업무 재설계

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1. 개요

업무 재설계(BPR, Business Process Reengineering)는 고객 중심 시장 변화에 발맞춰 기업의 프로세스를 재정비하는 방법론이다. 1990년대 초 마이클 해머와 제임스 챰피에 의해 주창되었으며, 고객 서비스 개선, 운영 비용 절감, 경쟁력 확보를 목표로 한다. BPR은 정보 시스템과 컴퓨터 네트워크의 발전에 힘입어 확산되었으나, 효율성과 기술 중심의 접근 방식, 대규모 인력 감축 수단으로 활용되는 등의 비판과 한계를 겪었다. BPR은 팀 구성, 사업 요구 분석, IT 인프라, 변화 관리, 지속적인 개선 노력을 통해 성공할 수 있으며, 활동 기준 원가 계산, 균형 성과표 등 다양한 분석 방법과 기법이 활용된다.

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업무 재설계
개요
유형	경영 전략
분야	경영학, 산업공학
관련 개념	업무 개선 프로세스 관리 린 스타트업 애자일 방법론
정의
정의	비즈니스 프로세스의 근본적인 재고 및 급진적인 재설계를 통해 비용, 품질, 서비스 및 속도와 같은 중요한 현대적 성과 측정을 개선하는 것
목표	운영 프로세스를 간소화하고 효율성을 높여 조직의 성과를 향상시키는 것
주요 원칙
핵심 아이디어	프로세스 지향적인 조직 구조 정보 기술의 전략적 활용 고객 중심의 사고방식
단계
일반적인 단계	비전 및 목표 설정 현재 프로세스 분석 새로운 프로세스 설계 구현 평가
장점
장점	프로세스 효율성 향상 비용 절감 고객 만족도 향상 경쟁 우위 확보
단점
단점	높은 실패율 저항 과도한 비용 시간 소모적
성공 요인
성공 요인	강력한 리더십 명확한 비전 적절한 자원 직원 참여 효과적인 커뮤니케이션
비판
비판	대규모 해고 및 직원 사기 저하 프로세스 개선의 과장된 약속 모든 조직에 적용할 수 없는 만병통치약이라는 인식

2. BPR의 필요성

오늘날 경영 환경은 수요자 중심의 시장으로 변화함에 따라, 기업은 이익의 원천인 고객을 중심으로 프로세스를 정비해야 할 필요성이 커졌다.^[48] BPR(Business Process Reengineering)은 이러한 환경 변화에 대응하여 효율성, 효과성, 적응성을 높이기 위해 조직 프로세스를 근본적으로 재설계하고 최적화하는 전략적 접근 방식이다.^[1] 이는 단순히 기존 업무 방식을 일부 개선하는 것을 넘어, 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 기업의 핵심 성과 지표에서 극적인 향상을 이루는 것을 목표로 한다.^[8]

BPR의 핵심은 비즈니스 프로세스를 근본적으로 다시 생각하고 급진적으로 재설계하는 데 있다.^[8]^[9] 이러한 특징은 점진적인 개선을 추구하는 OD나 TQM과 같은 다른 경영 개선 활동과 BPR을 구분 짓는다.^[10] BPR은 조직 내 여러 기능 부서에 걸쳐 분절되어 있는 비즈니스 프로세스가 전체적인 관점에서 비효율성을 야기할 수 있다고 본다. 따라서 개별 하위 프로세스의 최적화만으로는 한계가 있으며, 프로세스 자체를 전면적으로 재설계하여 조직과 고객 모두에게 최대의 가치를 제공해야 할 필요성을 강조한다.^[1]

이처럼 급진적인 변화를 성공적으로 이끌기 위해서는 구조적인 조직 변화나 새로운 업무 방식 도입과 더불어 IT의 적극적인 활용이 필수적이다. 과거 IT가 주로 기존 업무를 지원하는 보조적 역할에 머물렀다면, BPR에서는 IT를 조직 내외부의 새로운 협업 방식과 조직 형태를 가능하게 하는 핵심적인 동력으로 간주하며, 이를 통해 근본적인 프로세스 혁신을 추구할 필요가 있다.^[1]

2. 1. 고객 중심 시장으로의 변화

오늘날의 경영 환경은 수요자 중심의 시장으로 변화하고 있으며, 이는 시장의 주도권이 판매자 또는 공급자에서 고객으로 이동했음을 의미한다. 따라서 오늘날의 기업은 이익의 원천이자 제공되는 재화와 용역의 최종 수혜자인 고객을 중심으로 프로세스를 정비해야 한다.^[48]

업무 재설계(BPR)는 이러한 변화에 발맞춰 조직의 미션, 전략적 목표, 그리고 특히 고객의 요구 사항과 필요를 면밀히 평가하는 것에서 시작한다. 기업은 때때로 고객의 실제 요구와는 다른, 의심스러운 가정을 기반으로 운영되고 있음을 발견하기도 한다. 조직이 무엇을 해야 하는지 근본적으로 다시 생각한 후에야, 그것을 가장 효과적으로 수행할 방법을 결정할 수 있다.^[1]

