다양성관리
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1. 개요
다양성 관리는 조직 내에서 다양한 배경을 가진 개인들을 포용하고 관리하는 것을 의미하며, 이는 문화 다양성의 정도에 따라 단일 조직, 다원 조직, 다문화 조직으로 분류된다. 다양성은 더 나은 의사 결정, 창의성 및 혁신을 통해 조직의 경쟁력을 높이는 이점을 제공하지만, 문화 동화의 어려움, 의사 소통 오류 등의 과제도 존재한다. 다양성 확보를 위한 전략에는 자유주의적 변화, 급진적 변화, 변혁적 변화가 있으며, 최고 경영진의 헌신과 측정 가능한 결과를 통해 다양성 포용 이니셔티브를 구현해야 한다.
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2. 다양성의 분류
테일러 콕스 주니어(Taylor Cox Jr.)는 조직 내 문화 다양성의 발전 수준과 통합 정도에 따라 조직을 세 가지 유형으로 분류하였다.[7] 이 분류는 조직이 다양성을 어떻게 수용하고 관리하는지를 이해하는 데 중요한 틀을 제공한다. 세 가지 유형은 다음과 같다.
- 단일 조직 (Monolithic Organization): 구조적 통합 수준이 낮고 소수 집단의 참여가 제한적인 조직.[7] 형평성과 포용성이 동반되지 않은 다양성은 실질적인 의미를 갖기 어려우며, 때로는 형식적인 구색 맞추기, 즉 '상징적인 존재'로 인식될 수 있다.[8]
- 다원 조직 (Plural Organization): 단일 조직보다 다양성이 높고 소수 집단의 참여를 증진하려는 노력을 보이는 조직.[7]
- 다문화 조직 (Multicultural Organization): 다양성을 존중하고 가치 있게 여기며, 이를 조직 운영에 적극적으로 활용하는 조직.[10]
이러한 분류 외에도 직장 다양성은 성별 구성을 기준으로 단일 성별 조직과 혼합 성별 조직으로 나누어 볼 수도 있다.[9]
2. 1. 단일 조직
테일러 콕스 주니어(Taylor Cox Jr.)는 문화 다양성 개발 수준에 따라 조직을 세 가지 유형으로 분류했는데, 단일 조직은 그중 하나이다.[7]단일 조직은 구조적 통합, 즉 조직 내 서로 다른 문화 집단 구성원의 존재 비율이 매우 낮은 상태를 특징으로 한다. 이러한 조직에는 소수 집단 구성원이 일부 포함될 수 있지만, 리더십이나 권력을 가진 중요한 자리에는 거의 배치되지 않는다.[7] 이는 조직 내 권력이 특정 집단에 집중되어 있음을 시사한다.
다양성, 형평성 및 포용성(DE&I)의 관점에서 볼 때, 단일 조직은 다양성 자체가 부족할 뿐만 아니라, 설령 소수의 다양한 구성원이 존재하더라도 형평성과 포용성이 동반되지 않으면 그 의미가 퇴색되기 쉽다. 형평성과 포용성이 결여된 다양성은 흔히 '상징적인 존재'에 불과한 것으로 평가받는다.[8]
2. 2. 다원 조직
다원 조직은 단일 조직보다 더 다양한 구성원을 가지고 있으며, 지배적인 집단과 다른 문화적 배경을 가진 사람들을 더 포용하기 위한 조치를 취한다. 이러한 유형의 조직은 소외된 입장에 있는 사람들에게 승진 및 리더십 기회를 장려하기 위해 권한을 부여하려고 한다.[7]2. 3. 다문화 조직
테일러 콕스 주니어(Taylor Cox Jr.)는 문화 다양성 개발 수준에 따라 조직을 세 가지 유형으로 분류한다: 단일 조직, 다원 조직, 다문화 조직이다.[7]- 단일 조직: 조직 내 다른 문화 집단 구성원의 비율이 매우 낮다. 소수 집단 구성원이 직원으로 존재할 수는 있지만, 리더십이나 권력 구조에서는 찾아보기 어렵다.[7] 다양성, 형평성 및 포용성(DE&I)은 서로 연관된 개념이지만, 형평성과 포용성이 결여된 다양성은 종종 형식적인 구색 맞추기(상징적 존재)로 여겨질 수 있다.[8]
- 다원 조직: 단일 조직보다 구성원의 다양성이 높으며, 주류 집단과 다른 문화적 배경을 가진 사람들을 포용하려는 노력을 보인다. 소외된 위치의 구성원들에게 승진 및 리더십 기회를 제공하여 권한을 부여하고자 한다.[7]
- 다문화 조직: 다양한 문화 집단이나 성별의 구성원을 포함할 뿐만 아니라, 이러한 다양성 자체를 중요한 가치로 여긴다. 집단사고를 방지하기 위한 수단으로 건전한 내부 갈등을 장려하는 것이 특징이다.[10]
다문화 조직의 운영 원리는 다양성이 기업의 매출 증대와 발전에 기여하고 경쟁 우위의 원천이 된다는 인식에 바탕을 둔다. 다양성을 통해 다음과 같은 분야에서 강점을 가질 수 있다고 여겨진다.
