 가정, 신념을 포괄하며 외부적 또는 내부적일 수 있다.[72] 국가 문화는 이러한 변수에 영향을 미친다.

조직 문화는 조직 전체의 별개 집단을 통제, 조정 및 통합하는 데 사용된다.[29] 국가 문화의 차이를 다루어야 하며,[30] 이러한 차이에는 조직 구조, 관리자/직원 관계 등이 포함된다.[31]

드리스킬(Driskill)과 브렌튼(Brenton)은 문화를 공유된 인지, 공유된 상징 체계, 무의식적 과정의 표현으로 이해할 수 있다고 주장했다.[72]

17. 7. 문화 웹 (Cultural web)

존슨(Johnson)은 조직 문화를 설명하고 이에 영향을 미치는 데 사용되는 요소들을 식별하여 문화 웹(cultural web)을 설명하였다. 이러한 요소들은 서로 겹쳐질 수 있으며, 권력 구조는 통제 시스템에 의존할 수 있다. 또한, 이는 사실일 수도 있고 아닐 수도 있는 이야기를 생성하는 의식을 활용한다.[5]

17. 8. 스키마 (Schemata)

스키마는 사건에 대한 생각 방식을 제공하고 행동 선택을 단순화하는, 경험에서 파생된 지식 구조이다. 스키마는 다른 사람과의 상호 작용을 통해 생성된다.[9] 해리스(Harris)는 조직 내 스키마를 설명하는 데 필요한 다섯 가지 범주를 제안했다. 이러한 스키마는 조직, 개인에 대한 지식, 문화 그리고 개인의 스키마가 주로 조직 커뮤니케이션을 통해 조직 전체에서 공유될 때 발생하는 공유된 지식과 의미를 반영한다.[9]

17. 9. 호혜성 (Reciprocity)

애덤 그랜트(Adam Grant)는 문화를 분석할 때 호혜성 규범을 강조하며, '기버(giver)', '테이커(taker)', '매처(matcher)' 문화를 구분한다. 미국 정보 시스템에 대한 연구에 따르면 기버 문화는 가장 높은 그룹 효율성을 보였다. 로버트 H. 프랭크(Robert H. Frank)는 "많은 조직이 본질적으로 승자 독식 시장이며, 보상과 승진을 위한 제로섬 경쟁이 지배적"이라고 말한다. 특히 리더가 개인의 성과를 보상하기 위해 강제 순위 시스템을 구현할 때, 기버 문화는 테이커나 매처 문화로 변화하며, 각 팀 내에서 가장 성과가 높은 개인이 상을 받는 것은 테이커 문화를 장려한다.

17. 10. 기업가 정신 (Entrepreneurial)

맥과이어(McGuire) 모델에 따르면, 기업가적 조직 문화는 새로운 원천으로부터 수익을 예측하고, 창의성과 관용을 중시하며, 혁신과 시장 기회 포착을 통해 조직의 생존과 번영을 추구한다. 이러한 문화는 환경적 불확실성과 경쟁이 심한 상황에서 조직이 문제를 해결하는 데 도움을 준다. 기업가적 조직 문화는 구성원들이 그에 따라 행동할 것이라는 기대를 갖게 하는 공유된 가치, 신념, 규범 체계로 이루어져 있다.[6][7]

17. 11. 변수, 과정 (Variable, process)

스미르치치(Smircich)는 조직 문화 연구에 대한 두 가지 접근 방식을 제시했다. 하나는 문화를 변수로 보는 것이고, 다른 하나는 문화를 과정으로 보는 것이다. 변수로서의 문화는 가치, 규범, 의례, 구조, 원칙, 가정, 신념 등을 포괄하며, 외부적/내부적 변수 및 국가 문화와 같은 변수의 영향을 받는다.[29][30][31] 드리스킬과 브렌튼(Driskill and Brenton)은 문화를 공유된 인지, 공유된 상징 체계, 그리고 무의식적 과정의 표현으로 이해한다.