업무 재설계는 특정 고객 또는 시장의 요구를 충족하는 제품 및 서비스를 만들기 위해 자원을 사용하는 방식, 즉 비즈니스 프로세스에 초점을 맞춘다. 단순히 기존 프로세스 내에서 효율성을 높이는 것을 넘어, 프로세스 자체가 근본적으로 비효율적이거나 시대에 뒤떨어진 경우 이를 전체적으로 재설계하여 조직과 고객 모두에게 최대의 이점을 제공하는 것을 목표로 한다. 이는 최종적으로 고객에 대한 가치를 창출하기 위한 개혁 과정이다.^[1]

2. 2. 이익 극대화를 위한 시스템적 접근

비즈니스는 여러 프로세스가 모여 이루어진 하나의 시스템으로 이해할 수 있다(프로세스 접근법). 이 시스템은 최종적으로 이익을 만들어내지만, 그 이익의 크기는 시스템이나 프로세스가 얼마나 효율적으로 잘 짜여 있는지에 따라 달라진다. 오래된 조직은 구조가 왜곡되어 있거나, 업무가 불필요하게 잘게 나뉘어 프로세스들이 서로 원활하게 연결되지 않는 경우가 많다.^[48] BPR(Business Process Reengineering)은 이러한 비즈니스를 하나의 시스템으로 보고 분석하며, 다시 설계(리엔지니어링)하여 이익을 최대한 늘리려는 활동이다.^[1]

단순히 프로세스 안에서 효율성을 높이는 '업무 개선'도 이익 증대에 도움이 될 수 있다. 하지만 시스템 전체의 병목 현상이 다른 곳에 있다면, 특정 부분만 개선하는 것은 '국소 최적화'에 그쳐 전체적인 이익 증대로 이어지지 못할 수 있다. 또한, 각 프로세스를 아무리 효율적으로 만들어도 시스템 구조 자체에 근본적인 문제가 있다면 이익은 제한될 수밖에 없다. 새로운 기술이 등장하면서 과거에는 최적이었던 구조가 더 이상 유효하지 않게 되는 경우도 있다. BPR은 바로 이러한 시스템 수준의 문제를 해결하기 위해 프로세스 전체를 다시 설계하는 접근 방식이다.^[1]

시스템의 구조는 조직 내 의사소통 방식이나 조직 구조와 밀접한 관련이 있는 경향이 있다(컨웨이의 법칙). 따라서 오래된 비즈니스 시스템은 기존 조직 구조와 강하게 얽혀 있는 경우가 많아, BPR을 추진할 때 조직 내부의 저항에 부딪힐 수 있다. 이런 이유로 BPR을 성공적으로 실행하기 위해서는 최고 경영진의 강력한 의지나 조직 개편과 같은 과감한 조치가 필요할 때가 많다.^[1]

3. BPR의 역사와 발전

업무 재설계(BPR)는 조직이 고객 서비스를 개선하고, 운영 비용을 줄이며, 세계적인 수준의 경쟁자가 되도록 업무 방식을 근본적으로 다시 생각하는 민간 부문 기법으로 시작되었다. 특히 정보 시스템과 컴퓨터 네트워크의 지속적인 발전은 BPR 도입의 주요한 자극제가 되었다.^[1] 기업들은 기존 업무 방식을 단순히 개선하는 것을 넘어, 정보 기술을 활용하여 비즈니스 프로세스 자체를 혁신하고자 했다.

업무 재설계에 대한 주요 정의는 다음과 같다.

해머와 제임스 챔피: "비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심적인 성과 지표에서 극적인 개선을 이루기 위해 비즈니스 프로세스를 근본적으로 다시 생각하고 급진적으로 재설계하는 것"^[8]
대븐포트: "새로운 업무 전략 구상, 실제 프로세스 설계 활동, 그리고 복잡한 기술적, 인적, 조직적 차원의 변화 구현을 포괄하는 것"^[9]

BPR은 점진적인 개선을 추구하는 전사적 품질 관리(TQM)와 달리, 근본적이고 급진적인 변화를 목표로 한다.^[10] 이를 위해 단순히 조직 구조를 바꾸거나 업무 관리 방식을 변경하는 것만으로는 부족하며, 정보 기술(IT)의 적극적인 활용이 필수적이라고 여겨진다. 과거 IT가 주로 기존 업무를 지원하여 효율성을 높이는 데 사용되었다면, BPR에서는 IT를 조직 내외부의 새로운 협업 방식과 조직 형태를 가능하게 하는 핵심 동력으로 간주한다.

BPR은 조직, 기술, 전략, 사람이라는 네 가지 주요 영역의 변화를 포함하며, 이들은 프로세스 관점이라는 공통된 틀 안에서 다루어진다.

전략: BPR 추진의 가장 중요한 동인으로, 다른 모든 영역에 영향을 미친다.
조직: 회사의 구조, 부서 구성, 업무 분담 방식 등을 포함한다. 조직 차원은 계층적 수준, 조직 단위의 구성, 그리고 이들 간의 업무 분담과 같은 회사의 구조적 요소를 반영한다.
기술: 컴퓨터 시스템, 통신 기술 등 정보 기술의 활용과 관련된다. BPR에서는 기술이 단순히 기존 기능을 지원하는 것을 넘어 새로운 조직 및 협업 형태를 가능하게 하는 역할을 한다.
사람/인적 자원: 교육, 훈련, 동기 부여, 보상 시스템 등 인적 요소와 관련된 측면을 다룬다. 고객에게 부가가치를 창출하는 것을 목표로 하는 상호 관련된 활동인 비즈니스 프로세스의 개념은 BPR의 기본적인 아이디어이다. 이러한 프로세스는 프로세스 소유권, 고객 중심, 가치 추가 및 상호 기능성을 특징으로 한다.