| 분야 | 기대 효과 |
|---|---|
| 자원 획득 | 폭넓은 인재 확보 |
| 마케팅 | 다양한 고객층 공략 및 이해도 증진 |
| 창의성 및 문제 해결 | 여러 관점을 통한 혁신 아이디어 도출 |
| 시스템 유연성 | 변화하는 외부 환경에 대한 적응력 강화 |
다양성은 더 나은 의사 결정 및 문제 해결 능력 향상,[11] 제품 개발로 이어지는 더 큰 창의성과 혁신, 그리고 다양한 고객층을 대상으로 하는 효과적인 마케팅 등 여러 이점을 제공하는 것으로 여겨진다.[7][12] 또한 조직이 글로벌 시장에서 경쟁하는 능력을 향상시킨다는 주장도 있다.[13] 단순히 기업 내 다양성을 인식하는 것만으로도 조직 내 다양한 인재들을 연결하는 데 도움이 될 수 있다.[14][15] 그럼에도 불구하고, 과거에는 다양성이 가져오는 경쟁 우위에 대한 결정적인 증거가 부족하다는 시각도 존재했다.[16][17][18][19]
조직이 포용적인 환경을 만들려고 할 때 주요 과제 중 하나는 지배 집단 외 구성원들에 대한 동화 압력이다. 조직 내 헤게모니 구조를 강화하는 권력, 이념, 담론 등은 지배 집단의 영향력을 유지하는 데 기여하며[24], 조직의 상징이나 의식, 이야기 등 다양한 요소가 이를 뒷받침한다.[24]
기업의 다양성 관리에 대한 세 가지 접근 방식을 구별할 수 있다: 자유주의적 변화, 급진적 변화 및 변혁적 변화.[32]
최근에는 다양성이 단순히 이점을 넘어 사업 성장 자체를 이끄는 핵심 동력으로 주목받고 있다.
다양성 관리는 개인, 인간관계, 조직이라는 세 가지 차원에서 이루어진다. 이는 특정 집단(예: 여성, 소수자)에게만 적응을 요구하는 것이 아니라, 조직 문화 전반의 변화와 모든 구성원의 적극적인 참여를 필요로 함을 의미한다. 특히 최고 경영진과 인사 부서는 교육 및 지도를 통해 이러한 변화를 주도적으로 지원해야 한다.
다양성은 흔히 인종이나 성별에 국한된 문제로 인식되기 쉽지만, 실제로는 소수 민족을 포함한 국적, 종교, 장애 유무, 성적 지향, 연령 등 개인이나 집단 간의 차이를 유발할 수 있는 모든 요소를 포괄하는 넓은 개념이다.
효과적인 다양성 관리는 미리 정해진 절차나 수치 목표 달성에 집중하기보다는, 실제 운영 과정에서 문제점을 발견하고 해결책을 모색하는 장기적인 관점을 중시한다.
3. 다양성의 이점
하지만 최근 연구들은 다양성의 긍정적 효과를 뒷받침하고 있다. 2024년 발표된 연구에 따르면, 기업 성과 측정의 일반적인 척도인 주식 수익률을 분석한 결과, 주요 기업의 노동력 성별 다양성과 재무 성과 간에 유의미한 인과 관계가 있는 것으로 나타났다.[20][21][22] 스콧 페이지(Scott Page)의 팀워크에 대한 수학적 모델링 연구 역시 이러한 관점을 지지한다. 페이지의 모델은 다양한 배경과 관점을 가진 이질적인 팀이 여러 유형의 과제에서 동질적인 팀보다 일관되게 더 나은 성과를 낸다는 것을 보여주었다.
