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조직생태학

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목차

1. 개요

조직생태학은 조직군의 진화를 연구하는 이론으로, 조직이 환경에 적응하기보다는 환경에 의해 선택된다는 관점을 가진다. 조직생태학은 조직의 변화와 사멸에 관련된 생태적 과정을 분석하며, 개별 조직보다는 조직군 수준의 분석과 장기적인 변화 과정에 초점을 맞춘다. 1970년대 해넌과 프리먼에 의해 조직군생태학 이론이 제시되었으며, 조직의 사멸, 새로운 조직의 탄생, 조직의 성장과 변화 등을 다룬다. 주요 관심사로는 새로운 조직 형태의 생성률, 조직 및 조직 형태의 소멸률, 조직 형태의 변화율 등이 있으며, 구조적 관성, 조직의 밀도, 환경수용능력, 환경변동성, 조직전략 변화 등이 조직 사멸에 미치는 영향을 연구한다. 또한 적소이론, 밀도의존성, 규모의존성, 연령의존성 등 다양한 이론들을 통해 조직의 생존과 소멸을 설명하며, 조직에 대한 진화적 접근을 통해 경제학의 진화적 이론과 비교되기도 한다. 조직생태학은 사업 영역과 자원 활용 전략을 기준으로 조직 전략을 분류하고, 전략 변화가 조직 사멸에 미치는 영향에 대한 연구도 진행하고 있다.

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조직생태학
조직 생태학
학문 분야사회학, 조직 연구
연구 대상목표 지향적 사회적 실체의 성장, 생존 및 사망
관련 학문 분야경제학, 인구학, 전략
주요 개념자원 희소성, 적합성, 합법성, 상호 의존성, 경쟁
주요 이론인구 생태학
제도 이론
자원 의존 이론
상세 정보
영어 명칭Organizational ecology

2. 정의

조직생태학 이론은 조직군의 진화를 설명하는 데 중점을 둔다. 분석의 기본 단위는 조직군이다. 조직군은 핵심 속성이 유사하고, 공통적인 환경 압력에 비슷하게 반응하는, 시간과 공간적으로 제한된 조직들의 집합을 의미한다.[8] 이는 특정 조직군에 속한 조직들이 공통적인 조직화 방식이나 조직 형태(Form)를 공유한다는 생각에 기반한다.[9]

조직 형태는 적소(niche) 개념과 관련된다. 적소는 특정 형태의 조직이 생존하고 번성하기 위해 필요한 환경으로부터의 사회적, 경제적, 정치적 자원과 조건들의 집합으로 정의된다.[8][10][11]

초기 연구는 비교적 단일한 조직 형태나 단순한 생산품을 만드는 조직군에 집중하는 경향이 있었다.[12] 이로 인해 사회운동조직처럼 전통적인 산업 분류에 맞지 않는 조직군을 설명하는 데 한계가 있었고, 경험적으로 관찰되는 조직군과 이론적 조직 형태 개념 간의 연결이 약해지는 문제가 제기되었다.[9]

이러한 문제를 해결하기 위해 정체성 접근(Identity approach)이 조직 형태를 새롭게 개념화하는 방식을 제시했다. 특히 형태 복잡성(Form complexity) 개념은 조직군 내에 존재하는 다양한 이질성(Heterogeneity)을 조직 형태 관점에서 이해하는 데 유용하다.[12][13]

조직군 생태론은 형태 복잡성과 이질성을 포착하기 위해 시스템 접근(Systems Approach)을 결합한다. 이 접근법에 따르면, 집합적인 조직 정체성(collective organizational identities)은 여러 조직 형태가 계층적으로 둥지를 튼 시스템일 수 있다. 이는 계층 구조 내에서 상위 형태와 하위 형태 간에 영향을 주고받을 가능성을 시사한다.[10][14] 이러한 시스템적 관점은 조직군 내의 이질성을 효과적으로 설명하면서 실제 관찰되는 조직군의 모습을 더 잘 반영한다. 시스템 접근은 정당성(Legitimation)과 경쟁 과정이 복잡하고 이질적인 조직군 내에서 새로운 조직의 진입이나 생성과 같은 역동적인 과정에 어떻게 작용하는지 이해하는 데 중요한 틀을 제공한다.[15]

마이클 T. 해넌과 존 H. 프리먼은 1977년 ''미국 사회학 저널''에 발표한 논문 "조직의 개체 생태학"과 이후 1989년 저서 ''조직 생태학''을 통해 개체군 생태학 이론을 명확하게 정립했다.[3] 이들은 조직이 경쟁하는 환경과 자연 선택과 유사한 과정이 조직에 어떻게 영향을 미치는지 연구하며, 조직의 소멸(기업 사망률), 새로운 조직의 탄생(조직 설립), 그리고 조직의 성장과 변화 과정을 분석 대상으로 삼는다.

결론적으로 조직생태학 연구는 조직의 변화와 소멸에 영향을 미치는 다양한 생태적 과정들의 인과관계를 밝히고자 한다. 개별 조직 중심의 정태적 연구에서 벗어나, 특정 산업에 참여하는 전체 기업들에 대한 종단적 자료 분석을 통해 시간의 흐름에 따른 조직 변화의 동태성을 포착하고 조직의 진화 과정을 이해하는 데 기여한다.[16]

3. 발전

1970년대 중반 이전까지 조직 연구는 주로 조직의 적응적 변화, 즉 내부 의사결정 과정에 초점을 맞추었다. 그러나 훠턴 스쿨의 연구자 윌리엄 에번(William M. Evan, ~ 2009년 12월 25일)[17][4]은 이미 1966년에 조직 개체군 수준을 '조직집합'(organization set)이라 부르며, 개체군 내 개별 조직 간의 상호작용에 주목하는 연구를 시작했다.[18] 조직이 외부 환경 요소와의 상호작용에 영향을 받는다는 개방형 시스템(open system)적 인식은 일찍부터 있었으며, 1960년대 이후 상황이론(Contingency theory)이 등장하면서 환경을 중심으로 한 이론들이 본격적으로 나타나기 시작했다.

톰 번스(Tom E. Burns, 1913년 ~ 2001년)와 G. M. 스토커(G.M. Stalker)[19]는 영국의 전통 산업부터 급변하는 첨단 산업까지 다양한 조직을 대상으로 기술 환경과 조직 구조의 관계를 연구했다. 이들은 조직을 기계적 조직과 유기적 조직으로 구분했다. 기계적 조직은 공식화된 규범, 중앙집권적 의사결정, 위계 구조 등 관료적 특성을 지니며, 안정적이고 예측 가능한 환경에 적합하다. 반면 유기적 조직은 중앙집권이나 공식화 정도가 낮고 구성원의 참여가 활발하며, 변화가 심하고 불확실한 환경에 더 잘 적응한다. 이 연구는 조직 구조의 차이를 '환경' 요인으로 설명했다는 점에서 중요한 의미를 가진다.