이러한 BPR 개념은 1993년 전 매사추세츠 공과대학교 교수였던 마이클 해머와 경영 컨설턴트인 제임스 챔피가 공동으로 출판한 저서 『리엔지니어링 기업 혁명』(Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution^영어)을 통해 널리 알려지게 되었다.

3. 1. "리엔지니어링 기업 혁명"의 등장 (1993)

전 매사추세츠 공과대학교 교수였던 마이클 해머와 경영 컨설턴트인 제임스 챔피는 1993년에 Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution^eng(리엔지니어링 기업 혁명: 비즈니스 혁명을 위한 선언)이라는 책을 공동으로 출판했다. 이 책은 업무 재설계(BPR) 개념을 제시하고 기업 혁신의 필요성을 강조하며, 관련 사상을 전 세계적으로 확산시키는 계기가 되었다.

3. 2. BPR의 확산과 비판

초기 업무 재설계(BPR) 방법론은 세부적인 라벨이나 단계에는 차이가 있을 수 있지만, 대부분 IT 중심의 해결책에 뿌리를 두고 있으며 기본적인 원리와 요소들을 공유한다. Guha가 개발한 프로세스 재설계 수명 주기(PRLC) 접근 방식을 기반으로 한 모델의 예시는 다음과 같다.^[13]

# 기능별 단위로 구성된 기존 조직 구조

# 여러 기능이 통합된 프로세스로서의 신제품 개발 도입

# 활동 재구성 및 간소화, 부가가치를 창출하지 않는 작업 제거

초기 BPR 도입 사례에서 얻은 교훈을 바탕으로, 일부 전문가들은 IT 중심에서 벗어나 고객 중심의 방법론으로 전환해야 한다고 주장했다. Lon Roberts는 1994년에 업무 재설계가 일자리와 운영에 미칠 수 있는 영향을 고려하여 위험 및 영향 평가를 포함시킨 방법론을 제시했다.^[14] Roberts는 또한 계획 단계에서는 좋아 보이지만 실제 실행 과정에서 많은 재설계 시도를 실패로 이끄는 요인인 변화에 대한 조직적 저항에 적극적으로 대처하기 위해 변화 관리 도구의 사용을 강조했다.

프로세스 분석 과정에서 활용될 수 있는 체크리스트 항목에는 인계 횟수 줄이기, 데이터 중앙 집중화, 작업 지연 감소, 자원의 신속한 확보, 유사 활동 통합 등이 있다. 이 외에도 경영 컨설팅 업계에서는 다양한 방법론적 접근 방식들이 개발되었다.^[15]

3. 3. BPR의 발전과 새로운 접근법

1995년과 1996년, 일부 초기 BPR 지지자들의 비판과 개념의 오용 및 남용이 겹치면서 미국에서의 리엔지니어링 열기는 점차 약해졌다. 이후 비즈니스 프로세스를 분석 및 재설계의 출발점으로 보는 관점은 널리 받아들여졌고, 변화 방법론의 표준적인 부분이 되었지만, 초기 제안보다는 덜 급진적인 방식으로 수행되는 경향을 보였다.

최근에는 BPM 개념이 기업 세계에서 주목받으며 1990년대 BPR의 뒤를 잇는 것으로 여겨진다. 이는 정보 기술을 활용한 프로세스 효율성 추구에 기인한다. 그러나 BPR에 제기되었던 비판과 유사하게, BPM 역시 기술에 지나치게 집중하고 변화 과정에서 사람의 측면을 간과한다는 비판을 받는다.

4. BPR의 원칙과 추진 절차

BPR을 성공적으로 추진하기 위해서는 명확하게 정의된 원칙을 따르고 체계적인 절차를 밟는 것이 중요하다.^[49]^[50] 구체적인 원칙과 추진 절차는 아래 하위 섹션에서 자세히 다룬다.

4. 1. 해머와 챔피의 7가지 원칙

마이클 해머와 제임스 챔피(1993)는 BPR 추진을 위해 반드시 지켜야 할 7가지 원칙을 제시했다.^[49]

# 업무 자체보다는 업무의 결과를 중심으로 조직화하라.

# 프로세스의 결과를 이용하는 사람이 해당 업무를 수행하게 하라.

# 정보처리 업무는 정보를 실제로 생산하는 업무에 포함시켜라.

# 지리적으로 분산되어 있는 자원을 마치 중앙에 집중되어 있는 것처럼 취급하라.

# 병행 업무에 대해서는 결과의 통합이 아닌, 과정의 연결을 시도하라.

# 의사결정점을 실제로 업무가 수행되는 곳에 두고, 통제를 처리과정의 일부로 만들어라.

# 정보는 한 번만 그 원천(발생지역)에서 파악하라.

4. 2. BPR 추진 절차

업무 재설계(BPR)는 일반적으로 다음과 같은 절차를 통해 추진된다.

