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팀

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목차

1. 개요

팀은 공동의 목표를 달성하기 위해 상호 의존적인 구성원들로 이루어진 집단이다. 팀과 워킹 그룹은 성과 창출 방식에서 차이를 보이며, 팀은 팀워크를 통해 집단적 성과를 낸다. 팀은 목적 및 활동, 상호 의존성, 전문 분야, 자율성에 따라 다양한 유형으로 분류될 수 있으며, 팀의 규모, 구성, 형성 과정은 팀의 성과에 영향을 미친다. 팀 인지는 팀 내 지식의 구성, 표현, 분배와 관련되며, 팀 효과성을 높이기 위해서는 팀 구성과 리더십이 중요하다. 팀의 개성은 3가지 A(가치 지향, 인재 자산, 액션)로 분석할 수 있으며, 4가지 유형(화합·동료 팀, 시스템·군대 팀, 정예·개발 팀, 변환·아메바 팀)으로 분류된다.

2. 팀과 워킹 그룹의 차이

워킹 그룹의 목표는 멤버 개개인의 성과 수준을 끌어 올리는 것이며, 그 성과는 개인의 성과의 총합 밖에 되지 않는다. 한편 팀은 타인의 의견에 귀를 기울이고 건설적으로 반응하며, 가치관이 집약된 팀워크가 존재하고 그 성과는 공동 작업 성과에 따른 공동의 기여가 포함된다.[46]

어떤 사람들은 "팀"이라는 단어를 "직원"이라는 의미로 사용한다. "영업 팀"은 이러한 느슨하거나 어쩌면 완곡 어법적인 사용의 흔한 예시이지만, 조직 내에는 상호 의존성이 존재하며, 영업 그룹은 배송, A/S 등 영업이 의존하는 조직의 다른 부분에서 좋지 않은 성과를 보일 경우 어려움을 겪을 수 있다. 그러나 "영업 직원"은 전형적인 상황을 더 정확하게 설명하는 표현이다.

그룹은 네 단계로 팀으로 발전한다:[44]

# 의존성과 포괄성

# 반(反) 의존성과 갈등

# 신뢰와 구조

# 작업

첫 번째 단계에서 그룹 개발은 지정된 리더에 대한 구성원의 의존성으로 특징지어진다(Tuckman의 모델에서 '형성'과 동일). 두 번째 단계에서 그룹은 리더에 대한 의존성에서 벗어나려고 하며 목표와 절차에 대해 갈등을 겪는다(Tuckman의 모델에서 '폭풍'과 동일). 세 번째 단계에서 그룹은 갈등을 해결하려고 노력한다(Tuckman의 모델에서 '규범화'와 동일). 그리고 마지막 단계에서 그룹은 팀 생산성에 집중한다(Tuckman의 모델에서 '수행'과 동일).

팀을 다른 그룹과 구별할 수 있는 한 가지 측면은 자율성의 수준이다. Hackman은 팀 자체 관리에 대한 4단계로 구성된 팀 자율성의 계층적 모델을 개발했다. 이는 관리자가 이끄는 팀에서 시작하여 팀 구성원이 필요한 작업을 완료하지만 팀 외부의 누군가가 임원 기능을 수행하는 연속선으로 상상된다. 임원 기능을 수행하는 사람의 역할이 팀의 목표와 방법을 정의하는 것이기 때문에, 팀 자체는 수행해야 할 작업의 실행에 대한 유일한 책임을 갖는다.[45] 계층 구조의 다음은 자율 관리 팀이며, 그 다음은 자율 설계 팀이다. 마지막으로 계층 구조의 최상위에는 자율 통제 팀이 있다. 이 모델은 완전히 자율 통제 팀이 가질 수 있는 네 가지 유형의 통제를 설명한다. 여기에는 작업 실행에 대한 통제, 작업 프로세스 모니터링 및 관리, 팀의 설계 및 성과에 대한 통제, 그리고 팀의 전반적인 방향 설정이 포함된다.[41]

팀이 어떻게 추가적인 성과를 내는지 이해하려면 팀과 작업 그룹을 구별해야 한다. 작업 그룹의 성과는 모든 개별 구성원의 개별 결과로 구성된다. 팀의 성과는 개별 결과와 집단 결과 모두로 구성된다. 팀은 팀 구성원의 공동 기여를 통해 작업 결과물을 생산한다. 이것이 팀의 집단적 성과가 모든 개별 구성원의 최상의 성과의 합보다 더 큰 이유이다. 간단히 말해, 팀은 부분의 합보다 더 큰 존재이다.[46]

'''워킹 그룹'''의 목적이 멤버 개개인의 업적 수준을 끌어올리는 데 있는 경우가 있다. 성과는 개인의 성과 총합 또는 그 이하가 될 수 있다. 목적이 다르면 행동이 서로 상충될 수 있기 때문이다.