폴 로렌스(Paul R. Lawrence, 1922년 4월 26일 ~ 2011년 11월 1일)와 제이 로르슈(Jay W. Lorsch, 1932년 ~ )[20] 또한 환경과 조직 구조 간의 관계를 연구했다. 이들은 번스와 스토커와 달리, 환경의 영향이 조직 전체에 동일하게 미치는 것이 아니라, 조직 내 여러 부서가 각기 다른 하위 환경에 접하고 있다고 보았다. 이러한 다양한 환경 요소는 조직 내부의 분화를 야기하는 주요 원인이 되며, 여기서 '전략적 상황이론'이 도출되었다. 즉, 기술이나 시장 환경의 급격한 변화와 불확실성은 조직에게 제약 요인이면서 동시에 기회가 될 수 있다는 것이다. 이 논리는 상황에 따른 조직의 내적 분화가 권력 분화로 이어질 수 있음을 시사한다.

1970년대에 들어서면서 생물 생태학의 진화론에 큰 영향을 받은 조직생태학이 주목받기 시작했다. 조직군생태학 이론의 선구자인 마이클 해넌(Michael T. Hannan, 1943년 7월 14일 ~ )과 존 프리먼(John Freeman, 1944년 7월 21일 ~ 2008년 3월 3일)[8][11]은 "왜 이렇게 많은 종류의 조직이 존재하는가?"라는 질문을 던지며, 조직이 환경에 적응하기보다는 환경에 의해 선택(selection)된다는 관점을 제시했다.[3] 이들에 따르면, 조직 유형의 다양성은 환경적 특성과 조직 간의 적합성에 기반한 환경의 차별적 선택에 의해 나타나며, 이는 환경에 적합한 조직 유형의 생성, 성장, 쇠퇴, 사멸과 같은 생태학적 결과로 이어진다.[10][21] 1977년 해넌과 프리먼은 미국 사회학 저널에 발표한 논문 "http://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/226424 조직의 인구 생태학(The population ecology of organizations)"과 이후 1989년 저서 ''https://web.archive.org/web/20170502000459/http://faculty.babson.edu/krollag/org_site/org_theory/Scott_articles/han_free_orgec.html 조직생태학(Organizational Ecology)''을 통해 이 이론을 명확하게 제시했다. 이 연구들은 조직의 소멸(기업 사망률), 새로운 조직의 탄생(조직 설립), 그리고 조직의 성장과 변화를 자연 선택과 유사한 환경 선택 과정으로 설명하며, 환경이 스스로 최적의 조직을 선택하므로 환경과 조직 간의 구조적 유사성은 필연적이라고 보았다.[23]

하워드 올드리치(Howard E. Aldrich, 1943년 ~ )[22]를 비롯한 조직군생태학 이론가들은 몇 가지 주요 특징을 강조한다.

첫째, 조직 변동의 중심 요인을 조직 내부 과정보다는 자원 분포 등 환경적 특성에서 찾는다. 조직은 불확실한 환경 변화에 대해 항상 합리적이고 신속하게 적응하지 못하며, 오히려 '구조적 관성(Structural inertia)' 때문에 변화에 어려움을 겪는다. 구조적 관성은 이미 투입된 매몰 비용, 정보 처리의 한계, 법적·정치적 제약, 조직 내 보수적 성향 등 다양한 요인에 의해 발생한다. 따라서 조직군생태학은 조직 변화의 주된 메커니즘이 기존 조직의 혁신보다는 환경 선택에 따른 세대교체라고 본다.[8][10]

둘째, 분석 단위를 개별 조직에서 조직군(organizational population)으로 전환한다. 조직군은 동일한 조직 형태를 공유하거나 동일한 환경 자원에 의존하는 조직들의 집합(예: 특정 산업 내 조직들)을 의미한다. 조직군 수준에서 분석하면 군집 내 또는 군집 간의 동태적 관계와 장기적인 조직 생존 패턴을 파악하는 데 유리하다.

셋째, 조직이 형성되는 역사적 맥락과 거시 사회적 조건에 주목하며, 장기적인 진화 과정을 연구 대상으로 삼는다. 이는 사회과학 연구에서 종단적 분석의 중요성을 강조하는 문제의식과 연결된다. 조직군생태학은 거시 조직 이론의 중요한 패러다임으로 자리 잡았으며, 특히 연구의 양과 방법론 발전 측면에서 큰 영향을 미쳤다.

1976년, 에릭 트리스트(Eric Trist)는 조직 생태학을 "전체 수준의 시스템을 구성하는 여러 조직의 상호 관계에 의해 생성된 조직 분야에 대한 연구"로 정의하며, 개방형 시스템 관점의 중요성을 강조했다.[5]

조직군 생태론은 신생조직의 불리함(liability of newness), 자원분할(resource partitioning), 밀도의존성(density dependence) 등 여러 중요한 개념을 제시하고 실증적으로 분석해왔다.[8][10][24] 이러한 과정을 통해 조직 생태학은 조직 연구의 주요 분야 중 하나로 발전했으며, 경험적이고 정량적인 연구, 특히 수십 년 또는 수 세기에 걸친 대규모 종단 연구로 잘 알려져 있다.

글렌 캐롤(Glenn R. Carroll)과 마이클 T. 해넌(Michael T. Hannan)의 ''기업 및 산업의 인구 통계(The Demography of Corporations and Industries)''(2000)와 마이클 해넌, 라즐로 폴로스(Laszlo Polos), 글렌 캐롤의 ''조직 이론의 논리: 청중, 코드, 그리고 생태학(Logics of Organization Theory: Audiences, Codes, and Ecologies)''(2007)은 조직 생태학의 이론과 방법을 포괄적으로 다루는 주요 저서이다. 주요 연구자로는 앞서 언급된 인물 외에도 테리 앰버gey(Terry L. Amburgey), 라즐로 폴로스(Laszlo Polos), 가보르 펠리(Gabor Peli), 올라브 소렌슨(Olav Sorenson), 자크 들라크루아(Jacques Delacroix), 윌리엄 바넷(William P. Barnett), 크리스토프 분(Christophe Boone), 제임스 웨이드(James B. Wade), 조엘 바움(Joel Baum), 하인리히 그레베(Henrich Greve), 헤더 해브먼(Heather Haveman), 알레산드로 로미(Alessandro Lomi), 아난드 스와미나탄(Anand Swaminathan), 자코모 네그로(Giacomo Negro), 필리포 카를로 베젤(Filippo Carlo Wezel), 스타니슬라프 도브레프(Stanislav Dobrev) 등이 있다.[16]

4. 주요 관심사

조직생태학은 사회적 세력들이 다음과 같은 현상에 미치는 영향에 초점을 맞춘다.[21][6]

5. 조직의 사멸

조직생태학은 조직을 지원하는 환경과 그 환경 속에서 조직의 성장 및 사멸에 관심을 갖는다. 이는 조직이 어떻게 생겨나고, 성장하며, 결국 소멸하는지에 대한 근본적인 질문과 연결되며, 특히 조직 사멸(또는 조직 사망률)의 원인과 과정을 이해하는 데 중점을 둔다.[11][18][2][3] 조직의 사멸 현상은 조직생태학의 핵심 연구 영역 중 하나이다.