'''사업 비전과 프로세스별 목표 설정''': 비용 절감, 작업 시간 단축, 작업 환경 개선, 권한 위임과 같은 구체적인 사업 비전을 설정하고, 프로세스별 목표를 찾아 우선순위를 정한다. 최종 목표는 수치로 정량화하여 확정한다.
'''재설계 대상 핵심 프로세스 규명''': 프로세스 성과에 강한 영향을 미치거나 문제가 되는 병목 프로세스를 찾아내어 재설계 대상으로 확정하고, 각 프로세스별 책임자를 선정한다.
'''기존 프로세스의 이해와 측정''': 재설계에 앞서 기존 프로세스를 정확히 이해하고 측정한다. 이는 발견된 문제를 반복하지 않고, 향후 개선의 기준으로 삼기 위함이다. 문제와 오류를 파악하고, 개선될 프로세스와 비교 분석한다.
'''필요 정보 기술 탐색''': 재설계 과정에서 요구되는 정보기술을 탐색하는 단계이다.
'''프로세스 원형 설계 및 구축''': 프로세스를 실제로 구축하는 단계이다. 하지만 이것이 재설계의 마지막은 아니며, 만들어진 원형을 바탕으로 순환적인 수정을 통해 최적의 프로세스를 찾아나가는 과정이다.^[50]

한편, Bhudeb Chakravarti는 BPR 수행을 위한 7단계 INSPIRE 프레임워크를 개발했다. 각 단계는 다음과 같다.^[1]

# '''시작'''(Initiate): 새로운 프로세스 재설계 프로젝트를 시작하고 사업 타당성을 준비한다.

# '''협상'''(Negotiate): 고위 경영진과 협상하여 프로젝트 시작 승인을 얻는다.

# '''선택'''(Select): 재설계가 필요한 핵심 프로세스를 선택한다.

# '''계획'''(Plan): 프로세스 재설계 활동을 계획한다.

# '''조사'''(Investigate): 프로세스를 조사하여 문제 영역을 분석한다.

# '''재설계'''(Redesign): 성능 향상을 위해 선택된 프로세스를 재설계한다.

# '''보장'''(Ensure): 적절한 모니터링 및 평가를 통해 재설계된 프로세스의 성공적인 구현을 보장한다.

5. BPR의 분석 방법 및 적용 기법

업무 재설계(BPR)는 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 현대적 성과 지표의 극적인 개선을 목표로 비즈니스 프로세스를 근본적으로 재검토하고 급진적으로 재설계하는 활동이다.^[8] 이는 단순히 기존 업무 방식을 개선하는 것을 넘어, 새로운 업무 전략 구상, 실제 프로세스 설계, 그리고 기술적, 인적, 조직적 차원의 복잡한 변화 실행까지 포괄한다.^[9]

BPR은 점진적인 개선을 추구하는 조직 개발(OD)이나 전사적 품질 관리(TQM)와 달리, 근본적이고 급진적인 변화를 지향한다.^[10] 이러한 목표 달성을 위해 구조적 조직 변수의 변화나 작업 관리 방식의 변경만으로는 불충분하며, 정보 기술(IT)의 활용이 핵심적인 역할을 한다. 과거 IT가 주로 기존 비즈니스 기능의 효율성을 높이는 데 사용되었다면, BPR에서는 새로운 조직 형태와 협업 방식을 가능하게 하는 동력으로 간주된다.

BPR은 조직, 기술, 전략, 사람이라는 네 가지 주요 영역의 변화를 포함하며, 비즈니스 프로세스 관점은 이들을 통합적으로 고려하는 틀을 제공한다. 비즈니스 전략이 BPR 추진의 핵심 동력이며, 조직 차원(계층 구조, 조직 단위 구성 등), 기술 차원(컴퓨터 시스템 및 통신 기술 활용), 인적 자원 차원(교육, 동기 부여, 보상 등)이 이에 맞춰 변화한다. BPR의 기본 아이디어는 고객에게 가치를 더하는 상호 연관된 활동들의 집합인 비즈니스 프로세스에 초점을 맞추는 것이며, 이는 프로세스 소유권, 고객 중심, 가치 추가, 부서 간 협력 등을 특징으로 한다.

BPR 방법론은 초기 IT 중심 접근 방식에서 발전해왔다. Guha 등이 제시한 프로세스 재설계 수명 주기(PRLC) 접근 방식을 기반으로 한 모델은 이러한 초기 방법론의 예시 중 하나이다.^[13] 이후 BPR 실행 과정에서 얻은 교훈을 바탕으로, 고객 중심적 접근과 변화 관리의 중요성이 강조되었다. Lon Roberts는 재설계 과정에서 발생할 수 있는 위험과 영향을 평가하고, 변화에 대한 조직 구성원의 저항을 관리하기 위한 도구 사용의 필요성을 역설했다.^[14]

프로세스 분석 시에는 작업 인계 횟수 줄이기, 데이터 중앙 집중화, 지연 시간 단축, 자원 확보 속도 향상, 유사 활동 통합 등의 항목을 검토할 수 있다.^[15]

기업 활동은 여러 비즈니스 프로세스가 모여 이루어지는 시스템으로 이해할 수 있다. 오래된 조직은 비효율적인 구조나 프로세스 간 단절로 인해 병목 현상이 발생하고 이익 창출에 한계를 겪을 수 있다. 또한, 각 프로세스를 개별적으로 효율화하더라도 시스템 전체의 구조적 문제가 해결되지 않으면 효과는 제한적이다. 새로운 기술의 등장은 기존의 최적화된 구조를 낡은 것으로 만들기도 한다. BPR은 이러한 시스템 차원의 문제를 진단하고 비즈니스 전체를 재구축하여 근본적인 성과 향상을 추구한다.