'''팀'''에서는 다른 사람의 의견에 귀 기울이고, 건설적으로 반응하며, 때로는 다른 사람의 주장의 의심스러운 점도 선의로 해석하고, 그들의 관심사나 성공을 인정하는 등의 가치관이 집약된 '''팀워크'''가 존재한다고 가정한다. 이 가정이 성립하면 성과는 집합적 작업 성과에 의한 공동의 기여를 포함하기 때문에 그룹의 그것보다 커질 수 있다.

3. 팀의 유형

팀은 그 기능과 목적에 따라 다양한 형태로 분류될 수 있다. 사회 과학자들은 여러 유형의 팀을 구별해 왔으며, 각 팀은 특정한 역할과 활동 방식을 가진다.

항공자위대(JASDF) 팀이 Type 91 Kai MANPAD가 가상 공중 표적에 로켓을 발사한 후 지켜보고 있다.


일반적으로 팀은 크게 정보를 처리하는 팀과 실제 작업을 수행하는 팀으로 나눌 수 있다. 정보를 처리하는 팀은 주로 의사 결정, 계획 수립, 문제 해결 등의 활동을 수행하며, 실제 작업을 수행하는 팀은 생산, 서비스 제공, 현장 작업 등과 같이 직접적인 활동을 담당한다.

하위 섹션에서 다양한 유형의 팀(프로젝트 팀, 가상 팀 등)에 대해 구체적으로 다루고 있으므로, 여기서는 각 팀 유형에 대한 자세한 설명은 생략한다.

3. 1. 목적 및 활동에 따른 분류

팀은 정보를 처리하거나, 실제로 활동을 수행하는 역할을 한다. 일반적인 팀의 범주와 하위 유형은 다음과 같다.

  • 액션 팀: 리더십 기술을 갖춘 사람들로 구성되어 전략 수립, 상황 분석, 조치 실행을 담당한다.

  • 자문 팀: 최종 제품에 대한 제안을 한다. 예를 들어, 조립 라인의 품질 관리 그룹은 생산된 제품을 검토하고 품질 개선 방법을 제안한다.[13]

  • 지휘 팀: 지시를 통합하고 경영진 간의 행동을 조율하는 역할을 한다. 건설 현장에서 경영진의 지시를 시공자에게 전달하는 전달자가 그 예시이다.[13]

  • 집행 팀: 활동 계획을 수립하고 지시하는 관리 팀이다. 새로운 건물의 청사진을 설계하고 건설을 안내하는 건설 팀이 그 예시이다.[13]

  • 프로젝트 팀: 정의된 기간 동안, 구체적인 목적을 위해 사용된다. 협상, 위원회, 디자인 팀 등이 여기에 속한다. 다양한 분야의 전문 지식을 갖춘 개인으로 구성되며, 서로 다른 그룹에 속할 수 있지만 동일한 프로젝트를 위해 활동한다.


룬딘과 소더홀름은 프로젝트 팀을 태스크 포스, 프로그램 위원회, 액션 그룹 등을 포함하는 임시 조직의 특별한 경우로 정의한다. 임시 조직과 그 환경 사이의 경계선은 다음 네 가지 상호 관련된 개념(4T)에 의해 결정된다.[13]

# 시간: 시간 지평과 제한은 임시 조직의 존재에 긴박감을 부여한다.

# 과업: 임시 조직의 존재 이유로, 다른 당사자는 동일한 과업에 동시에 관여하지 않는다.

# 팀: 주어진 시간 내에 과업을 완수하기 위한 인적 자원을 제공한다.

# 전환: 시간 지평 이후 성과 또는 질적 차이가 예상된다.

이 개념들은 영구 조직을 정의하는 개념(목표, 생존, 작업 조직, 생산 프로세스 및 지속적인 개발)과는 다르다.[13]

  • 스포츠 팀: 함께 스포츠(팀 스포츠)를 하는 사람들의 집단이다. 팀 매니저나 코치와 같은 지원 구성원도 포함된다.