5. 1. 구조적 관성과 변화

일반적인 조직이론이 조직의 환경 적응을 강조한 것과 달리, 조직생태학 이론은 생물학적 적자생존 개념을 빌려와 조직의 환경 적응이 내부 구조적 요인과 외부 환경 요인에 의해 제약받는다고 본다. 즉, 조직군의 변화는 개별 조직의 적응보다는 환경도태(selection)에 의해 주로 발생한다는 관점을 취한다.[8][11][23]
구조적 관성(Structural inertia)은 이러한 시각을 대표하는 핵심 개념이다.[8][10] 이는 조직이 환경 변화에 맞춰 적응하려 시도하지만 그 시도가 성공하지 못하고 오히려 사멸에 이르는 경우가 많은 현상을 의미한다. 조직이 변화에 직면했을 때 다양한 내부 및 외부 요인에 의해 변화가 제약받기 때문인데, 해넌(Hannan)과 프리먼(Freeman)은 이러한 제약 요인을 다음과 같이 구분했다.[2]

구분제약 요인
내부적 요인이미 투입된 매몰 비용(Sunk Cost), 의사 결정자를 위한 정보 유용성 및 처리 과정의 제한, 조직 문화와 같은 내부 정치적 규제, 조직의 역사
외부적 요인시장 진입 및 퇴출에 관한 법률 및 재정적 장벽, 환경 관련 정보의 유용성 제한, 외부적 정당성 확보의 어려움, 집단적 합리성 및 전략 (제한된 합리성 참조)



초기 조직생태학은 조직군 수준의 변화에 주목하며 조직의 생성과 사멸에 관심을 두었다. 이 관점에 따르면, 특정 환경 속에서는 예측 가능하고 책임감 있는 방식으로 제품이나 서비스를 생산하는 능력, 즉 신뢰성(reliability)과 책임성(accountability)이 높은 조직이 생존에 유리하다. 이러한 과정을 통해 환경에 성공적으로 적응한 조직은 그 대가로 구조적 관성을 갖게 된다. 따라서 초기 이론가들은 개별 조직은 변화하기 힘들며, 변화를 시도하더라도 그 과정 자체가 매우 파괴적이어서 오히려 사망률을 높이는 불리한 결과를 가져온다고 보았다.[27] 즉, 변화에 대해 부정적인 입장이었다.

그러나 1980년대 후반, 이러한 초기 관점의 한계가 지적되었다. 만약 변화가 실패만을 가져온다면 현실에서 수많은 조직이 왜 변화를 위해 노력하는지 설명하기 어렵기 때문이다. 이에 따라 수정된 관점에서는 구조적 관성을 재해석했다. 구조적 관성은 조직의 불변성을 의미하는 정태적 개념이 아니라, 환경 변화 압력에 대한 조직의 반응 정도를 나타내는 상대적 개념으로 파악해야 한다는 것이다.[8][26] 즉, 환경이 안정적일 때는 학습을 통해 획득한 일관성을 유지하는 구조적 관성이 경쟁력이 되지만, 환경이 변화하여 기존 방식의 적합성과 경쟁력이 떨어지면 조직은 변화를 추구할 가능성이 높아진다는 것이다.

따라서 '변화는 발생하기 어려울 뿐 아니라 위험하다'는 초기의 논의는 "어떤 조건 하에서 조직은 변화하게 되며, 이러한 변화가 실제로 조직에 해로운가, 아니면 유리한가?"라는 질문으로 심화되었다.[27] 이러한 구조적 관성에 대한 재해석 과정을 통해 조직생태학은 개별 조직 및 조직군 수준의 변화에 대한 종단적인 연구로 나아가게 되었다.[16] 관성과 변화에 대한 이론은 조직 환경의 광범위한 변화를 이해하려는 조직생태학 연구 프로그램의 근본적인 부분을 이루며, 조직의 설립 및 사망률, 조직 적응 과정을 이해하는 데 중요한 기여를 하고 있다. 기업 수준의 적응에는 한계가 있으므로, 거시적인 환경 변화에 따른 조직군 전체의 변화는 주로 새로운 조직의 진입과 기존 조직의 선택적 교체를 통해 이루어진다고 본다.

5. 2. 조직의 밀도와 사멸

조직생태학은 조직을 지원하는 환경과 그 환경 속에서 조직의 성장 및 사멸에 관심을 두며, 특히 조직의 사멸 과정과 관련된 요인들을 탐구한다.[11][18]

조직 생태학은 로트카-볼테라 방정식(Lotka-Volterra equation)의 로지스틱 성장 모형을 활용하여, 특정 산업 내 참여 기업의 수, 즉 '밀도'를 통해 산업의 동태성을 분석한다. 참여 기업의 수는 해당 산업의 정당성 수준과 경쟁 상황을 나타내는 지표가 될 수 있기 때문이다. 잭 브리턴(Jack W. Brittain)과 존 프리먼(John H. Freeman)[28]은 이러한 관점을 바탕으로 조직 전략의 환경 도태 과정에서 '밀도의존성' 개념을 도입했다. 이 개념에 따르면, 산업 형성 초기에는 조직의 사멸률이 높지만, 점차 산업에 대한 정당성이 확보되면서 사멸률은 낮아진다. 그러나 조직의 밀도가 일정 수준 이상으로 높아지면 기업 간 경쟁이 치열해져 사멸률은 다시 증가하게 된다.[24] 결과적으로, 조직의 사멸률은 밀도가 증가함에 따라 처음에는 감소하다가 다시 증가하는 U자형 곡선을 그리게 된다.[16][24][29][30][31]

조직생태학 이론 중에서도 기업 사멸과 가장 밀접한 관련이 있는 것은 밀도의존성 이론이다. 이 이론은 기업 밀도와 사멸률 사이에 나타나는 비단조적(Non-monotonic) U자형 관계를 설명하며, 이 관계는 '기업 정당성 확립 과정'과 '경쟁 가속화 과정'이라는 두 가지 핵심 메커니즘을 통해 이해할 수 있다.

  • 정당성 확립 과정: 산업 진화 초기 단계, 즉 기업 밀도가 비교적 낮을 때는 새로운 기업의 등장이 오히려 기존 기업들의 정당성을 강화하는 데 도움을 줄 수 있다. 기업 수가 적을 때는 서로 간의 협력이나 외부 경제 효과를 통해 이익을 얻는 상호 보완 관계가 형성될 가능성이 높다. 마이클 해넌(Michael T. Hannan)과 존 프리먼[39]은 신제도이론과 조직생태학을 연결하여, 낮은 밀도 상황에서 기업 수 증가는 해당 산업에 대한 사회적 인정(정당성)을 높여 자금 조달, 공급망 확보, 인력 유치 등에 유리한 환경을 조성하고, 결과적으로 기업의 생존율을 높인다고 설명했다. 해넌과 글렌 캐롤(Glenn R. Carroll)[24] 역시 산업 초기 밀도 증가는 특정 기업의 정당성 확립에 긍정적인 영향을 미쳐 생존 가능성을 높이는 결과를 가져온다고 보았다.[40] 윌리엄 바넷(William P. Barnett)과 캐롤[29]의 관점에서도 기업 간 상호 영향이 생존 능력 향상에 유리하게 작용할 때, 이들 사이에 호혜 관계가 형성된다고 본다. 이러한 호혜 관계는 동일 업종 내 기업뿐만 아니라 서로 다른 업종의 기업 사이에서도 나타날 수 있다.