기업의 시스템 구조는 조직 내 의사소통 방식 및 조직 구조와 밀접하게 연관되는 경향이 있으므로(컨웨이의 법칙), 오래된 비즈니스 시스템은 조직 구조와 강한 관계를 가지는 경우가 많다. 따라서 BPR 실행은 기존 조직 구조의 저항에 부딪힐 수 있으며, 성공적인 추진을 위해서는 최고 경영진의 강력한 의지와 조직 개편을 포함한 과감한 실행이 필요하게 되는 경우가 있다. 고도로 전문화되고 프로세스가 분단된 분업형 조직을 개혁하기 위해, 조직, 비즈니스 규칙, 절차를 근본적으로 재검토하고, 조직, 직무, 업무 흐름, 관리 기구, 정보 시스템을 재설계하여, 최종적으로 고객에 대한 가치를 창출하는 것이 BPR의 핵심이다.

5. 1. 활동 기준 원가 계산 (ABC)

활동 기준 원가 계산(Activity Based Costing^eng, ABC)은 활동(Activity) 단위에 따라 업무 과정을 분류하여 각각의 비용을 산출하는 방법이다. 정보 시스템 등을 활용하여 업무 과정을 보다 합리적으로 개선하면, 비용 절감 효과를 수치화하여 파악할 수 있다.

예：비용 = 인원 및 설비의 시간 단가 × 시간 × 횟수

5. 2. 균형 성과표 (BSC)

균형 성과표 (BSC)는 기업이나 조직의 비전과 전략을 4가지 관점에서 구체적인 행동 방침으로 전환하여 계획하고 관리하는 방식이다. 이는 전략의 수립과 실행을 지원하며, 동시에 시장 및 환경 변화에 맞춰 전략 자체를 유연하게 조정하고 평가하기 위한 경영 전략 수립 및 실행 평가 체계이다.

5. 3. 역공학, 리스트럭처링, 리엔지니어링

역공학(reverse engineering^eng): 경쟁 기업의 제품을 완제품 상태에서 시작하여 원래 설계되었던 부품 단계까지 역으로 추적해 나감으로써 경쟁 제품의 설계 사양을 파악하는 것을 말한다.
리스트럭처링(restructuring^eng): 기존 시스템의 기능적인 변화 없이 다른 새로운 시스템으로 변환하는 것을 의미한다.
리엔지니어링(reengineering^eng): 기능의 변화를 목적으로 기존 시스템을 완전히 재설계하는 것을 말한다.^[51]

6. BPR의 성공 요인과 실패 요인

비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR)은 기업의 비즈니스 프로세스를 시스템으로 파악하고, 이를 근본적으로 재설계하여 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심 성과 지표를 극적으로 향상시키는 경영 혁신 기법이다. 오래된 조직은 비효율적인 구조나 부서 간 단절 문제가 있을 수 있으며, BPR은 이러한 시스템 전체를 재구축하여 이익을 극대화하는 것을 목표로 한다. 단순히 개별 프로세스를 개선하는 것을 넘어, 시스템 구조 자체의 문제점을 해결하려는 접근 방식이다.

성공적인 BPR은 비용 절감, 사이클 시간 단축, 품질 향상, 고객 서비스 개선, 경쟁력 강화 등 상당한 긍정적 효과를 가져올 수 있다.^[16] 하지만 모든 BPR 시도가 성공하는 것은 아니며, 실제로는 프로젝트의 50~70%가 실패하거나 기대했던 만큼의 성과를 거두지 못하는 것으로 알려져 있다.^[17]

BPR의 성공과 실패에는 BPR 팀 구성, 사업 요구 사항 분석, 적절한 IT 인프라 구축, 효과적인 변화 관리, 지속적인 개선 노력 등 여러 요인이 복합적으로 작용한다. 반면, 부서 이기주의, 시간 및 인식 부족, Excel과 같은 부적절한 도구 사용, 인프라 부족, 지나친 관료주의, 동기 부여 부족 등 다양한 이유로 BPR이 실패하거나 프로세스가 최적화되지 못하는 경우도 많다.

많은 BPR 실패 사례는 BPR 자체에 대한 혼란과 잘못된 실행 방식에서 비롯되기도 한다. 조직이 변화의 필요성은 인지하지만, 구체적으로 무엇을 어떻게 바꿔야 할지 명확한 전략 없이 시행착오를 겪는 경우가 많다.^[18] 성공적인 BPR을 위해서는 조직의 전략과 BPR 목표를 명확히 연계하고, 조직 전체의 공감대를 형성하며, 현실적인 역량 평가와 예산 계획을 바탕으로 체계적으로 추진해야 한다. 그렇지 않으면 BPR은 단기적인 효율성 개선에 그칠 수 있다.^[19] 특히, 조직 구조는 커뮤니케이션 방식과 밀접한 관련이 있어(컨웨이의 법칙), 오래된 조직 구조가 BPR의 걸림돌이 되기도 하므로 최고 경영진의 강력한 의지와 리더십이 필수적이다.

6. 1. 성공 요인

업무 재설계(BPR)의 성공과 실패에 영향을 미치는 중요한 요소들은 다음과 같다.^[18] 성공적인 BPR은 비용 절감, 사이클 시간 단축뿐만 아니라 품질 향상, 고객 서비스 개선, 경쟁력 강화 등 상당한 이점을 가져올 수 있다.^[16] 그러나 많은 BPR 프로젝트가 실패하거나 기대했던 만큼의 성과를 거두지 못하는 경우도 많다. 연구에 따르면 리엔지니어링 프로젝트의 50-70%는 실패하거나 상당한 이점을 얻지 못한다.^[17] BPR의 성공 가능성을 높이기 위해 고려해야 할 핵심 요인들은 다음과 같다.