  • 작업 팀: 재화와 서비스를 창출하는 실제 행위를 담당한다. 조립 라인의 작업자는 생산 팀, 식당의 웨이터와 웨이트리스는 서비스 팀의 예시가 될 수 있다.[13]

3. 2. 상호 의존성에 따른 분류

일반적으로 상호 의존적인 팀과 독립적인 팀으로 구분된다.[16] 이러한 차이는 팀 구성원이 업무를 수행하는 동안 취하는 행동에 따라 결정된다.

럭비 팀은 상호 의존적인 팀의 예시를 보여준다.

  • 모든 구성원의 도움과 협력 없이는 중요한 과제를 수행할 수 없다.
  • 팀 내에서 구성원은 일반적으로 다양한 작업(공 운반, 골킥 및 스크럼 공급)을 전문으로 한다.
  • 모든 개인의 성공은 전체 팀의 성공과 불가분의 관계에 있다. 아무리 재능이 뛰어난 럭비 선수라도 혼자 경기를 해서 이긴 적은 없다.


반면에, 육상 경기 팀은 독립 팀의 예시이다.[17]

  • 개인 또는 파트너가 경주를 하거나 점수를 얻는다.
  • 특정 직무의 모든 사람은 기본적으로 동일한 작업을 수행한다.
  • 한 선수의 성과가 다음 선수의 성과에 직접적인 영향을 미치지 않는다.


만약 모든 팀 구성원이 수학 수업에서 문제를 푸는 학생이나, 전화 통화를 하는 외부 영업 직원처럼 동일한 기본 작업을 수행한다면, 그 팀은 독립 팀일 가능성이 높다. 그들은 서로 도울 수 있지만, 각 개인의 성공은 주로 각 개인의 노력에 기인한다. 육상 선수들은 나머지 팀원들이 잘했다고 해서 자기 경주에서 이기는 것이 아니고, 수학 학생들은 이웃이 방정식을 푸는 방법을 안다고 해서 시험을 통과하는 것이 아니다.

비즈니스 환경에서, 영업 팀과 전통적인 전문가(의사, 변호사, 교사와 같은)는 독립 팀으로 일한다.[16] 비즈니스 환경의 대부분의 팀은 독립 팀이다.[16]

코칭은 미식축구 팀과 같은 상호 의존적인 팀을 코칭하는 것은 체조 팀과 같은 독립적인 팀을 코칭하는 것과는 다른 접근 방식을 요구한다. 상호 의존적인 팀은 팀원들이 서로를 사회적으로 알아가는 것, 서로에 대한 신뢰를 쌓는 것에서 이점을 얻는다. 상호 의존적인 팀은 집단적 보상에 잘 반응하고, 독립적인 팀은 개별적 보상으로 더 나은 성과를 낸다.[18]

두 유형의 특징을 결합하려는 하이브리드 팀과 하이브리드 보상이 때때로 만들어지기도 한다. 그러나 각 유형의 부정적인 특징만 나타내고 이점은 전혀 얻지 못하여 결과적으로 성과가 떨어질 수도 있다.[18]

경영진이 한 유형이 다른 유형보다 본질적으로 더 낫다고 결정했다는 이유로 팀에게 독립적이거나 상호 의존적이 되도록 압력을 가하는 것은 실패로 이어진다.[17] 팀의 본질은 수행되는 작업의 유형에 의해 정의된다.

3. 3. 전문 분야에 따른 분류

의학 등 업무 또는 연구 분야의 팀은 '''다학제적''' 또는 '''학제 간''' 팀으로 분류될 수 있다.[19]

다학제적 팀은 여러 전문가가 환자의 다양한 문제를 독립적으로 치료하며, 각자 전문 분야에 집중한다. 이때 치료 문제는 개별 팀 구성원이 다루는 다른 문제와 관련 있을 수도, 없을 수도 있다.