  • 경쟁 가속화 과정: 산업이 성숙하여 후기 단계에 진입하면, 기업 밀도의 증가는 제한된 자원을 둘러싼 기업 간 경쟁을 심화시킨다. 경쟁의 정도는 각 기업이 필요로 하는 자원(예: 고객, 기술, 원자재 등)이 얼마나 유사한지에 따라 달라진다. 해넌과 프리먼[39]은 동일 업종 내 기업 수가 증가함에 따라 경쟁이 격렬해지고, 이는 기존 기업의 생존 능력을 약화시킨다고 지적했다. 특히 동일한 지역 내에서 유사한 사업을 영위하는 기업들 사이의 경쟁은 더욱 치열해진다. 수요 자원이 비슷할수록 경쟁 강도는 높아지는 경향이 있다. 바넷과 캐롤[29]은 기업 간 상호 영향이 생존에 부정적인 작용을 할 때 경쟁 관계가 형성된다고 설명했다. 해넌과 캐롤[24] 또한 산업 진화 후기에는 더 많은 기업의 진입으로 경쟁이 격화되어 기업의 생존 가능성이 낮아진다고 보았다.[40] 다만, 기업의 규모나 특성(예: 전문 분야, 상품 차별성, 가격 정책, 입지 등)에 따라 경쟁 상대가 기업 사멸에 미치는 영향은 달라질 수 있다.


요약하자면, 조직 밀도가 낮을 때는 정당성 확립 효과가 우세하여 사멸률이 감소하지만, 밀도가 높아지면 경쟁 심화 효과가 우세해져 사멸률이 다시 증가하는 U자형 관계가 나타난다.[40]

한편, 조직생태학은 기업의 설립률 또한 밀도에 의존한다고 예측한다. 정당화(Legitimation)는 밀도 증가에 따라 (점점 느린 속도로) 증가하고, 경쟁은 밀도 증가에 따라 (점점 빠른 속도로) 증가한다. 따라서 조직 수가 적을 때는 정당화 효과가 우세하여 설립률이 증가하고, 조직 수가 많아지면 경쟁 효과가 우세해져 설립률이 감소한다. 결과적으로 밀도와 설립률의 관계는 역 U자형을, 밀도와 소멸률(사멸률)의 관계는 U자형 패턴을 따른다.[2][7]

5. 3. 환경수용능력과 사멸

조직생태학은 조직을 지원하는 환경과 그 환경 속에서 조직의 성장 및 사멸에 관심을 둔다. 이는 조직의 사멸 현상과 관련이 깊다.[11][18]
환경수용능력(environmental capacityeng)은 특정 환경 내에서 이용 가능한 자원의 수준을 의미한다.[22] 환경수용능력이 높으면 조직의 사멸률은 낮아지는 경향을 보인다. 이는 환경수용능력의 확대가 경쟁 압력을 감소시키기 때문이다.[32] 또한, 가용 자원을 쉽게 획득할 수 있다는 점은 기업이 존립하고 유지되는 데 중요한 기반이 된다. 이러한 환경수용능력을 통해 기업이 어느 정도의 성장 가능성을 가지며 자원을 제공받을 수 있는지를 나타내는 환경풍요성(munificenceeng)을 파악할 수 있다.[16]

5. 4. 환경변동성과 사멸

환경변동성(environmental variabilityeng)은 환경 요소들의 변화 정도를 의미한다.[22] 높은 환경변동성은 기존의 관성을 진부화시킴으로써 새로운 조직의 출현 가능성을 높이고 기존 조직의 변화를 요구한다. 즉, 환경변동성이 높아지면 이전의 자원 분포 유형이 달라지며, 이에 의존하던 조직은 사멸할 가능성이 높아지게 된다.[22] 이는 구조직의 불리(liability of agingeng) 현상으로 이어질 수 있다.[11][18][22]

예를 들어, 기술과 지식은 첨단 산업인 컴퓨터 제조업에 있어서 가장 기초적인 자원이다. 따라서 컴퓨터 산업에서의 환경변동성은 기술 혁신 등을 통해 살펴볼 수 있다. 컴퓨터 산업의 역사에서 나타난 것과 같은 급격한 기술 혁신의 움직임은 기존 기술의 진부화를 가져왔으며, 이에 효과적으로 대응하지 못한 기업의 생존은 위협받을 수 있다.[16]

5. 5. 조직전략 변화와 사멸

조직생태학은 조직을 지원하는 환경과 그 환경 속에서 조직의 성장과 사멸에 관심을 두며, 이는 조직의 사멸 가능성과 연관된다.[11][18] 초기 조직생태학은 조직이 환경에 적응하는 과정에서 환경도태(selection)를 겪으며, 이 과정에서 성공한 조직은 그 대가로 구조적 관성을 갖게 된다고 보았다. 이러한 관성은 투자와 매몰비용, 정보 접근성 제약, 조직 문화와 같은 내부 요인과 시장 진입/퇴출 규제, 외부 정보 접근성 등 외부 요인에 의해 강화된다. 따라서 초기 이론에서는 개별 조직은 변화하기 어렵고, 만약 변화하더라도 불리한 결과를 가져올 가능성이 높다고 여겼다.

그러나 현실에서 많은 조직이 끊임없이 변화를 추구하는 현상을 설명하기 위해, 1980년대 후반부터 수정된 관점이 등장했다. 이 관점은 구조적 관성을 고정된 불변성이 아닌, 환경 변화에 대한 조직의 상대적인 반응 정도로 재해석했다.[8][26] 즉, 환경이 안정적일 때는 기존 방식(관성)을 유지하는 것이 유리하지만, 환경이 변하면 조직 역시 생존과 경쟁력 확보를 위해 변화를 추구할 가능성이 높다고 본 것이다.

이에 따라 '변화는 위험하다'는 초기 입장은 "어떤 조건에서 조직은 변화하며, 그 변화가 실제로 조직에 해로운가 유리한가"라는 질문으로 심화되었다.[27] 조직생태학에서는 조직 개편 과정 자체가 기존 성과의 신뢰성을 감소시켜 사멸률을 높일 수 있다고 주장한다.[11][18] 조직의 변화는 기존의 예측 가능성과 안정성을 해치므로, 마치 신생 조직처럼 불리한 상황에 놓일 수 있다는 것이다.[33] 따라서 변화 자체의 위험성뿐만 아니라, 시도된 변화의 내용이 과연 새로운 환경에 적합한지도 중요한 문제로 제기된다.[33]

더 나아가, 조직의 변화 속도는 환경 변화의 속도보다 상대적으로 느릴 수 있다는 점도 지적된다.[34] 이 때문에 조직의 변화 노력이 환경 변화를 따라가지 못할 가능성도 존재한다. 그럼에도 불구하고, 변화가 실패할 위험이 크더라도 때로는 그 위험을 감수하고서라도 변화를 시도할 만한 가치가 있는 경우가 있다는 점 역시 인정된다.[16][27] 이러한 논의를 통해 조직생태학은 개별 조직 및 조직군 수준의 변화 과정을 지속적으로 연구하고 있다.[16]

5. 6. 적소이론(틈새이론)

조직환경 연구와 관련하여 조직생태학자들이 발전시킨 핵심 개념 중 하나가 niche theory|적소이론영어이다. '적소(適所)'는 말 그대로 '적합한 장소'를 의미한다.[35]

원래 생물학에서 유래한 개념으로, 적소는 자원을 보유한 환경 영역 중 아직 어떤 종에게도 점유되지 않은 부분을 가리켰다. 생태학에서는 생물이 생존하기 위해 필요한 환경적 요구 조건 전체를 의미하며, 사회과학에서는 특정 사회 조직이 생존을 위해 의존해야 하는 환경 자원의 조합으로 정의된다.[35] 즉, 적소는 하나의 조직이 유지되고, 활동하며, 상호작용하는 장(場) 또는 행위 공간이다.