그러나 페이지는 팀 다양성이 항상 단순하지 않으며, 생각과 아이디어의 다양성을 존중하는 포용적인 환경을 만드는 데 어려움이 따른다고 지적한다. 예를 들어, 그는 "정체성이 다양한 집단이 동질적인 집단보다 더 나은 성과를 내는지에 대한 증거는 모든 수준에서 혼재되어 나타난다"고 말하며, 국가 수준에서는 선진 경제에서 민족 다양성이 긍정적이지만 개발도상국에서는 갈등 요인이 될 수 있고, 도시 수준에서도 비슷한 양상이 나타난다고 설명한다. 즉, 인지적 다양성은 혁신을 촉진하지만, 선호도의 다양성은 갈등을 유발할 수 있다는 것이다(14쪽). 또한 그는 "정체성의 다양성 자체가 신비로운 집단 지성을 발현시켜 동질적 집단보다 더 나은 성과를 낼 것이라고 생각할 논리적 근거는 없다"(326쪽)고 덧붙였다.
다양성으로부터 이점을 얻고 조직 경쟁력을 유지하며 성공적인 비즈니스를 이끌기 위해서는 인종, 소수 민족을 포함한 국적, 종교, 장애 유무, 성별, 성적 지향, 연령 등 외형적 차이뿐만 아니라 인지 스타일, 신념, 경험 등 내면적 차이를 포함한 모든 측면을 아우르는 포괄적인 전략이 필요하다.[23] 다양성에 기반한 경영은 자원 획득, 마케팅, 창의성, 문제 해결, 시스템 유연성 등의 영역에서 우위를 제공하며, 최근에는 사업 성장 자체를 촉진하는 기회로도 인식되고 있다. 이는 단순히 특정 집단(예: 여성, 소수자)에게만 적응을 요구하는 것이 아니라, 조직 문화 전체와 구성원 모두의 참여를 통해 이루어져야 하며, 특히 최고 경영진과 인사 담당자의 적극적인 지원과 지도가 중요하다. 다양성 관리는 미리 정해진 절차나 수치 목표 달성에 그치는 것이 아니라, 실제 활동 과정에서 문제점을 발견하고 해결책을 찾아가는 장기적인 관점에서 접근해야 한다.
한 실험 연구에서는 남녀 혼합 그룹이 남성만으로 구성된 그룹이나 여성만으로 구성된 그룹보다 특정 과제에서 더 뛰어난 성과를 보였다는 결과가 보고된 바 있다. 또한 경영사 연구에 따르면, 급변하는 경영 환경 속에서 다양한 인재 풀을 확보한 조직이 그렇지 않은 조직보다 높은 적응력과 생존율을 보였다. 이는 소위 '금붕어빵'처럼 유사한 배경의 인재만을 선호하는 획일적인 채용 방식이 조직의 변화 대응력을 약화시킬 수 있음을 시사한다. 젊은 시기에 해외 자회사에서 관리직을 경험한 인재가 본사의 다양성 증진 노력에 더 잘 적응할 수 있다는 가설도 제기되지만, 아직 확립된 연구 성과는 없다.
4. 다양성의 과제
지배 집단에 속하지 않은 개인이 관리직으로 채용되거나 승진할 때, 기존의 사회적으로 구성된 조직 규범과 문화적 다양성을 수용하는 것 사이에서 긴장이 발생하기도 한다. 일부에서는 직장 내 문화적 다양성이 오히려 대인 관계 갈등을 증가시킬 수 있다고 주장하기도 한다. 이러한 개인들은 종종 자신의 차이점을 인정받기보다는, 조직 내 특권 집단에 편입되기 위해 필요한 특성을 따르도록 요구받거나 유도된다.[12][25] 학술 연구에 따르면, 동화된 개인은 직장에서 자신의 진정한 모습을 표현할 기회를 박탈당하고, 일상적인 상호작용 속에서 자신의 중요한 부분을 억압해야 할 수 있다. 이질적인 환경에 적응하기 위해 과도한 에너지를 소모하게 되면 정작 업무에 집중할 에너지가 부족해지며, 이는 개인의 실패 가능성을 높일 뿐만 아니라 조직 전체의 생산성 저하로 이어질 수 있다.[13] 결과적으로, 다양한 인력을 관리하는 것은 동질적인 인력을 관리할 때보다 더 많은 노력을 요구할 수 있다.