학제 간 팀은 모든 구성원이 동일한 목표를 위해 협력한다. 학제 간 팀에서는 핵심 구성원들이 역할 융합을 통해, 팀 내 다른 역할의 구성원이 수행하는 작업을 맡기도 한다.[19]

3. 4. 자율성에 따른 분류

정보 통신 기술의 발전으로 가상 작업 팀이 등장했다. 가상 팀은 기술을 사용하여 소통하고 협업하며 공간, 시간 및 조직 경계를 넘어 상호 의존적으로, 공유된 목적을 가지고 함께 일하는 사람들의 그룹이다. 가상 팀 구성원은 국가 또는 전 세계에 걸쳐 위치할 수 있으며, 대면하여 만나는 경우는 드물고, 서로 다른 문화 출신의 구성원을 포함한다.[14]

Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. 및 Taha, Z.는 2009년 문헌 검토 논문에서 가상 팀의 정의에 두 가지 주요 사항을 추가했다. "지리적, 조직적 및/또는 시간적으로 분산된 지식 근로자의 소규모 임시 그룹으로, 하나 이상의 조직 과제를 완수하기 위해 주로 전자 정보 및 통신 기술을 사용하여 작업을 조정한다."[15] 많은 가상 팀은 고객 문제를 해결하거나 새로운 작업 프로세스를 생성하고 있다.

이러한 유형의 팀은 팀원 간의 혁신적인 업무 수행과 동기 부여에 있어 가장 높은 잠재력을 발휘한다. 팀 구성원은 팀의 목표와 이를 달성하기 위한 방법을 결정한다. 자율 관리 팀에서 경영진의 유일한 책임은 팀의 조직적 환경을 조성하는 것이다.[20] 자율 관리 팀은 혁신의 잠재력을 극대화하고, 목표에 대한 몰입과 동기를 강화하며, 조직 학습 및 변화의 기회를 제공한다.[20]

4. 팀의 규모, 구성 및 형성

팀 규모와 팀 구성은 팀 프로세스와 팀 결과에 영향을 미친다. 팀의 최적 규모(및 구성)에 대해서는 논쟁이 있으며,[21] 이는 주어진 과제에 따라 달라진다. 그룹의 문제 해결에 대한 적어도 하나의 연구에서는 그룹의 최적 규모를 4명으로 나타났다. 다른 연구에서는 최적 규모를 5~12명 또는 피자 두 판을 소비할 수 있는 인원으로 추정한다.[21][22] Chong (2007)에 따르면, 팀에 대한 관심은 1980년대 Belbin (1981)의 성공적인 팀에 대한 연구 출판으로 탄력을 받았다.[23]

팀과 팀워크에 대한 연구는 두 가지 연구 방향을 따랐다.


  • Belbin (1981, 1993),[24][25] Woodcock (1989),[26] Margerison 및 McCann (1990),[27] Davis 등 (1992),[28] Parker (1990),[29] 및 Spencer 및 Pruss (1992)[30]와 같은 저자들은 팀 역할과 이러한 역할이 팀 성과에 미치는 영향에 초점을 맞추었다. 이러한 연구는 팀 성과가 팀 구성원이 수행하는 역할의 수와 유형에 따라 달라진다는 것을 시사했다. 최적의 성과를 위한 역할 수는 15개 (Davis 등, 1992)[28]에서 4개 (Parker, 1990)까지 다양했다.[29] 이러한 차이는 역할이 정의되는 방식에 기인했다. Lindgren (1997)[31]은 사회 심리학적 의미에서 '역할'은 외부 세계가 직업적 지위, 예를 들어 리더, 관리자, 감독자, 근로자 등에게 부여한 제약 내에서 나타내는 행동이라고 믿었다. 반면에 성격 특성은 내부적으로 구동되며 시간과 상황에 따라 비교적 안정적이다. 이러한 특성은 예측 가능한 방식으로 행동 패턴에 영향을 미치며 (Pervin, 1989)[32] 다양한 정도에서 '역할' 정의의 일부가 되기도 한다.
  • Deihl 및 Stroebe (1987),[33] Gersik (1988),[34] Evenden 및 Anderson (1992),[35] Furnham 등 (1993),[36] Cohen 및 Ledford (1994)[37] 및 Katzenbach (1998)[38]와 같은 저자들은 성과가 높은 팀과 그들의 효과성에 대한 객관적인 측정에 관심을 가졌다. McFadzean (2002)[39]는 여러 팀 효과성 모델의 등장은 팀의 '효과성' 및 그 측정에 영향을 미칠 수 있는 성격, 그룹 규모, 작업 규범, 지위 관계, 그룹 구조 등과 같은 다양한 변수를 나타낸다고 믿었다.