적소는 주로 세 가지 개념, 즉 조직군(모집단), 환경, 자원을 통해 구체화된다. 사회과학에서 조직군은 공동의 목표를 추구하며 상대적 동질성을 유지하는 조직들의 집합체를 의미한다. 이러한 조직군을 둘러싼 외부 전체를 환경이라고 하며, 환경은 다양한 자원을 포함하는 여러 적소 차원들의 집합으로 볼 수 있다. 특정 조직군의 생존과 직접적으로 관련되어 조직의 유지, 경쟁, 생존을 위해 반드시 획득해야 하는 환경 요소를 자원이라고 부른다.[36]

적소이론은 한 조직군이 환경 내에서 차지하는 위치와 다른 조직군과의 상호관계를 '적소'라는 개념을 통해 설명한다. 환경이론에 따르면, 조직의 생존 전략은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째는 직접적인 경쟁을 통해 승리하는 것이고, 둘째는 아직 다른 조직에게 점령되지 않은 새로운 적소를 찾아 그곳에 신속하게 적응하는 전략이다.

조직생태학에서 적소 개념은 어떤 조직 유형이나 형태를 존속시키는 데 필요한 정보, 물질, 고객 등과 같은 환경 자원들의 조합으로 정의된다. 이 추상적인 개념은 N차원의 다차원적 자원 공간으로 구성되며, 각 차원은 조직 생존에 적합한 환경 조건을 나타낸다.[37][38]

적소 폭(Niche width) 개념은 조직을 두 가지 유형으로 구분한다.

  • 일반주의자(Generalist): 넓은 범위의 자원을 활용하여 환경에 대한 착취를 극대화하려 하지만, 환경 변화에 따른 위험을 감수해야 한다.
  • 전문주의자(Specialist): 특정 자원에 집중하여 더 큰 안정성을 추구하는 대신, 환경 활용 범위는 좁아진다.


적소이론에 따르면, 안정적이거나 확실한 환경에서는 일반적으로 전문화가 유리하다. 그러나 이 이론의 중요한 기여 중 하나는 "불확실한 환경에서 일반주의가 항상 최적의 전략은 아니다"라는 점을 밝힌 것이다. 일반주의가 불리해지는 예외적인 경우는 환경 상태의 변화 주기가 조직의 수명보다 짧고, 각 환경 상태가 조직에 매우 다른 요구를 할 때 발생한다.[2]

결론적으로, 적소이론은 다양한 산업의 구조 변화를 설명하는 데 유용하다. 이 이론은 서로 다른 산업 구조(일반주의자 중심 vs. 전문주의자 중심)가 해당 산업이 처한 환경 특성에 따라 어떻게 형성되는지를 보여준다.[2]

5. 7. 밀도 의존성

조직 생태학은 로트카-볼테라 방정식의 로지스틱 성장 모형을 이용하여 산업 내 참여 기업의 수, 즉 밀도(density)를 통해 산업의 동태성을 설명한다. 특정 산업에 참여하는 기업의 수는 해당 산업의 정당성(legitimacy)과 경쟁(competition) 수준을 나타내는 중요한 지표가 되기 때문이다. 잭 브리턴(Jack W. Brittain)과 존 프리먼(John Freeman)은 이를 바탕으로 조직 전략이 환경에 의해 도태되는 과정에서 밀도 의존성(density dependence) 개념을 제시했다.[28]

조직 생태학의 여러 이론 중 밀도 의존성 이론은 기업의 생존 및 사멸과 가장 직접적인 관련이 있다. 이 이론의 핵심은 기업 밀도와 사멸률(mortality rate) 사이에 비단조적(non-monotonic), 즉 U자형 관계가 존재한다는 점이다.[16][24][29][30][31] 이는 두 가지 상반된 과정, 즉 정당성 확립 과정과 경쟁 심화 과정으로 설명된다.

  • 정당성 확립 단계 (저밀도): 산업 형성 초기에는 참여 기업 수가 적어 밀도가 낮다. 이 단계에서는 새로운 기업의 등장이 오히려 유사한 형태의 다른 기업들에 대한 사회적 인정을 높여 정당성을 강화하는 효과를 낳는다. 기업 수가 증가하면서 외부 경제 이익이 발생하고, 기업 간 상호 보완적인 관계가 형성될 가능성이 커져 생존에 유리해진다. 이는 자금 조달, 공급망 확보, 인력 유치 등에서도 긍정적으로 작용한다.[39] 따라서 밀도가 낮은 초기 단계에서는 기업 수가 증가할수록 사멸률은 오히려 감소한다.[24] 해넌(Michael T. Hannan)과 캐롤(Glenn R. Carroll)은 낮은 밀도에서 정당성이 확립되는 과정이 기업의 생존 가능성을 높인다고 분석했다.[24][40]

  • 경쟁 심화 단계 (고밀도): 산업이 성숙하여 참여 기업 수가 많아지고 밀도가 높아지면, 한정된 자원을 둘러싼 기업 간 경쟁이 치열해진다. 특히 기업들이 필요로 하는 자원(고객, 기술, 인력 등)이 유사할수록 경쟁은 더욱 격화된다.[39] 윌리엄 바넷(William P. Barnett)과 글렌 캐롤은 기업 간 상호작용이 서로의 생존에 부정적인 영향을 미칠 때 경쟁 관계가 형성된다고 보았다.[29] 높은 밀도에서는 이러한 경쟁 심화로 인해 개별 기업의 생존 가능성이 낮아지고 사멸률은 다시 높아지게 된다.[24][40] 경쟁의 정도는 기업들이 필요로 하는 자원이 얼마나 겹치는지에 따라 달라지며, 기업의 규모나 특성(보유 기술, 상품 종류, 가격 정책, 지리적 위치 등) 역시 경쟁 강도와 생존 가능성에 영향을 미친다.