# '''BPR 팀 구성''': 효과적인 BPR 팀을 구성하는 것은 매우 중요하다. 이 팀은 BPR 노력의 핵심 동력이며, 주요 의사결정을 내리고 조직 전체에 변화의 필요성과 이점을 전달하는 역할을 한다.^[21] 성공적인 팀은 다음과 같은 특징을 가진다.

팀원의 역량, 동기 부여,^[26] 조직 내 신뢰도와 창의성^[27]
팀에 대한 충분한 권한 부여 및 관련 기술(프로세스 매핑, 브레인스토밍 등) 교육^[28]
효과적인 팀 리더십^[29] 및 적절한 팀 구성(상호 보완적 기술, 적절한 규모, 명확한 목표 등)^[30]^[31]
팀은 최고 경영진, 관련 사업 부서, 기술 그룹, 재무, 최종 사용자 그룹 등 다양한 부서의 대표자를 포함해야 하며, 프로세스에 대한 깊이 있는 지식과 새로운 시각을 가진 구성원이 조화를 이루는 것이 좋다.^[21] 팀 규모는 10명 이하로 유지하는 것이 효과적이라고 권장된다.

# '''사업 요구 분석''': 기술 도입에 앞서 철저한 사업 요구 분석을 수행해야 한다. 현재 프로세스를 평가하고 무엇을 재설계해야 하는지 명확히 파악하는 것이 중요하다.^[21] 이 단계에서는 프로세스 소유자 및 이해관계자와의 회의를 통해 이상적인 비즈니스 프로세스에 대한 비전을 공유하고 합의를 형성해야 한다. 이를 통해 구체적인 문제 영역을 식별하고, 명확한 목표를 설정하며, 사업 목표를 정의할 수 있다.^[21] 사업 요구 분석은 개선 노력의 우선순위를 정하고, BPR 프로젝트 목표를 조직의 전반적인 전략적 방향과 일치시키는 데 도움을 준다. 이러한 전략적 연계는 최고 경영진부터 모든 직원까지 BPR의 중요성을 이해하고 필요한 지원을 확보하는 데 필수적이다.^[18]

# '''적절한 IT 인프라''': 성공적인 BPR 구현을 위해서는 적절한 IT 인프라의 재평가와 구성이 필수적이다. IT는 단순히 기존 업무를 지원하는 것을 넘어, 새로운 조직 형태와 협업 방식을 가능하게 하는 핵심 동력이다.^[33] 성공적인 BPR을 위한 IT 관련 요소는 다음과 같다.^[34]

IT 인프라와 BPR 전략의 효과적인 연계
효과적인 IT 인프라 구축 및 적절한 투자
IT 인프라 효과성 측정 및 정보 시스템(IS) 통합
레거시 시스템의 효과적인 재설계 및 IT 기능 역량 강화
소프트웨어 도구의 효과적인 사용

IT 인프라와 BPR은 상호 의존적이다. 새로운 비즈니스 프로세스의 정보 요구 사항이 IT 인프라 구성을 결정하고, IT 기능에 대한 이해는 BPR 대안을 제시한다.^[34] 월마트(Walmart)나 포드(Ford)와 같은 기업들은 IT를 활용하여 프로세스를 혁신하고 큰 성과를 거둔 대표적인 사례이다.

# '''효과적인 변화 관리''': BPR은 사람들의 행동, 조직 문화, 프로세스, 기술 등 조직의 여러 측면에 변화를 가져온다. 따라서 변화에 대한 저항을 관리하고 새로운 프로세스와 구조를 성공적으로 정착시키기 위한 효과적인 변화 관리가 필수적이다.^[18] 변화 관리는 단순히 기술이나 프로세스 변경이 아니라, 사람과 조직 문화의 변화를 관리하는 것이다.

변화의 필요성에 대한 공감대 형성 및 명확한 비전 제시가 중요하다.
조직 문화는 변화에 대한 저항의 주요 원인이 될 수 있으므로, BPR 추진 시 현재 문화를 고려하고 새로운 문화를 정착시키기 위한 노력이 필요하다.^[40]^[20]
경영진의 강력한 리더십과 지속적인 메시지 전달, 그리고 구성원들의 참여와 동기 부여가 변화 관리의 핵심이다.^[20]^[23] BPR에서 인적 요소의 중요성을 간과하면 실패할 가능성이 높다.^[20]

# '''지속적인 개선''': BPR은 일회성 이벤트가 아니라 지속적인 프로세스로 간주되어야 한다.^[32] BPR을 통해 혁신적인 변화를 달성한 후에도, 지속적인 개선 활동을 통해 성과를 유지하고 점진적인 발전을 추구해야 한다.