David Cooperrider는 그룹이 클수록 더 좋다고 제안한다. 이는 더 큰 그룹이 전체 시스템의 우려 사항을 해결할 수 있기 때문이다. 따라서 대규모 팀이 주어진 작업을 수행하는 데 비효율적일 수 있지만, Cooperrider는 팀이 효과적인지 여부를 결정하기 위해서는 먼저 무엇을 달성해야 하는지 파악해야 하기 때문에 해당 작업의 관련성을 고려해야 한다고 말한다.

함께 멍에를 멘 ox 팀


구성에 관해서는 모든 팀이 동질성과 이질성의 요소를 갖게 된다. 그룹이 더 동질적일수록 응집력이 더 커진다. 그룹이 더 이질적일수록 관점의 차이가 커지고 창의성의 잠재력이 증가하지만, 갈등의 가능성도 커진다.

팀 구성원은 일반적으로 팀 리더 및 에이전트와 같은 서로 다른 역할을 갖는다. 대규모 팀은 필요에 따라 하위 팀으로 나눌 수 있다.

많은 팀은 Bruce Tuckman이 식별한 형성, 폭풍, 규범, 수행 및 해산의 생애 주기를 거친다.

5. 팀 인지 (Team cognition)

팀 인지(Team cognition)는 "팀 기능에 중요한 지식이 팀 내에서 구성, 표현 및 분배되는 방식과 관련된 새로운 상태"로 정의되었다.[40] 이러한 새로운 상태는 구성적 출현과 조합적 출현, 두 가지 방식으로 나타날 수 있다. 구성적 출현은 개인 수준의 인지가 팀 수준에서 나타나는 형태와 기능이 유사할 때 발생한다. 반면에, 조합적 출현은 팀 구성원 간의 더 큰 시너지 효과를 나타내며 새로운 팀 수준의 구성을 의미한다. 따라서 조합적 출현의 높은 정도는 구성적 출현보다 팀 프로세스와 성과와 더 밀접한 관련이 있다.

팀 인지에 대한 연구는 팀이 어떻게 상호기억 시스템과 정신 모델을 개발하는지에 초점을 맞춰왔다. 정신 모델은 팀 구성원이 과업에 대한 공유된 표현을 포함하여 상황과 성과 목표에 대해 유사한 인지적 이해를 갖는 정도를 의미한다. 상호기억 시스템은 지식이 팀 구성원 간에 어떻게 분배되고 조정된 방식으로 검색되는지, 팀 구성원이 다른 구성원이 가진 지식에 어떻게 의존하는지, 그리고 지식 집합이 팀 내에서 어떻게 차별화되는지와 관련이 있다. 팀 인지의 출현은 팀의 행동 과정, 동기 상태 및 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있기 때문에 팀 효과성에 영향을 미치는 것으로 생각된다.

팀 인지는 과업 관련 모델과 팀 관련 모델, 두 가지 광범위한 유형의 내용으로 구성된다. 과업 관련 모델은 팀이 가진 주요 임무와 자원에 대한 지식과 관련이 있다. 팀 관련 모델은 팀 구성원 간의 상호 작용 및 상호 의존성을 나타낸다.

6. 팀 효과성 (Team effectiveness)

기업이 어려움에 처하면 종종 팀으로 구조를 변경한다. 그러나 사람들을 팀으로 구성한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 신중하게 수행하지 않으면 오히려 더 많은 문제를 야기할 수도 있다.[20] 팀 구성은 어렵고 복잡하며, 중요한 과제에 가장 적합하다. 이러한 유형의 과제는 종종 단일 개인의 기술과 능력을 넘어선다. 그러나 그러한 과제를 완료하기 위해 팀을 구성한다고 해서 성공이 보장되는 것은 아니다. 오히려 팀을 적절하게 구현하는 것은 구성원의 만족도와 효율성 증가와 긍정적인 관련이 있다.