결론적으로, 기업의 사멸률은 밀도가 증가함에 따라 처음에는 정당성 효과로 인해 감소하다가, 일정 수준을 넘어서면 경쟁 효과로 인해 다시 증가하는 U자형 패턴을 보인다.[2][7][16][24][29][30][31]

한편, 새로운 기업의 설립률(founding rate)은 밀도와 역 U자형 관계를 나타낸다. 산업 초기에는 정당성이 증가하면서 설립률도 함께 높아지지만, 밀도가 높아져 경쟁이 심화되면 잠재적 진입자에게 매력도가 떨어져 설립률은 다시 감소하게 된다.[2][7]

해넌과 프리먼은 이러한 밀도와 사멸률의 관계를 신제도이론의 관점과 조직 생태학을 결합하여 설명하기도 했다.[39] 또한 바넷과 캐롤은 기업 간 상호작용이 서로의 생존 능력을 높이는 긍정적인 영향을 줄 경우, 즉 호혜(mutualism) 관계가 형성될 수도 있으며, 이는 동일 업종 내 기업뿐만 아니라 서로 다른 업종의 기업 사이에서도 나타날 수 있다고 지적했다.[29]

5. 8. 규모 의존성

기업의 초기 투자 규모는 생존 가능성에 영향을 미치는 중요한 요소이다. 일반적으로 초기 투자 규모가 큰 기업은 작은 기업에 비해 더 높은 신뢰성과 예측 가능성을 가진다. 이는 투자자, 공급자, 노동자 등 외부 이해관계자들의 신뢰를 얻는 데 유리하게 작용하며, 결과적으로 기업이 정당성을 비교적 빠르게 확보하는 데 도움을 준다. 또한, 대규모 초기 투자는 기업이 규모의 경제를 통해 경영 규모를 최적화하는 데 유리한 조건을 제공한다.[40] 반면, 소규모 기업은 이러한 측면에서 상대적으로 불리한 위치에 놓이는 경우가 많다.[40]

5. 8. 1. 소규모기업의 생존불리성

생태조직이론에서는 보통 규모 의존성을 소규모 기업의 생존불리성으로 정의한다. 이는 기업 규모와 기업 사멸 사이에 정반대 관계가 존재함을 의미한다. 올드리치와 오스터(Ellen Auster)[41]에 따르면, 소규모 기업은 대규모 기업에 비해 뚜렷한 생존 불리성을 가지는데, 그 원인은 다음과 같다.

  • 첫째, 대규모 기업에 유리한 법규나 제도는 소규모 기업의 지위를 더욱 악화시킬 가능성이 있다.
  • 둘째, 소규모 기업은 정부와 교섭하는 과정에서 더 많은 제약을 받을 수 있다.
  • 셋째, 소규모 기업은 대규모 기업처럼 장기적이고 안정적인 고용 관계를 제공하기 어려워 우수인력자원을 유치하는 데 불리한 위치에 처해 있다.


오드레치(David B. Audretsch)와 마흐무드(Talat Mahmood)[42]는 소규모 기업이 대규모 기업에 비해 환경 적응 측면에서 뚜렷한 불리성을 가진다고 보았다. 특히 환경의 불확실성이 높고 경영 실적이 좋지 않은 상황에서, 저항할 재정 자원이 부족한 소규모 기업은 더욱 쉽게 시장에서 퇴출될 수 있다. 충분한 재정 자원은 외부 환경 불확실성이 가져오는 소규모 기업의 불리성을 극복하는 데 도움이 될 수 있다.

이 외에도 여러 학자들이 다양한 측면에서 소규모 기업의 생존 불리성이 광범위하게 존재함을 증명했다. 예를 들어, 스틴치콤(Arthur Stinchcombe)[43]은 투자국 시장 진입 초기인 소규모 기업은 고객, 공급자, 그리고 기타 이익 관련자와의 약속이 부족하고, 기업 외부 환경 지식과 정보 장악이 충분하지 않으며, 고객 및 공급자와의 관계 등 문제를 처리하는 능력이 부족하다고 지적했다.

해넌과 프리먼[34]은 소규모 기업이 국제 생산 경영 경험 부족으로 생산 경영 활동을 최적화하기 어렵고, 상품 품질을 일관성 있게 유지하는 능력이 부족한 점도 경영 실패의 원인이 될 수 있다고 보았다.

게로스키(Paul Geroski)[44]의 연구 결과에 따르면, 기업 초기 투자 규모의 경제성은 기업 생존에 긍정적인 영향을 미친다. 대규모 초기 투자는 최적 경영 규모에 도달하지 못한 기업의 원가상 열세를 낮춰주기 때문이다. 반면, 소규모 기업은 이러한 측면에서 종종 열세에 처해 있다.[40]

5. 9. 연령 의존성

조직의 사망 위험이 해당 조직의 연령과 어떻게 관련되는지에 대한 연구도 광범위하게 이루어졌다. 조직생태학자들은 이 관계에서 다음과 같은 몇 가지 주요 패턴을 발견했다.

  • '''신생의 불이익''' (Liability of newness): 조직의 실패 위험이 초창기에는 높지만, 조직이 성숙해짐에 따라 점차 감소하는 경향을 보인다.
  • '''청소년기의 불이익''' (Liability of adolescence): 초기에는 외부 지원이나 자금 덕분에 실패 위험이 낮지만, 이러한 자원이 소진되면서 실패 위험이 급증했다가 이후 신생의 불이익과 유사한 패턴으로 감소하는 경향이다.
  • '''노화의 불이익''' (Liability of senescence): 조직의 연령이 증가함에 따라 실패 위험이 다시 높아지는 경향을 의미한다. 이는 조직 내부의 비효율성 증가('노쇠의 불이익') 또는 외부 환경 변화에 대한 부적응('진부화의 불이익') 때문에 발생할 수 있다.

5. 9. 1. 신생기업의 생존불리성

조직생태이론에서 신생기업의 생존불리성(liability of newness)은 기업 사멸 문제를 연구하는 중요한 개념 중 하나이다. 이는 연령이 비교적 많은 기업과 비교할 때, 신생기업은 보편적으로 쉽게 사멸하거나 혹은 사멸 가능성이 더 크다는 것을 의미한다. 여러 연구에서 신생기업의 생존불리성을 유발하는 원인을 다양하게 제시하고 있다.

스틴치콤(Arthur Stinchcombe)[45]은 신생기업이 연령이 많은 기업보다 생존에 불리하여 더 높은 사멸률을 보이는 이유를 다음과 같은 네 가지 측면에서 설명했다.

  • 첫째, 신생기업은 새로운 역할 수행에 필요한 지식과 기술을 배워야 하는데, 이 과정에서 큰 실수를 저지를 가능성이 높다.
  • 둘째, 신생기업은 아직 정당성이 확립되지 않아 경영 효율이 낮아질 수 있다.
  • 셋째, 운영을 위해 외부와의 광범위한 관계 구축이 필요하지만, 고객이나 공급업자 등 외부 이해관계자와의 신뢰가 부족하여 사회화 과정에서 불리함을 겪는다.
  • 넷째, 신생기업은 견고한 고객 관계를 빠르게 구축하기 어려워, 두터운 고객층을 확보한 기존 기업과의 경쟁에서 불리한 위치에 놓인다.


스틴치콤 이후[45] 여러 학자들이 이 문제를 연구했다. 예를 들어, 해넌과 프리먼[34]은 환경 선택 과정에서 신뢰도와 예측 가능성이 높은 기업이 생존에 유리하다고 보았다. 환경은 안정적이고 신뢰할 수 있는 기업을 선호하는 경향이 있기 때문에, 업적이 불안정하고 정당성이 부족한 신생기업은 자원 확보에 어려움을 겪으며 쉽게 도태될 수 있다는 것이다. 이러한 기업의 능력과 미래에 대한 약속은 환경 내 주요 요소들로부터 의심과 불신을 받기 쉽다.

싱(Jitendra V. Singh)과 럼스덴(Charles J. Lumsden)[46]은 신생기업의 불리성을 유발하는 주요 원인을 두 가지로 보았다.

  • 첫째, 새로운 역할에 필요한 지식과 경험을 배우는 데 비교적 긴 시간과 노력이 필요하다는 점.
  • 둘째, 학습 과정에 상당한 양의 자원 투입이 필요하다는 점.