다양한 인구 집단을 효과적으로 관리하는 것 역시 중요한 과제이다. 다양성 관리는 단순히 사람들 간의 차이를 인지하는 것을 넘어선다.[26] 매우 다양한 구성원으로 이루어진 팀은 동기 부여나 관리가 더 어려울 수 있다는 지적이 있다. 특히, 조직 내 의사소통 오류는 주요 문제점으로 꼽힌다. 연구에 따르면 문화 간 차이는 의사소통 과정에서 오해를 불러일으킬 수 있으며[27], 이는 다양한 인력 관리를 더욱 어렵게 만든다. 사람마다 경험하는 방식이 다르기 때문에 메시지의 의미를 완전히 동일하게 공유하기는 어렵고, 같은 언어를 사용하더라도 모국어 사용자와 비모국어 사용자는 정보를 다르게 해석할 수 있다.[28] 이러한 문제를 극복하고 효과적인 의사소통을 위해서는 자기 감시, 공감, 전략적 의사 결정과 같은 역량이 필요하며, 즉흥적으로 자신의 생각을 표현하는 능력 또한 중요한 얼라이십 기술로 여겨진다.[29]
직원들, 특히 소외된 집단에 속한 구성원들이 자신의 목소리를 낼 수 있도록 지지하는 문화를 유지하는 것도 또 다른 과제이다. 조직이 반대 의견을 용납하지 않는 분위기라면, 직원들은 보복을 두려워하여 침묵하거나[30], 온라인 포럼이나 비공식 모임 등 대안적인 경로를 통해 우려와 불만을 표출할 수 있다.[31] 이러한 기회를 통해 반대 의견을 표명함으로써 개인들은 집단적 지지를 모으고, 소외된 구성원들에게 변화를 촉발할 수 있는 집단적 목소리를 형성하는 과정을 시작할 수 있다.[30]
또한, 비정형적이거나 소규모 인원으로 단기간에 진행되는 프로젝트의 경우, 다양한 문화적 배경을 가진 구성원들의 문제 해결 방식이나 의사 결정 방식의 차이가 표면화되어 프로젝트 실패로 이어질 위험이 있다. 물론, 다양성에 대한 이해와 관리 능력이 뛰어난 팀은 동질적인 팀보다 우수한 성과를 낼 수도 있지만, 그렇지 못할 경우 어려움이 따를 수 있다. 반면, 동질적인 팀은 안정적인 성과를 내는 경향이 있지만, 종종 평범한 결과에 그치는 경우가 많다.
한국의 경우, 대부분의 조직에서 업무가 한국어 중심으로 이루어지기 때문에 외국인 인력을 고용하고 활용하는 데 현실적인 어려움이 존재한다. 이는 특히 일본과 같이 자국어 중심의 업무 환경을 가진 국가들에서 공통적으로 나타나는 문제이기도 하다. 저출산 고령화로 인한 인력 부족 문제를 해결하기 위해 외국인 고용이 필요하지만, 언어 장벽으로 인해 비숙련 노동자나 극소수의 언어 능통자 외에는 채용이 어렵고, 기존 구성원들의 외국어 능력 향상도 더딘 실정이다. 이러한 언어 장벽은 다양성 확보를 가로막는 중요한 과제로 작용한다.
5. 다양성 확보 전략
5. 1. 자유주의적 변화
자유주의적 관점에서는 모든 개인이 사회적 보상을 위해 자유롭고 동등하게 경쟁할 수 있을 때 기회 균등이 실질적으로 보장된다고 본다. 이러한 자유주의적 변화 모델의 목표는 오직 성과만을 기준으로 우수한 인재를 채용하는 공정한 노동 시장을 만드는 것이다. 이를 위해 공식적인 규칙 체계를 마련하고, 정책 입안자들은 누구도 차별받지 않도록 이 규칙을 모두에게 공평하게 적용할 책임을 진다. 따라서 자유주의적 변화 접근 방식은 법과 규정 준수를 강조하며, 이를 지키지 않을 경우 법적 처벌을 받게 된다.