성과 측정을 위한 자동화된 인프라 구축 및 피드백 루프 활용이 중요하다.^[41]
프로세스 변경 후에는 충분한 테스트를 거쳐야 하며, 최종 사용자의 피드백을 통해 문제점을 해결하고 개선해 나가야 한다.
지속적인 위험 평가 및 관리를 통해 예기치 못한 문제를 예방하고 BPR 노력의 성공을 보장해야 한다.^[42]
흥미롭게도, 성공적인 BPR 사례로 꼽히는 IBM 신용 회사, 포드, 코닥 등은 이미 지속적인 개선 프로그램을 오랫동안 운영해 온 기업들이었다.^[41]^[43]

결론적으로, 성공적인 BPR은 조직 운영 방식에 근본적인 개선을 가져올 수 있는 강력한 도구이다. 그러나 위에서 언급된 핵심 성공 요인들을 신중하게 고려하고, 특히 사람과 조직 문화의 변화를 효과적으로 관리하며, 지속적인 개선 노력을 병행해야만 BPR의 잠재력을 최대한 실현하고 실패 위험을 최소화할 수 있다.

6. 2. 실패 요인

업무 프로세스 재설계(BPR)는 성공 시 비용 절감, 품질 향상 등 긍정적 효과를 가져올 수 있지만^[16], 실제로는 프로젝트의 50~70%가 실패하거나 기대한 만큼의 성과를 거두지 못하는 것으로 알려져 있다.^[17] 비즈니스 프로세스가 최적화되지 못하고 BPR이 실패하는 데에는 여러 이유가 있다.

실패 요인	설명
부서 이기주의	특정 부서의 최적화가 다른 부서의 희생을 바탕으로 이루어짐
시간 부족	비즈니스 프로세스 개선에 집중할 충분한 시간이 없음
인식 부족	문제의 심각성에 대한 인식이 부족함
교육 부족	관련 인력에 대한 교육이 충분하지 않음
부적절한 도구 사용	문제 해결을 위해 Excel과 같이 당장 사용하기 편하지만 근본적인 해결에는 부적합한 도구에 의존함
인프라 부족	적절한 IT 인프라 등 기반 시설이 갖춰지지 않음
관료주의	지나치게 경직되고 관료적인 프로세스가 변화를 저해함
동기 부여 부족	변화에 대한 구성원들의 동기가 부족함

이러한 문제 외에도, BPR 자체에 대한 혼란과 잘못된 실행 방식이 실패의 근본적인 원인이 되기도 한다. 많은 조직이 변화의 필요성은 느끼지만, 구체적으로 어떤 부분을 어떻게 바꿔야 할지 명확히 알지 못하는 경우가 많다. 이로 인해 BPR이 명확한 방향 없이 단순한 시행착오로 그치기도 한다.^[18]

성공적인 BPR을 위해서는 명확한 전략 수립, 조직 전체의 공감대 형성, 현실적인 역량 평가, 예산과의 연계 등이 필수적이다. 이러한 노력이 부족할 경우 BPR은 단기적인 효율성 개선에 머무르고 지속적인 성과를 창출하기 어렵다.^[19] 효과적인 변화 관리와 지속적인 개선 노력 역시 성공적인 BPR을 위한 중요한 요소이다.

7. BPR에 대한 비판과 한계

업무 재설계(BPR)는 많은 기대를 받았음에도 불구하고, 실제 적용 과정에서는 여러 비판에 직면했으며 기대에 미치지 못한 경우가 많았다. 주요 비판과 한계는 다음과 같다.

기대 미달 및 잘못된 가정: BPR이 기대한 성과를 내지 못한 주요 이유 중 하나는 BPR의 기본 가정 자체에 대한 비판이다. BPR은 조직 성과를 제한하는 요인이 항상 프로세스의 비효율성이라고 가정하지만, 이것이 사실인지 검증할 방법을 제공하지 않는다. 또한, 개선 과정을 '백지 상태'에서 시작해야 한다고 가정하며 기존의 현상 유지를 완전히 무시하는 경향이 있다는 점도 문제로 지적된다.
제약 이론 관점의 한계: 엘리야후 골드랫과 그의 제약 이론 관점에서 볼 때, BPR은 조직의 성과를 실제로 제한하는 핵심 제약 요인(병목 현상)에 개선 노력을 효과적으로 집중시키지 못한다는 비판이 있다.
유행어라는 비판: 일각에서는 BPR이 과거부터 존재했던 아이디어를 단순히 재포장한 유행어에 불과하다고 주장한다. Abrahamson (1996)은 경영 유행어의 생애주기 이론을 통해 BPR의 유행이 1993년에서 1996년 사이에 정점을 찍었다고 분석했으며 (Ponzi and Koenig 2002), 헨리 포드가 1908년에 조립 라인을 도입한 것 역시 본질적으로 BPR의 한 형태였다는 지적도 있다.
인간적 측면 간과 및 해고 도구화: BPR에 대한 가장 빈번하고 핵심적인 비판은 효율성과 기술에 지나치게 초점을 맞추면서 정작 그 과정에 참여하는 사람들을 간과했다는 점이다. 많은 기업들이 BPR을 해고의 명분으로 삼으면서, BPR은 구조조정과 동의어라는 부정적인 인식을 얻게 되었다.^[44]^[45] 이러한 문제점에 대해서는 초기 BPR 지지자들조차 인간적인 측면에 대한 고려가 부족했음을 인정하기도 했다.^[46]^[47]

7. 1. 효율성 중심의 접근

정보기술(IT)은 역사적으로 업무 재설계 개념에서 중요한 역할을 해왔다.^[11] IT는 조직 내부 및 조직 경계를 넘어 새로운 형태의 업무 수행 및 협업을 가능하게 하는 주요 동력으로 여겨졌다.