팀이 제공하는 이점을 얻고자 하는 조직은 팀을 어떻게 구축하고 구현할지 신중하게 고려해야 한다. 종종 팀 구성원에게 팀 환경에서 잘 수행하는 데 필요한 기술을 개발하기 위한 교육을 제공하지 않고 팀이 만들어진다. 팀워크는 인지적으로나 대인 관계적으로 요구될 수 있으므로 이는 매우 중요하다. 팀이 재능 있는 개인으로 구성된 경우에도 이러한 개인은 자신의 행동을 조정하고 기능적인 대인 관계를 개발하는 방법을 배워야 한다.[41] Kozlowski와 Ilgen은 관련 과학 문헌을 검토한 결과, 이러한 교육이 팀 효과에 큰 도움이 될 수 있음을 입증했다.[42]

마지막으로, 팀은 조직의 완전한 지원을 받을 때 성공할 가능성이 더 높다. 예를 들어 뉴 유나이티드 모터 매뉴팩처링 Inc. (NUMMI)를 살펴보자. 원래는 수많은 문제로 인해 문을 닫아야 했던 제너럴 모터스 자동차 제조 공장으로, GM 공장 중 최악의 실적을 기록했다. NUMMI는 제너럴 모터스와 토요타의 협력으로 탄생했다. 이 두 회사는 동일한 인력의 대부분을 사용하여 고품질 자동차를 생산하는 가장 생산적인 자동차 공장 중 하나를 만들었다. 그들은 관리자와 회사가 노조 인력을 더 지원하는 새로운 팀 구조를 구현함으로써 이를 수행했다.[43]

7. 팀 리더십 (Team leadership)

팀 리더십의 "팀" 부분은 개인과 각자가 서로 업무를 공유하는 방식에 기반한다. 먼저, 개인은 단순히 집단이 아닌 팀임을 인식해야 한다. 각 구성원은 집단의 리더십과 책임을 분담한다. 각 구성원은 다른 구성원이 자신의 강점을 파악하고 서로를 보완하는 방식을 이해하도록 돕는다.[20]

둘째, 팀은 결과 중심의 목표를 설정한다. 이를 위해 지정된 리더는 팀 기반 의사 결정 프로세스를 안내한다. 팀은 달성 가능한 목표를 명확히 하거나 동의한다. 또한, 이를 달성하기 위한 단계를 합의한다. 더 나아가, 팀은 즉각적인 조치가 필요한지, 아니면 일정 기간 동안 상황을 관망할 수 있는지 결정한다.[20]

셋째, 팀이 조치를 취하기로 결정하면, 목표를 명확히 하고, 교육을 받고, 협력하거나, 팀으로서의 헌신을 구축하는 등 내부적으로 변경하는 것이 될 수 있다. 내부적으로 해결되지 않으면, 이러한 조치는 다른 사람들과의 네트워킹이나 지원 협상과 같이 팀 외부에서 실행될 수 있다.[20]

마지막으로, 팀의 리더는 팀워크를 개선할 수 있는 방법을 찾아 기여한다. 이는 팀에게 제공되는 설문지를 통해 수행될 수 있다. 이러한 설문지는 모든 문제점을 다루거나 팀이 개선되기를 바라는 방안을 모색할 수 있다. 팀의 강점은 지속적인 개선 노력과 개입 지원에 대한 개방성에 있다.[20]

피터 G. 노스하우스의 리더십 – 이론과 실천 제7판에서 그는 "팀은 상호 의존적이고, 공통의 목표를 공유하며, 이러한 목표를 달성하기 위해 활동을 조정해야 하는 구성원으로 구성된 조직 집단의 한 유형입니다."라고 말한다(Northouse, 363). 전반적으로, 팀은 서로를 이끌어 각자의 개별적인 아이디어와 강점을 발휘하여 큰 성공의 기회를 창출한다.[20]

흔한 오해는 팀이 효과적으로 기능하려면 강력하고, 권위 있으며, 카리스마 있는 리더가 필요하다는 것이다. 일반적으로 모든 세부 사항을 통제하고, 팀의 모든 주요 관계를 관리하며, 모든 좋은 아이디어를 가지고 있으며, 팀을 사용하여 자신의 "비전"을 실행하는 리더는 대개 과로하고 비생산적이다.[20]

팀은 더 많은 관리자가 아닌 변혁적 리더가 필요하다. 단, 세상은 관리자 없이는 제대로 기능하지 않는다는 중요한 단서가 있다. 변혁적 리더는 다음 행동에 참여한다:[47]