하지만 자유주의적 관점에는 한계도 존재한다. 공식적인 규칙만으로는 직장 내의 모든 측면을 다루기 어렵다는 점이다. 왜냐하면 업무 현장에는 친목 단체, 숨겨진 기록, 그리고 대체적인 비공식적인 의사 소통 채널 등과 같이 비공식적인 요소들이 늘 존재하기 때문이다.[33][34]
5. 2. 급진적 변화
급진적 변화는 자유주의적 접근 방식과 달리, 특정 집단의 할당제 등을 통해 조직 내 인구 구성에 직접적으로 개입하는 것을 목표로 한다. 이러한 접근 방식은 단순히 규칙을 만드는 것보다 실제적인 결과, 즉 소수 집단의 대표성 확대를 더욱 중시한다.[34] 급진적 변화의 핵심 도구 중 하나는 할당제로, 이는 특정 집단의 비율을 의도적으로 높이기 위해 기업이나 국가 기관에서 설정하는 경우가 많다.
할당제 도입에 대해서는 다음과 같은 찬반 양론이 존재한다.
스웨덴의 국회 의석 할당제는 할당제를 통해 급진적 변화를 성공적으로 이끈 긍정적인 사례로 평가받는다.[36] 스웨덴 의회는 여성 의원이 전체 의석의 최소 30% 또는 40%를 차지하는 '임계 소수'(critical mass)를 확보하도록 할당제를 도입했다. 이 제도 도입 이후, 스웨덴 의회 내 여성 의원의 비율은 설정된 할당 목표치를 넘어 크게 증가했다. 현재 스웨덴 의회 여성 의원 비율은 47%에 달하며, 이는 세계 평균인 19%와 비교할 때 매우 높은 수치이다.
5. 3. 변혁적 변화
변혁적 변화는 단기적인 필요와 장기적인 해결책 모두를 아우르는 기회균등 의제를 포함한다.[37] 단기적으로는 채용, 승진, 편견 없는 의사소통과 같은 절차에서 발생하는 편견을 최소화하기 위한 새로운 조치를 시행하는 데 초점을 맞춘다. 그러나 장기적으로는 조직 전체의 근본적인 변화를 목표로 하는 프로젝트로 간주된다. 이 접근 방식은 조직 내에 존재하는 권력 시스템을 인정하고, 평등 가치를 실현함으로써 기존의 헤게모니에 도전하고자 한다.[37]
변혁적 변화의 대표적인 예시 중 하나는 고령자 관리이다.[38] 일반적으로 젊은 직원은 더 혁신적이고 유연하다고 여겨지는 반면, 나이가 많은 직원은 더 높은 급여, 복리후생, 의료 비용 등과 관련되어 부정적인 인식을 받기도 한다.[39] 이러한 인식 때문에 회사는 젊은 직원을 고령 직원보다 선호하는 경향을 보일 수 있다. 변혁적 변화의 관점을 적용하면, 단기적인 개입을 통해 필요한 지원을 제공하는 동시에 장기적인 조직 문화 변화를 추구하게 된다.