17. 12. 조직 커뮤니케이션 (Organizational communication)

딜(Deal)과 케네디(Kennedy)는 조직 문화를 "여기서 일이 처리되는 방식"으로 정의했다.[5] 자크(Jaques)는 "공장의 문화는 구성원 모두가 어느 정도 공유하며, 새로운 구성원이 습득해야 하고 적어도 부분적으로는 받아들여야 회사에서 인정받을 수 있는, 사물의 사고와 행위에 대한 관습적이고 전통적인 방식"이라고 정의했다.[6] 섀인(Schein)은 조직 문화를 집단 구성원이 내부 및 외부 조직 관련 문제에 대처하는 법을 배우면서 시간이 지남에 따라 습득한 공유된 "기본적 가정의 패턴"을 포함하는 것으로 정의했다.[7]

라바시(Ravasi)와 슐츠(Schultz)는 조직 문화를 행동을 안내하는 공유된 가정의 집합으로 특징지었으며,[8] 이는 새로운 조직 구성원에게 인식, 사고, 감정의 방식으로 가르쳐지는 집단적 행동과 가정의 패턴이라고 보았다.[9] 섀인(Schein),[10] 딜(Deal)과 케네디(Kennedy),[5] 코터(Kotter)는[11] 문화가 다양하며 개별 관리 팀과 관련된 하위 문화를 포함할 수 있다고 제시했다.[12]

라바시(Ravasi)와 슐츠(Schultz),[13] 알레어(Allaire)와 피르시로투(Firsirotu)는[14] 조직 문화가 조직 구성원의 집단적 가치, 신념 및 원칙을 나타낸다고 주장한다. 조직 문화는 역사, 제품 유형, 시장, 기술, 전략, 직원 유형, 관리 스타일, 국가 문화와 같은 요인의 영향을 받으며, 조직의 비전, 가치, 규범, 시스템, 상징, 언어, 가정, 환경, 위치, 신념 및 습관을 포함한다.[15][16][17][18] 갤럽(Gallup)은 미국 직원 중 22%만이 조직 문화와 연결되어 있다고 보고했다.[19]

호프스테데(Hofstede)는 조직 문화를 "한 조직의 구성원을 다른 조직과 구별하는 마음의 집단적 프로그래밍"으로 정의했으며,[20] 맥헤일(McHale)은 문화를 "조직이 기능하는 방식과 깊이 내재된 패턴"으로 정의했다.[21]

17. 13. 기타 (Other)

딜과 케네디는 조직 문화를 "여기서 일이 처리되는 방식"으로 정의했다.[5] 자크는 "공장의 문화는 구성원 모두가 어느 정도 공유하며, 새로운 구성원이 습득해야 하고 적어도 부분적으로는 받아들여야 회사에서 인정받을 수 있는, 사물의 사고와 행위에 대한 관습적이고 전통적인 방식"이라고 설명했다.[6]

섀인은 조직 문화를 집단 구성원이 내부 및 외부 조직 관련 문제에 대처하는 법을 배우면서 시간이 지남에 따라 습득한 공유된 "기본적 가정의 패턴"을 포함하는 것으로 정의했다.[7] 라바시와 슐츠는 조직 문화를 행동을 안내하는 공유된 가정의 집합으로 특징지었으며, 새로운 조직 구성원에게 인식, 사고, 감정의 방식으로 가르쳐지는 집단적 행동과 가정의 패턴이라고 덧붙였다.[8][9]

섀인,[10] 딜과 케네디,[5] 코터는[11] 문화가 다양하며 개별 관리 팀과 관련된 하위 문화를 포함할 수 있다는 생각을 제시했다.[12]

라바시와 슐츠,[13] 알레어와 피르시로투는[14] 조직 문화가 조직 구성원의 집단적 가치, 신념 및 원칙을 나타낸다고 주장한다. 이는 역사, 제품 유형, 시장, 기술, 전략, 직원 유형, 관리 스타일, 국가 문화와 같은 요인의 영향을 받는다. 문화에는 조직의 비전, 가치, 규범, 시스템, 상징, 언어, 가정, 환경, 위치, 신념 및 습관이 포함된다.[15][16][17][18] 갤럽은 미국 직원 중 22%만이 조직 문화와 연결되어 있다고 보고했다.[19]

호프스테데는 조직 문화를 "한 조직의 구성원을 다른 조직과 구별하는 마음의 집단적 프로그래밍"으로 정의했다.[20] 맥헤일은 문화를 "조직이 기능하는 방식과 깊이 내재된 패턴"으로 정의한다.[21]

18. 도구 (Instruments)

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