  • 이상적 영향력: 자신의 행동으로 다른 사람들을 참여시키는 능력. 그들은 당신이 일을 처리하는 방식을 좋아하고, 사람들을 대하는 방식을 좋아하며, 문제에 대한 접근 방식을 좋아한다. 카리스마는 종종 이상적 영향력과 관련이 있다.
  • 영감적 동기 부여: 자신의 비전으로 다른 사람들에게 영감을 주는 능력. 영감적 동기 부여로 이끄는 사람들은 추종자들이 가능하다고 믿지 않았던 것을 성취할 수 있도록 한다.
  • 지적 자극: 다른 사람들이 창의적이고 그들이 가진 선입견에 도전하도록 자극하는 능력. 이러한 행동은 리더가 창의력을 경쟁 우위로 활용할 수 있도록 한다.
  • 개별적 배려: 자신이 이끌고 싶은 사람들을 진정으로 아는 능력. 이러한 행동은 리더가 다른 사람들의 잠재력을 실현하고 이끌어낼 수 있도록 한다.

8. 팀의 3A와 4가지 유형 (일본어판 추가)

팀은 인간과 마찬가지로 개성이 있으며, 3A, 즉 가치 지향(aspiration), 인재 자산(asset), 액션(action)으로 분석할 수 있다. 또한, 팀은 크게 화합·동료 팀, 시스템·군대 팀, 정예·개발 팀, 변환·아메바 팀의 4가지 유형으로 분류할 수 있다.

8. 1. 3A

팀은 인간과 마찬가지로 개성이 있다. 3가지 A로 분석하는 방법이 있다.

  • '''가치 지향'''(aspiration): 어떤 가치를 창출하고 싶은가
  • '''인재 자산'''(asset): 6종류의 인재 (좋은 사람, 관리자, 전문가, 프로 인재, 기업가 인재, 경영 인재)
  • '''액션'''(action): 매니지먼트의 기본 프로세스 (가설 형성 → 실시 → 검증)

8. 2. 4가지 유형

다음과 같이 크게 4가지 유형으로 분류할 수 있다.

  • 화합을 중시하는 "화합·동료 팀"
  • 규율과 시스템에 따라 움직이는 "시스템·군대 팀"
  • 선도적인 개발로 생존하는 "정예·개발 팀"
  • 변환자재한 창의성을 특징으로 하는 "변환·아메바 팀"

참조

[1] 서적 Making the team : a guide for managers https://archive.org/[...] Pearson/Prentice Hall
[2] 서적 Handbook of Systems Engineering and Management John Wiley & Sons 2009
[3] 서적 Building Smart Teams: A Roadmap to High Performance SAGE 2004
[4] 서적 97 Things Every Project Manager Should Know: Collective Wisdom from the Experts O'Reilly Media, Inc. 2009
[5] 논문 The History of Teamwork's Societal Diffusion: A Multi-Method Review
[6] 서적 Strategic Management of Teams https://archive.org/[...] John Wiley & Sons 2014-05-05
[7] 서적 Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions By Knowing What To Ask https://books.google[...] John Wiley & Sons 2016-03-23
[8] 학술지 Teams: Panaceas or Prescriptions for Improved Performance? 1996-05-01
[9] 서적 Key Concepts in Work SAGE 2019-02-04
[10] 서적 Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances Harvard Business Review Press 2019-02-04
[11] 서적 Leadership: theory and practice https://books.google[...] Sage Publications 2019-02-04
[12] 웹사이트 Transforming to Transform – Preconditions to Launching as a Team https://www.linkedin[...]
[13] 학술지 A Theory of the Temporary Organization
[14] 논문 Effective Virtual Teams through Communities of Practice https://ssrn.com/abs[...] University of Strathclyde
[15] 학술지 Virtual R& Teams in Small and Medium Enterprises: A Literature Review 2009-12-21
[16] 웹사이트 Differences between Work Groups and Teams – For Dummies http://www.dummies.c[...] 2015-09-10
[17] 서적 Remarkable Leadership: Unleashing Your Leadership Potential One Skill at a Time https://books.google[...] John Wiley & Sons 2011-02-17
[18] 서적 The Key: How Corporations Succeed by Solving the World's Toughest Problems https://books.google[...] HarperCollins Publishers India 2015-01-15
[19] 서적 Textbook of Palliative Nursing Oxford University Press US
[20] 서적 Making the team : a guide for managers Pearson 2017-01-03
[21] 웹사이트 Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number? http://knowledge.wha[...] University of Pennsylvania 2014-11-22
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