이 외에도 다이크(Lorraine S. Dyke), 피셔(Eileen M. Fischer), 로이버(A. Rebecca Reuber)[47], 쇼운지(Linda B. Shonesy), 걸브로(Robert D. Gulbro)[48] 등은 신생기업이 종종 자신의 사업과 산업 환경에 대한 이해가 부족하며, 이러한 경험과 지식 부족이 경영 실패의 중요한 원인이 된다고 지적했다. 나아가 신생기업은 적합한 관리 방식, 조절 능력, 관리 경험 등 기업 운영에 필요한 특유의 능력이 부족한 경우가 많으며, 이는 경영 실패의 중요한 원인으로 작용한다.

종합하면, 신생기업이 연령이 많은 기업에 비해 쉽게 사멸하는 이유는 주로 안정적인 정당성 있는 지위 부족, 외부로부터 충분한 재정적 자원 확보의 어려움, 광범위한 환경에 대한 적응 능력 미비, 제한적인 학습 능력과 환경에 대한 영향력 등에 기인한다. 또한, 낮은 사회적 지위로 인해 구성원들이 새로운 역할에 적응하기 어렵고, 외부 경제 변동, 경쟁 심화, 예측 불가능한 기술 변화 등 외부 제약에 쉽게 노출된다. 반면, 오래된 기업은 신용, 상품 유통 경로, 제품 라인 등에서의 우위를 이용하여 신생기업에게 경쟁 압력을 가하기 쉽다.[40]

조직의 사망 위험이 해당 조직의 연령과 어떻게 관련되는지에 대한 연구에서는 다음과 같은 몇 가지 패턴이 발견되었다.

  • '''신생의 불이익''' (Liability of newness): 실패 위험이 초기에 높지만 조직이 나이가 들어감에 따라 감소하는 패턴이다. 이는 위에서 설명한 신생기업의 여러 불리한 조건들과 직접적으로 연관된다.
  • '''청소년기의 불이익''' (Liability of adolescence): 조직이 초기에 외부 구성원의 지원이나 초기 자금 지원 등으로 실패로부터 보호받아 사망 위험이 낮지만, 이러한 초기 자원이 고갈되면 사망 위험이 급증했다가 이후 신생의 불이익 패턴처럼 점차 감소하는 패턴이다.
  • '''노화의 불이익''' (Liability of senescence): 조직 연령이 증가함에 따라 실패 위험이 증가하는 패턴이다. 이는 조직 노화로 인한 내부 비효율성('노쇠의 불이익') 또는 환경과의 외부적 부조화 증가('진부화의 불이익') 때문일 수 있다.

5. 9. 2. 성장기의 생존불리성

1990년대 이후 조직생태학 연구는 신생기업의 생존 문제에 새로운 관점을 제시했다. 기존의 '신생의 불이익' 개념에 기업 생장주기 요소를 더해 성장기의 생존불리성이라는 개념이 등장했다.[40] 이는 기업이 설립 초기 단계를 지나 성장하는 과정에서 겪게 되는 특수한 어려움을 설명한다.

기업의 생존에는 신뢰성(Reliabilityeng)과 예측가능성(Accountabilityeng)이 중요한 요소로 작용한다.

  • 신뢰성은 기업이 약속한 품질의 상품이나 서비스를 꾸준히 제공할 수 있는 능력이다. 특히 외부 환경이 불안정할 때, 높은 신뢰도는 외부 이해관계자들의 인정을 얻고 기업의 생존 가능성을 높이는 데 유리하다.
  • 예측가능성은 기업이 자원을 어떻게 활용할지 결정하는 과정을 일관성 있게 유지하고 복제할 수 있는 능력이다. 이를 위해서는 합리적인 자원 배분과 조정을 보장하고, 연속성을 가진 제도와 규칙을 확립하는 것이 필요하다.

이 두 가지 요소는 기업 구조의 안정성과 지속 가능성을 보장하는 기반이 된다.

독일의 학자 Josef Brüderle|요제프 브뤼델레deu와 Rudolf Schüßler|루돌프 쉬슬러deu는 신생기업이 보유한 초기 자원의 양이 성장기 사멸률에 큰 영향을 미친다고 주장했다.[49] 신생기업은 초기 자원의 수준에 따라 설립 후 1년에서 15년 사이에 사멸률이 최고조에 달하며, 이후 시간이 흐르면서 점차 사멸률이 낮아지는 경향을 보인다. 이러한 현상은 성장기의 생존불리성이 기업 연령과 사멸률 간의 관계에서 역 U자형 패턴을 나타내는 것으로 설명된다.

Mark Fichman|마크 피치먼eng과 Daniel A. Levinthal|대니얼 레빈탈eng 역시 유사한 관점을 제시하며, 초기 자원이 신생기업의 사멸률을 일시적으로 낮춰주는 '밀월기'(honeymoon periodeng)를 제공한다고 보았다.[50] 하지만 이 초기 자원이 점차 소진되면서 밀월기가 끝나면, 기업의 사멸률은 급격히 상승하여 최고점에 도달한 후 다시 점차 감소하는 패턴을 보인다. 즉, 기업은 설립 초기에는 비교적 안정적인 상태를 유지하다가 성장기에 접어들면서 가장 높은 폐업 위험에 직면하고, 이 시기를 극복하면 생존 가능성이 다시 높아진다는 것이다.[40]

조직의 사망 위험이 해당 조직의 연령과 어떻게 관련되는지도 광범위하게 연구되었다. 조직 생태학자들은 여기서 다음과 같은 몇 가지 패턴을 발견했다.

  • '''신생의 불이익''': 여기서는 실패 위험이 처음에는 높지만 조직이 나이가 들어감에 따라 감소한다.
  • '''청소년기의 불이익''': 조직이 외부 구성원들의 지원과 초기 자금 지원으로 인해 실패로부터 보호받기 때문에 사망 위험은 처음에는 낮다. 그러나 이러한 초기 자원이 고갈되면 사망 위험이 급증한 다음 신생의 불이익 패턴을 따른다. 이 패턴이 '성장기의 생존불리성' 개념과 밀접하게 연관된다.
  • '''노화의 불이익''': 여기서는 조직 연령이 증가함에 따라 실패 위험이 증가한다. 이는 '노쇠의 불이익'(조직 노화로 인한 내부 비효율성) 또는 '진부화의 불이익'(환경과의 외부적 부조화 증가) 때문일 수 있다.

5. 9. 3. 성숙기의 생존불리성

기업의 사멸률(mortality rate)과 연령 사이의 관계에는 성숙기의 생존불리성이라는 관점도 존재한다. 이는 기업이 일정 연령 이상이 되어 성숙기에 진입하면, 오히려 사멸률이 다시 높아지는 경향을 설명하는 개념이다.[51][34] 초기 신생의 불이익 단계를 극복하고 생존율이 높아졌던 기업이라도, 성숙기에 이르면 여러 요인으로 인해 생존에 다시 어려움을 겪을 수 있으며, 이로 인해 기업의 사멸률 곡선은 U자 형태를 보이기도 한다.