단기적으로 조직은 연령에 따른 차별을 방지하기 위한 법률을 제정할 수 있다. 예를 들어, 한국의 고용상 연령 차별 금지법과 같은 제도가 이에 해당한다. 그러나 근본적인 해결책을 위해서는 고령 직원에 대한 부정적인 고정관념을 바꾸는 것이 필요하다. 즉, 고령 직원이 가진 풍부한 경험과 지식이 조직에 기여할 수 있다는 긍정적인 인식을 확산해야 한다.[40] 젊은 세대가 가져오는 혁신과 유연성의 장점과 고령 세대의 경험 및 지식의 가치를 균형 있게 활용하기 위해서는 다양한 연령대의 인력 구성이 이상적이다.[41] 변혁적 변화는 이러한 단기적인 해결책을 통해 조직이 더욱 포용적인 환경을 조성하는 데 필요한 깊이 있는 문화적 변화를 이끌어낼 시간을 확보하도록 돕는다.[41]
5. 3. 1. 다양성 증진 운동
2017년, PwC의 미국 회장 팀 라이언은 175명 이상의 최고위 임원들을 모아 'CEO 행동강령: 다양성 및 포용'™ 서약에 서명하도록 주도했다.[42] 이 서약은 직장 내 다양성을 증진하기 위한 기업들의 약속으로, 월마트, 스테이플스, 다우 케미컬, 시스코, 모건 스탠리 등 유명 기업의 임원들이 참여했다.[42] 2021년 기준으로, 제임스 머독, 톰 버트겐바흐, 잔 크레인, M. 패트릭 캐롤, 제임스 C. 포스터, 웨인 A.I. 프레데릭을 포함하여 2,000명 이상의 CEO가 이 서약에 동참했다.[43][44]
2020년 조지 플로이드 사망 사건 이후, 많은 기업들이 인종 형평성에 대한 노력을 강화하며 전담 다양성, 형평성 및 포용(DEI) 팀을 만들었다. 그러나 2024년 초 ''워싱턴 포스트''는 기업들이 사내 DEI 관련 직책(예: 조직 전체에서 DEI 원칙을 홍보하는 인사 부서 직원)을 줄이고, 해당 업무를 외부 컨설턴트에게 맡기는 경향이 나타나고 있다고 보도했다. DEI 관련 직무 수는 2023년 초 정점을 찍은 후 그해 5% 감소했으며, 2024년에는 추가로 8% 줄어들었다. 또한 DEI 담당자의 이직률은 다른 직책에 비해 약 두 배 높게 나타났다. 이러한 DEI 활동 축소는 인종 형평성 개선을 위한 조직적 노력에 대한 법적 문제 제기와 정치적 반대가 증가하는 흐름과 맞물려 나타나고 있다.[45]
6. 다양성 구현
의도적인 "다양성 프로그램"은 사람들이 서로 더 잘 일하고 이해하도록 돕는 데 도움을 줌으로써 지역 소비자 시장과 노동력의 급격한 인구 통계학적 변화에 직면한 조직을 지원할 수 있다.[12]
다양성 포용 이니셔티브는 최고 경영진의 헌신으로 시작해야 한다. 기존 문화를 다양성 포용의 문화로 바꾸려는 조직의 최고 리더의 헌신으로 다양성 변화 관리 프로세스가 성공할 수 있다. 이 프로세스에는 다양성 감사를 통해 조직의 현재 위치를 분석하고, 다양성 포용 전략에 맞춰 실행 계획을 수립하고, 이해 관계자 의견을 구하여 지원을 얻고, 측정 가능한 결과를 통해 개인의 책임을 묻는 것이 포함된다.[12][46]
다양성 관리의 주요 특징은 다음과 같다.
- 다양성이 기업의 매출과 발전에 기여하고, 경쟁력의 원천이 된다는 생각에 기반하고 있다. 구체적으로 다양성에 기반한 매니지먼트에서 우위가 있다고 여겨지는 분야에는 자원 획득, 마케팅, 창의성, 문제 해결, 시스템의 유연성 등이 포함되어 있다. 또한, 최근에는 사업의 성장 자체를 촉진하는 기회로 인식되고 있다.
- 개인, 인간 관계, 그리고 조직이라는 3가지 레벨을 대상으로 하고 있다. 즉, 여성이나 소수자에게만 적응을 강요하는 것이 아니라, 조직 문화와 모든 사람들이 이에 관여하는 것이 요구되고 있다. 특히 기업의 최고 경영자나 인사 담당자는 훈련 및 지도를 통해 적극적으로 지원하는 것이 필요해지고 있다.
- 인종이나 성별에 초점이 맞춰지기 쉽지만, 다이버시티는 인종을 비롯하여 소수 민족을 포함한 국적, 종교, 장애, 성별, 성적 지향, 연령 등의 외에도 개인이나 집단 간의 차이를 만들어낼 수 있는 모든 요소를 고려하고 있다.
- 다이버시티 매니지먼트는 미리 정해진 절차나 수치 목표가 아닌, 실제적인 활동의 과정에서 문제점과 해결책이 발견되는 것과 같은, 장기적인 관점이 중시되고 있다.
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