BPR 문헌^[12]은 업무 방식을 바꿀 것으로 기대되는 몇 가지 '파괴적인 기술'을 제시했다.

기술	설명
공유 데이터베이스	여러 곳에서 정보 접근 가능
전문가 시스템	일반인이 전문가 작업을 수행할 수 있도록 지원
통신 네트워크	조직의 중앙 집중화와 분산화를 동시에 허용
의사 결정 지원 도구	의사 결정을 모든 사람의 업무의 일부로 만듦
무선 데이터 통신 및 휴대용 컴퓨터	현장 직원이 사무실에 얽매이지 않고 업무를 수행할 수 있도록 지원
대화형 비디오 디스크	잠재 구매자와 즉각적인 소통 가능
자동 식별 및 추적	물건이 스스로 위치를 알리도록 지원
고성능 컴퓨팅	즉각적인 계획 및 개정 가능

특히 1990년대 중반에는 워크플로우 관리 시스템이 프로세스 효율성 향상에 크게 기여하는 것으로 여겨졌다. 또한, SAP, JD Edwards, 오라클(Oracle), 피플소프트(PeopleSoft)와 같은 전사적 자원 관리(ERP) 기업들은 자사의 솔루션을 비즈니스 프로세스 재설계 및 개선을 위한 수단으로 홍보했다.

그러나 BPR에 대한 가장 빈번한 비판은 효율성과 기술에 대한 지나친 집중, 그리고 그 과정에서 조직 구성원인 사람들을 간과했다는 점이다. 많은 기업들이 BPR을 해고의 명분으로 삼았는데, 이는 BPR 지지자들의 본래 의도와는 다른 것이었다. 이로 인해 BPR은 해고 및 구조조정과 동일시되는 부정적 인식을 얻게 되었다.^[44]^[45]

초기 BPR 지지자였던 토마스 데이븐포트(Thomas Davenport)는 다음과 같이 인정했다.

: "1990년에 '비즈니스 프로세스 재설계'에 대해 글을 쓸 때, 비용 절감만을 위한 사용은 합리적인 목표가 아니라고 명시적으로 말했다. 그리고 업무 재설계와 가장 밀접하게 연관된 컨설턴트인 마이클 해머와 제임스 챔피는 해고가 핵심이 되어서는 안 된다고 줄곧 주장해 왔다. 하지만 사실은, 병 밖으로 나온 업무 재설계의 요정은 빠르게 흉악해졌다."^[46]

마이클 해머(Michael Hammer) 역시 다음과 같이 인정했다.

: "나는 그것에 대해 충분히 똑똑하지 않았다. 나는 나의 엔지니어링 배경을 반영했고 인간적 측면에 대해 충분히 감사하지 못했다. 나는 그것이 중요하다는 것을 배웠다."^[47]

7. 2. 해고 및 구조조정의 도구

많은 기업들이 해고를 위한 구실로 업무 재설계를 활용했지만, 이는 업무 재설계 지지자들의 본래 의도는 아니었다. 그 결과 업무 재설계는 해고 및 구조조정과 동의어라는 부정적인 평판을 얻게 되었다.^[44]^[45]

BPR에 대한 가장 빈번한 비판 중 하나는 효율성과 기술에만 엄격하게 초점을 맞추고, 정작 업무 재설계의 대상이 되는 조직 내 사람들을 고려하지 않는다는 점이다. 실제로 BPR이라는 명목 아래 대규모 인력 감축이 빈번하게 이루어졌다. 초기 BPR 지지자였던 토마스 데이븐포트(Thomas H. Davenport^eng)는 다음과 같이 술회했다.

> "1990년에 '비즈니스 프로세스 재설계'에 대해 글을 쓸 때, 비용 절감만을 위한 사용은 합리적인 목표가 아니라고 명시적으로 말했다. 그리고 업무 재설계와 가장 밀접하게 연관된 컨설턴트인 마이클 해머(Michael Hammer^eng)와 제임스 챔피(James A. Champy^eng)는 해고가 핵심이 되어서는 안 된다고 줄곧 주장해 왔다. 하지만 사실은, 병 밖으로 나온 업무 재설계의 요정은 빠르게 흉악해졌다."^[46]

해머 역시 다음과 같이 인정하며 인간적인 측면을 간과했음을 시인했다.

> "나는 그것에 대해 충분히 똑똑하지 않았다. 나는 나의 엔지니어링 배경을 반영했고 인간적 측면에 대해 충분히 감사하지 못했다. 나는 그것이 중요하다는 것을 배웠다."^[47]

7. 3. 제약 이론 관점의 한계

엘리야후 골드랫과 그가 제시한 제약 이론의 관점에서 볼 때, 업무 재설계는 조직의 성과를 제한하는 핵심적인 제약 요인(병목 현상)에 개선 노력을 집중시키는 효과적인 방법을 제공하지 못한다는 비판이 있다. 제약 이론은 전체 시스템의 성과가 소수의 제약 요인에 의해 결정된다고 보지만, 업무 재설계는 이러한 제약 요인을 식별하고 집중적으로 관리하는 체계적인 접근법을 제시하지 못한다는 것이다.

참조

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_[49] 서적 e비즈니스 시대의 경영정보시스템 P.53 한경사 2004
_[50] 서적 e비즈니스 시대의 경영정보시스템 P.55 한경사 2004
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