성숙기의 생존불리성을 초래하는 주요 원인으로는 구조적 관성(structural inertia)과 고액의 간접 비용(overhead cost)이 지목된다.[51][34]

  • 구조적 관성: 기업의 연령이 증가하고 내부 규정 및 제도가 정형화되면서 조직이 경직되는 것을 의미한다. 이는 외부 환경 변화에 대한 반응과 조정 능력을 저하시켜 생존에 불리하게 작용한다. 신뢰성과 책임성을 확보하는 과정에서 발생하는 부작용으로 볼 수도 있으며, 변화 자체를 어렵게 만든다.[2]
  • 고액의 간접 비용: 구조적 관성과 연관되어 발생하는 비용 문제이다.


구조적 관성을 유발하는 요인은 다음과 같이 내부적 요인과 외부적 요인으로 나눌 수 있다.[40][2]

  • 내부적 요인:
  • 매몰 비용: 설비, 공장, 인력 등에 대한 기존 투자는 쉽게 회수하거나 다른 용도로 전환하기 어렵다.
  • 정보 제약: 기업 외부의 정보를 얻거나 새로운 정보 통로를 만드는 데 어려움을 겪으며, 의사결정에 필요한 정보가 불확실하거나 불완전하다.
  • 내부 정치 및 저항: 구조조정은 기업 내부의 역할과 자원 재분배를 동반하므로 기존의 균형을 깨뜨리고 내부 구성원들의 저항을 유발하기 쉽다.
  • 조직 문화 및 관행: 기존의 경험을 통해 형성된 공동의식, 관리 규범, 관례 등은 변화에 대한 저항으로 작용한다.

  • 외부적 요인:
  • 법률 및 정책적 장벽: 특정 산업으로의 진입 또는 퇴출에 법률적, 재정적 장벽이 존재할 수 있다.
  • 정당성: 기업이 새로운 활동이나 구조로 변화하려 할 때, 외부로부터 새로운 정당성을 확보하고 유지하는 것이 어려울 수 있다. 기존의 정당성이 오히려 변화의 발목을 잡기도 한다.
  • 외부 정보 접근성: 환경 변화에 대한 정확하고 시의적절한 정보를 얻기 어려울 수 있다.


이러한 관성과 변화에 대한 저항은 조직 적응을 어렵게 만든다. 조직생태학에서는 조직 수준의 적응에는 한계가 있으며, 환경 변화에 따른 산업 구조의 변화는 주로 기존 조직의 사멸률 증가와 새로운 조직의 진입 및 선택적 교체를 통해 이루어진다고 본다.[2] 따라서 성숙기의 생존불리성은 조직의 설립 및 사망률을 이해하는 데 중요한 개념이다.

6. 조직에 대한 진화적 접근

조직생태학은 생물학의 진화론과 경제학의 진화적 이론에서 영향을 받았다.[34][53][54][55] 특히 경제학의 진화적 이론과 비교될 때 유사점과 차이점이 드러난다.[52][1]

이 두 이론 사이의 주요 유사점은 다음과 같다.[1]


  • 첫째, 조직 루틴(organizational routine)의 중요성과 조직의 적응 능력에는 한계가 있음을 강조한다.
  • 둘째, 분석 단위를 개별 조직보다는 조직 인구(population) 또는 시스템 전체 수준으로 설정한다.
  • 셋째, 조직의 생존과 변화에 있어 환경에 의한 선택이 중요하다고 본다.


조직생태학은 환경이 특정 '조직 형태(organizational form)'를 선택한다는 점에서 다윈주의(Darwinism)적 관점을 취한다.[8] 이는 해넌(Hannan)과 프리먼(Freeman) 등이 자연 선택(natural selection)과 유사한 과정, 즉 환경에 적합한 조직이 생존하고 그렇지 못한 조직은 도태되는 과정이 조직 세계에서도 일어난다고 본 것과 연결된다.[23] 이 관점에서는 조직 구조에 변이(variation)가 발생하면, 환경과의 적합성에 따라 선택(selection)되거나 도태되며, 선택된 형태는 제도화되어 보존(retention)된다고 설명한다.[25]

반면, 넬슨(Nelson)과 윈터(Winter) 등이 제시한 경제학의 진화 이론은 조직이 학습과 적응을 통해 획득한 특성, 즉 '루틴(routine)'을 발전시키고 이것이 선택의 대상이 된다는 점에서 라마르크 학설(Lamarckism)에 더 가깝다고 평가받는다.[52] 즉, 조직생태학은 환경 선택의 대상을 '조직 형태'로 보는 반면, 진화 경제학은 '루틴'으로 본다는 점에서 차이가 있다.[1]

조엘 바움과 Arjen van Witteloostuijn|아르연 판 피텔로스테인nld 같은 학자들은 이 두 연구 흐름이 서로에게서 배울 점이 있으며 상호 보완하며 발전할 가능성이 있다고 주장하기도 했다.[56]

7. 조직생태학의 전략

조직생태학에서는 조직의 전략을 두 가지 기준으로 나누어 분석한다. 첫 번째 기준은 사업 영역으로, 전문화 전략(specialism)은 좁은 활동 영역에 집중하는 반면, 다각화 전략(generalism)은 상대적으로 넓은 활동 영역을 가진다.[22][8] 두 번째 기준은 자원 활용 전략으로, 기업이 새로운 시장 기회에 얼마나 빠르게 대응하는지를 기준으로 한다. 선발 전략(early-entrant)은 신속하게 시장에 진입하는 전략이며, 후발 전략(late-entrant)은 상대적으로 늦게 진입하는 전략이다.

이 두 가지 기준을 조합하면 다음과 같은 4가지 조직 전략 유형이 나타난다.[28][58]

조직생태학의 4가지 전략 유형[28][58]
기준전문화 (좁은 활동 영역)다각화 (넓은 활동 영역)
선발 전략 (신속 대응)선발전문화전략 (ES)선발다각화전략 (EG)
후발 전략 (신중 대응)후발전문화전략 (LS)후발다각화전략 (LG)



이러한 전략 분류는 마일즈와 스노우(Miles and Snow)의 전략 분류(Entrepreneur / Prospector / Defender / Analyzer)를 일부 수정한 것과 유사한 측면이 있다.[59]

기존의 조직생태학 연구에서는 이러한 전략 유형을 활용했지만[28][60], 조직의 전략이 변하지 않는다고 가정했기 때문에 전략 변화가 조직의 생존이나 소멸에 미치는 영향을 깊이 연구하지 못했다. 특정 환경 조건에서 어떤 전략이 유리한지에 대한 연구는 있었으나, 이 역시 전략이 변할 수 있다는 가능성을 충분히 고려하지는 않았다. 최근 데이비드 케첸(David J. Ketchen), 제임스 토마스(James B. Thomas), 찰스 스노우(Charles C. Snow) 등의 연구에서는 앞으로 조직 전략의 변화 가능성을 염두에 두고, 이러한 변화가 조직의 성과에 어떤 차이를 가져오는지 연구할 필요가 있다고 지적했다.

전략 변화는 조직 내부의 구조적 관성 때문에 제약을 받을 뿐만 아니라, 변화 자체가 위험을 동반하기 때문에 신중한 접근이 필요하다. 조직이 처한 환경과의 적합성은 전략 변화의 발생 정도와 방향에 영향을 미칠 수 있으며, 전략 변화의 결과 역시 변화된 전략 내용과 환경 간의 적합성에 따라 달라질 것이다.[16]

참조

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